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正在進(jìn)行年中考核的HR看過(guò)來(lái)
"績(jì)效管理"曾被管理者視為促進(jìn)企業(yè)高效運轉的"靈丹妙藥"，但很多企業(yè)做到最終也只能是"流于形式".績(jì)效管理難以推行的原因有多種，而通過(guò)年中考核這一中間環(huán)節作為有力保障，往往容易被大多數企業(yè)所忽視。下面就具體案例進(jìn)行分析，闡述在年中考核過(guò)程中存在的問(wèn)題與改進(jìn)措施。
「企業(yè)背景」
XX公司是一家歷史悠久的國有火力發(fā)電企業(yè)，現階段發(fā)展目標是實(shí)現企業(yè)管理的全面提升，但自身存在的"老國企病"，也越來(lái)越隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展而成為亟待解決的問(wèn)題。
XX公司領(lǐng)導班子廣泛咨詢(xún)外部專(zhuān)家意見(jiàn)，并反復商討研究，最終將績(jì)效管理工作定位為整個(gè)企業(yè)變革的發(fā)軔點(diǎn)，通過(guò)績(jì)效來(lái)體現貢獻差異，提倡"有為才能有位"的企業(yè)文化，力圖將XX公司打造為國內具有標桿形象的現代化能源國企。
「績(jì)效管理現狀」
基于以上背景，XX公司人力資源部成為了此次管理變革的核心部門(mén)。在重大的困難和挑戰下，人力資源部于年初就頒布了《績(jì)效管理辦法》，并組織各部門(mén)簽訂了《經(jīng)營(yíng)目標責任書(shū)》，完成了3月份至7月份5次月度考核和1次年中考核工作，基本實(shí)現了對員工的獎懲和工作的推動(dòng)。但由于XX公司原本績(jì)效管理基礎就十分薄弱，半年多的時(shí)間過(guò)去，各級員工包括公司領(lǐng)導班子在內似乎覺(jué)得績(jì)效管理并沒(méi)有發(fā)揮應有的作用。
XX公司人力資源部也清醒認識到績(jì)效管理制度中依然存在很多不足，在實(shí)施過(guò)程中也存在不少問(wèn)題，如何進(jìn)一步優(yōu)化績(jì)效考核體系，推動(dòng)對各崗位貢獻價(jià)值的考核力度，搭建起內部具有約束性和激勵性的競爭平臺，促進(jìn)業(yè)務(wù)能力和整體管理服務(wù)水平的提高，將成為XX公司人力資源部下半年的工作重點(diǎn)。
「公司層面存在的問(wèn)題」
XX公司人力資源部對前階段工作進(jìn)行認真分析，總結出公司層面存在的一些問(wèn)題，這些問(wèn)題將直接影響績(jì)效管理實(shí)施的成�。�
1、 國有企業(yè)最大的優(yōu)勢是可以集中資源辦大事，存在的問(wèn)題是本位思想較重、人際關(guān)系復雜。XX公司推行績(jì)效管理，必將打破"平均主義"的現狀甚至觸動(dòng)部分人的利益，而復雜的人際關(guān)系又會(huì )卷入其中，這些勢必成為變革的最大阻力。
2、 電力行業(yè)更多依靠國家宏觀(guān)政策調控，市場(chǎng)化競爭較弱，正所謂"行業(yè)靠壟斷、發(fā)展靠國家、效益靠政策"，員工也是自身優(yōu)越感較強而缺乏競爭意識。而XX公司作為一家火力發(fā)電企業(yè)，身處西南水利資源大省，火力發(fā)電只能作為水力發(fā)電枯水期的補充，所以單純的將經(jīng)濟效益類(lèi)指標(主營(yíng)業(yè)收入、發(fā)電量、利潤等)作為公司級的考核指標，不能體現XX公司運營(yíng)管理的真實(shí)水平。
3、 XX公司員工平均年齡接近45歲，有的甚至一家三代都在企業(yè)工作，對企業(yè)有非常強的歸屬感和主人翁意識，員工間也非常熟悉且容易形成小團體。此次績(jì)效管理工作的實(shí)施，一旦宣貫力度不夠，極有可能出現員工理解片面或誤解的現象，從而引發(fā)上訪(fǎng)或其他集體事件。
4、 XX公司大專(zhuān)或大專(zhuān)以下學(xué)歷的員工占72%，相對來(lái)說(shuō)知識水平不高，學(xué)習新知識能力較弱。在這種人員結構的基礎上，如果采用過(guò)于復雜的考核方法，員工會(huì )倍感增加工作負擔，而難以被大部分員工接受。
5、 XX公司領(lǐng)導班子雖然將權利下放到人力資源部，但績(jì)效管理工作只有在企業(yè)高層的強有力推行下才能順利實(shí)施。就當前狀況言，人力資源部未能充分調動(dòng)企業(yè)高層資源，有些工作只是憑借部門(mén)的力量在推進(jìn)，這也是公司領(lǐng)導班子似乎覺(jué)得績(jì)效管理并沒(méi)有發(fā)揮應有作用的原因所在。
建議XX公司人力資源部采取的措施：
1、 企業(yè)體制、行業(yè)特點(diǎn)是無(wú)法改變的客觀(guān)事實(shí)，要想在此基礎上成功推行績(jì)效管理，就要結合XX公司的實(shí)際情況和運營(yíng)特點(diǎn)。上網(wǎng)電量受?chē)译娋W(wǎng)的宏觀(guān)調控，這也就決定了XX公司總的營(yíng)業(yè)額，所以如要提高利潤率，只能降低運營(yíng)成本、控制管理費用，考核運營(yíng)類(lèi)指標(例如檢修費用、人工成本、綜合廠(chǎng)用電率等)和關(guān)鍵事項類(lèi)指標(例如非停次數、傷亡事故、節能減排等)。
2、 XX公司人員結構的特點(diǎn)是工齡偏長(cháng)、年齡偏高、學(xué)歷偏低，那么在對員工的考核上，首先，必須深入基層進(jìn)行調查訪(fǎng)談，真正了解全體員工處于何種工作狀態(tài)、家庭情況，對自身職業(yè)發(fā)展有什么規劃，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有什么建議等，結合調查訪(fǎng)談的結果和外部咨詢(xún)專(zhuān)家意見(jiàn)，設計出科學(xué)有效但操作簡(jiǎn)單的績(jì)效考核方法。其次，通過(guò)工會(huì )和各級黨組織對員工進(jìn)行績(jì)效考核基礎知識和必要性的宣貫，并聘請外部專(zhuān)家進(jìn)行1至2次的全員學(xué)習。
3、 高層領(lǐng)導的支持力度，主要體現在人力資源部與其他部門(mén)進(jìn)行權利博弈而陷入僵局時(shí)，如果在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻高層領(lǐng)導選擇了退讓、回避或者不表態(tài)，那么結果就是績(jì)效管理工作的停止。所以，人力資源部在后繼工作過(guò)程中，應加強與高層領(lǐng)導的充分溝通，闡明工作的緊迫性及具體的推進(jìn)計劃，廣泛吸收各部門(mén)意見(jiàn)，發(fā)揮調動(dòng)各級員工都能積極參與績(jì)效管理工作的職能。
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