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論戰略成本動(dòng)因分析在戰略成本管理中的應用
戰略成本動(dòng)因 分析 是從戰略高度對 企業(yè) 成本結構和成本行為進(jìn)行全面了解，找出引起成本變動(dòng)的因素，并通過(guò)不斷控制與完善，尋求降低成本以獲得長(cháng)期競爭優(yōu)勢的戰略途徑。成本動(dòng)因分析貫穿于戰略成本管理的始終，處于戰略成本管理的基礎地位。
一、戰略成本動(dòng)因分析的層次
戰略成本動(dòng)因分析，首先需要了解和識別戰略動(dòng)因，進(jìn)一步控制和利用成本動(dòng)因。戰略成本動(dòng)因包括結構性成本動(dòng)因和執行性成本動(dòng)因兩個(gè)層次。前者包括規模 經(jīng)濟 、整合程度、 學(xué)習 培訓、地理位置等；后者包括勞動(dòng)力組織、質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、企業(yè)內外部聯(lián)系、時(shí)機選擇等。 企業(yè)的成本從戰略上看，是由以上這些獨特的成本動(dòng)因來(lái)控制的，每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來(lái)源。選擇與己有利的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口，是企業(yè)競爭的一項基本策略。
二、戰略成本動(dòng)因分析與源流思想
戰略成本動(dòng)因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制 內容 的重點(diǎn)應該是成本發(fā)生的源流，因此成本控制措施的著(zhù)力點(diǎn)也應該是在成本發(fā)生的源流上。從業(yè)務(wù)流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此成本進(jìn)一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎條件。從空間即外部環(huán)境看，成本控制焦點(diǎn)應轉向企業(yè)戰略目標的實(shí)現，轉向企業(yè)內部資源與外部機會(huì )的最大限度利用。從時(shí)間上看，成本控制重點(diǎn)是事前成本控制，特別是利用先進(jìn)技術(shù)降低成本，也就是革新控制。這就要求立足于企業(yè)的基礎經(jīng)濟結構將環(huán)境信息注入系統的源頭，對潛藏于企業(yè)基礎經(jīng)濟結構中的結構性或執行性成本動(dòng)因作出選擇。 可見(jiàn)，使成本不斷降低的源泉來(lái)自于對成本所依托的基礎條件進(jìn)行不斷的改進(jìn)。技術(shù)裝備水平，工藝過(guò)程的改進(jìn)，產(chǎn)品結構與性能的變化，新技術(shù)、新材料的開(kāi)發(fā)和 應用 是成本降低的前提。
三、戰略成本動(dòng)因分析框架
戰略成本管理要求從企業(yè)長(cháng)期、整體的內外環(huán)境出發(fā)進(jìn)行成本管理。為此，我們首先要對戰略環(huán)境作出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎上對各動(dòng)因進(jìn)行選擇和分析，以作出戰略規劃；然后實(shí)施戰略，即加強對成本動(dòng)因的控制和管理；最后作出業(yè)績(jì)評價(jià)。戰略成本動(dòng)因分析應切入到成本內因細胞、結構性選擇與執行性技術(shù)運用中，其實(shí)質(zhì)在于戰略環(huán)境分析和戰略定位下的戰略成本管理功能的具體展開(kāi)與效用強化。
�。ㄒ唬⿷鹇原h(huán)境分析
首先應對企業(yè)的戰略環(huán)境進(jìn)行了解，也就是對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭環(huán)境等作出分析，充分認識企業(yè)的機遇和挑戰、優(yōu)勢和劣勢，可通過(guò)成本動(dòng)因分析對環(huán)境作出正確判斷。具體來(lái)說(shuō)：首先，確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動(dòng)因、競爭對手的優(yōu)勢成本動(dòng)因、自身及對手價(jià)值鏈中的動(dòng)因；然后，對戰略成本有利的因素和不利的因素進(jìn)行分析評價(jià)；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，我們就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰略動(dòng)因，控制不利的戰略動(dòng)因。
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企業(yè)采取不同的戰略定位，相應選擇不同的動(dòng)因控制重點(diǎn)。在成本領(lǐng)先戰略中，我們需要識別自身及對手的價(jià)值鏈，判斷出重要價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，并且要能比競爭對手更好地控制這些驅動(dòng)因素，以取得成本動(dòng)因的優(yōu)勢。事實(shí)上，在成本中占重要地位或所占比例正在增長(cháng)的活動(dòng)將為改善相對成本地位提供最大的潛力。在差異化戰略中，我們要防止差異化陷阱，即戰略放在差異上而忽視了成本的做法，因為價(jià)格如果過(guò)于高昂，顧客只能是可望而不可及。為此，應注意削減對企業(yè)差異化無(wú)實(shí)質(zhì)性貢獻的成本動(dòng)因，在不影響差異化的活動(dòng)中積極尋求削減成本的方法和途徑，有時(shí)甚至要犧牲部分差異化以改善成本。轉貼 由于不同的細分市場(chǎng)，價(jià)值活動(dòng)的成本不同，價(jià)值鏈效率也不一，在一個(gè)致力于細分市場(chǎng)的企業(yè)，通過(guò)控制成本動(dòng)因常常能顯著(zhù)地降低成本。如果目標市場(chǎng)與一個(gè)關(guān)鍵的成本動(dòng)因相聯(lián)系，例如地區性的市場(chǎng)份額是一個(gè)關(guān)鍵的成本動(dòng)因，地區性集聚戰略就比全國性集聚戰略更能帶來(lái)成本優(yōu)勢。
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在作出了戰略規劃以后，要完成企業(yè)的戰略目標，關(guān)鍵在于要將所制定的措施與方法貫徹下去。這就需要從戰略高度對成本動(dòng)因進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制和協(xié)調管理，力求創(chuàng )造和保持企業(yè)成本優(yōu)勢。
�。保�。企業(yè)首先應基于組織的視點(diǎn)來(lái)確定成本定位，對企業(yè)基礎結構動(dòng)因，即規模、技術(shù)、經(jīng)驗、地理位置等進(jìn)行戰略性選擇，解決資源配置最優(yōu)問(wèn)題。在設定了企業(yè)的成本構造基本框架后，要求對各個(gè)定位層面予以力量的投入，即對各種執行性成本動(dòng)因進(jìn)行戰略性強化，以實(shí)現改善業(yè)績(jì)的目標。在此過(guò)程中，應盡量選擇相互加強的成本動(dòng)因，協(xié)調相互對抗的成本動(dòng)因。例如，規模擴大應考慮可能帶來(lái)生產(chǎn)能力利用不足和成本加大，政策選擇應提高企業(yè)從規模經(jīng)濟中獲益或謀取聯(lián)系的能力，選擇合適的地理位置使得規模經(jīng)濟、運輸成本和工資費用達到最優(yōu)。
�。玻畧绦�。成本控制的關(guān)鍵是如何將各種成本控制措施有效地應用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)之中，使控制目標與控制意圖得到貫徹與落實(shí)。這就需要將成本控制措施融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理過(guò)程之中，將成本控制的理念融入到企業(yè)各成員的頭腦之中。
成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結果，驅動(dòng)成本發(fā)生的動(dòng)因分屬于不同部門(mén)、不同工藝過(guò)程的各項業(yè)務(wù)活動(dòng)之中。成本控制改變成本動(dòng)因，成本動(dòng)因變化改變成本，因此，應將成本動(dòng)因控制意識灌輸給具體的部門(mén)和員工。
�。常畯娀�。價(jià)值鏈分析突破了傳統成本管理的狹窄視野，描繪了超越企業(yè)的戰略成本管理的空間和操作路徑。在價(jià)值鏈中，不同的價(jià)值作業(yè)應有不同重要程度的成本動(dòng)因與之相對應，不同的成本動(dòng)因又需要運用不同的成本分析框架。 通過(guò)重新構建新的價(jià)值鏈，可以從根本上改變企業(yè)成本結構的競爭基礎，使企業(yè)可能根據其偏好和客觀(guān)需要改變重要的成本動(dòng)因。以一種不同的方式進(jìn)行一項活動(dòng)，可能改變該活動(dòng)與規模經(jīng)濟、地理位置的相互關(guān)系以及對其他成本動(dòng)因的敏感性。
�。矗纳�。由于環(huán)境在不斷變化，自身條件和競爭對手的情況也在不斷變化，因此需要對成本控制重點(diǎn)作出修正和完善。對此，可以通過(guò)技術(shù)革新來(lái)保持企業(yè)的成本優(yōu)勢。技術(shù)革新就是不斷改變價(jià)值鏈中落后的成本動(dòng)因，控制成本驅動(dòng)因素，以改善成本動(dòng)因。新技術(shù)的應用隱含著(zhù)效率的提高、規模的擴大、消耗的降低、經(jīng)濟資源利用率的提高等等，而這些都是影響成本的因素。 此外，還可考慮利用標桿分析法，識別出價(jià)值鏈中重要價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，判斷競爭對手取得最佳實(shí)務(wù)的因素，并通過(guò)比競爭對手更好地控制這些驅動(dòng)因素，取得價(jià)值鏈中各項活動(dòng)的成本動(dòng)因的優(yōu)勢地位。
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