管理中如何善用團隊戰略

關(guān)于管理中如何善用團隊戰略

　　隨著(zhù)管理理論的演化、發(fā)展，人們逐漸意識到人本管理的重要性。重視人的因素，才能更好地發(fā)揮人的作用，為企業(yè)創(chuàng )出更輝煌的成績(jì)，而團隊管理正為這一觀(guān)念的具體實(shí)現提供了很好的工具。

　　團隊戰略力圖發(fā)現決定團隊表現差異的因素在什么地方，通過(guò)什么方式，團隊才能工作得最為出色，而高級管理層又應該怎樣提高團隊的效率。換句話(huà)說(shuō)，我們要發(fā)現在團隊工作的背后存在的基本規律.同時(shí)發(fā)現團隊和良好的業(yè)績(jì)表現是不可分割團，二者不能孤立地只取其一。

　　卡扎巴益和史密斯在國際知名的(團隊的智慧)一書(shū)中指出：每個(gè)公司都面對著(zhù)具體的工作業(yè)績(jì)的挑戰，對此，在高級管理層的手中，團體是一種最實(shí)際、最強大的載體。因此，高級管理層最重要的角色是關(guān)注企業(yè)的業(yè)績(jì)表現，并尋找開(kāi)發(fā)能夠實(shí)現這些目標的團隊形式。這意味著(zhù)他們必須發(fā)現團隊取得成就的潛在獨特優(yōu)勢，在團隊成為最佳工具的情況下能夠運用團隊戰略，并為了提高團隊的功效而促進(jìn)團隊基本規律的運作。這樣，企業(yè)的高級管理層能夠創(chuàng )造一種理想環(huán)境，使得團隊以及員工個(gè)人和企業(yè)整體能夠取得成績(jì)。

　　一、區別團隊與其它集團

　　大多數企業(yè)高層都提倡團隊工作，而且也應該如此。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽(tīng)、積極回應他人觀(guān)點(diǎn)、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價(jià)值觀(guān)念。這些價(jià)值觀(guān)念能幫助團隊發(fā)揮功效，同時(shí)提高個(gè)人以及組織整體的業(yè)務(wù)表現。團隊并不是指任何在一起工作的集團，如委員會(huì )、理事會(huì )以及行動(dòng)小組等。它們的區別在于工作成果，因此，可以這樣定義團隊：團隊是一些才能互補并為負有共同責任的統一目標和標準而奉獻的少數人員的集合。

　　團隊的核心是共同奉獻。沒(méi)有這一點(diǎn)，團隊只是松散的個(gè)人集合。這種共同奉獻需要有一個(gè)成員們能夠為之信服的目標。不論是“將供應商的功能轉變?yōu)閷ο�費者的優(yōu)質(zhì)服務(wù)”、“讓我們能夠為公司感到驕傲”，還是“證明所有孩子都一樣聰明”，可信目標是與成功及保持領(lǐng)先密不可分的。

　　成功的團隊也將他們的共同目標映射為具體的工作要求，比如將銷(xiāo)售商的退貨率減少50%，或是將畢業(yè)班的數學(xué)成績(jì)由60分提高到95分。事實(shí)上，如果一個(gè)團隊不能確定明確的具體工作目標，或是具體工作目標與整體目標毫無(wú)聯(lián)系，那么團隊成員會(huì )因此變得困感、渙散、表現平庸。其原因有以下3點(diǎn)：

　�、倬唧w的團隊業(yè)績(jì)目標能夠以一種不同子企業(yè)整體任務(wù)和個(gè)人工作目標的方式來(lái)定義工作產(chǎn)出。簡(jiǎn)單地每次例行公事般的集會(huì )決策不可能長(cháng)久維持團隊的優(yōu)秀業(yè)績(jì);

　�、诰唧w的團隊業(yè)績(jì)目標能夠增進(jìn)團隊內部明晰的溝通和建設性的碰撞;

　�、劬唧w目標的可行性能幫助團隊集中精力于如何獲得結果。

　　當一小群人決定將某項產(chǎn)品的成本下降10%，或是將某項產(chǎn)品銷(xiāo)售率提高到100%時(shí)，他們相對的頭銜、工資以及其它個(gè)人特性已經(jīng)不再重要。在那些成功的團隊中，每個(gè)成員如何為集體目標貢獻最大力量是人們關(guān)注的問(wèn)題，更為重要的是，人們關(guān)注的是業(yè)績(jì)目標本身，而不是個(gè)人的地位和利益。

　　二、團隊的類(lèi)型

　　團隊的操作規律對于所有團隊的成功是至關(guān)重要的。團隊一般可分為3種類(lèi)型：

　�、偬峁┳稍�(xún)意見(jiàn)的團隊;

　�、谏�產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的團隊;

　�、圬撠煿芾淼膱F隊。

　　每一類(lèi)團隊在實(shí)際操作中都面臨不同類(lèi)型的挑戰。

　　提供咨詢(xún)意見(jiàn)的團隊：這些團隊包括了特別行動(dòng)小組、項目集團、審計、質(zhì)量以及安全監督團。它們的任務(wù)是研究并解決特定的問(wèn)題。生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的團隊：這些團隊成員包括那些身處一線(xiàn)負責基本生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、操作、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)以及其它企業(yè)增值行為的人員。在決定此類(lèi)團隊如何發(fā)揮最大功效時(shí)，高級管理層應該集中精力于所謂的“企業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)”，也就是最直接決定企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)成本與價(jià)值的那些地方。如財務(wù)管理、顧客服務(wù)、產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)效率。如果“企業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)”依賴(lài)于多種技巧以及判斷能力的實(shí)時(shí)結合，那么團隊將是最佳選擇。負責管理的團隊：雖然許多企業(yè)領(lǐng)導將那些向他們匯報工作的團體稱(chēng)為團隊，然而事實(shí)很少如此。那些真正的團隊很少將自己作為團隊看待，因為他們是如此地投入于自己的工作。這樣的團隊可以在企業(yè)從上至下的任何職能和部門(mén)級別中出現。不論他們負責管理著(zhù)幾千員工還是幾名員工，只要他們管理著(zhù)某項業(yè)務(wù)、工程或者職能行為，他們都是負責管理的團隊。

　　三、團隊如何有效工作

　　在那些成功的團隊中，每個(gè)成員都承擔著(zhù)同等數量的工作，所有的成員，包括團隊領(lǐng)導在內，都要以具體方式為團隊的工作成果貢獻力量。這是驅動(dòng)著(zhù)團隊成績(jì)的情感邏輯的一個(gè)非常重要的因素。

　　除非能夠作為一個(gè)集體承擔責任，否則任何集團都不能算做真正的團體。如同集團目標和工作方式一樣，集體責任是對成員集體的考驗。比如，考慮一下“老板讓我負責”與“我們自己負責”之間的細微而重要的差別，前者可以過(guò)渡到后者，但是沒(méi)有后者則沒(méi)有團隊。

　　當面對需要集體努力而不是個(gè)人奮斗的挑戰時(shí)，象惠普以及摩托羅拉這樣的公司擁有一種根深蒂固的職業(yè)道德，使得團隊能夠有機地凝聚在一起。在這些公司中，共同責任的概念已經(jīng)成為一種常識，“同舟共濟”是他們的工作方式。

　　當人們?yōu)榱斯餐�的目標工作在一起時(shí)，信任和承諾會(huì )隨之而來(lái)。因此，擁有強烈集體使命感的團隊必將作為集體，為了團隊的業(yè)績(jì)表現共同承擔責任。這種集體責任感同樣可以產(chǎn)生豐厚的集體成果作為回報。

　　從另一方面看，單純?yōu)榱烁倪M(jìn)工作、交流、組織效率或者成功而組建的集團很難成為高效率的團隊。只有當設定了適當的目標之后，他們才會(huì )專(zhuān)注于目標以及實(shí)現目標的方式，或者，他們可以接受并與同事一起共同承擔責任。

　　在高效率、高產(chǎn)出的企業(yè)中，團隊將成為主要的工作單位。但是這并不意味著(zhù)團隊將取代個(gè)人努力或是正規的企業(yè)層級結構和體制。相反，團隊將加強現有的企業(yè)結構，在層級結構限制發(fā)揮最佳功效的地方，團隊都為企業(yè)提供了機遇。因此，新產(chǎn)品的革新需要在保留企業(yè)結構功能精華的同時(shí)，通過(guò)團隊方式去其糟粕。同樣，通過(guò)自我管理的團隊能在保留層級結構的管理和指導的同時(shí)，靈活自如地實(shí)現一線(xiàn)生產(chǎn)能力的提高。

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