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HR如何有效進(jìn)行績(jì)效考核
為了規范合理管理企業(yè)，很多企業(yè)在內部開(kāi)始績(jì)效考核，但是開(kāi)展績(jì)效考核后，很多HR反映績(jì)效考核沒(méi)那么理想。那么，HR應該如何有效地進(jìn)行績(jì)效考核呢？以下是小編精心整理的HR如何有效進(jìn)行績(jì)效考核，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
首先，我們要明白，績(jì)效考核與績(jì)效管理不是同一件事情�？�(jì)效考核只是績(jì)效管理的一項重要工作，但不是全部的工作。許多企業(yè)往往認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理。
其次，我們要對“績(jì)效管理”的目的一清二楚�？�(jì)效管理的目的有下列幾項：
1、實(shí)現企業(yè)的戰略發(fā)展目標，并且能隨需而變。
2、在實(shí)現企業(yè)目標的原則下，平衡各項業(yè)務(wù)發(fā)展。
3、對于執行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執行力評價(jià)(績(jì)效考核)。
4、從《績(jì)效考核》的結果，進(jìn)行績(jì)效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢。
5、 透過(guò)《績(jì)效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，并加以排除。
6、定期召開(kāi)《績(jì)效管理會(huì )議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項的改進(jìn)。
7、采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績(jì)效管理體系運作。
最后，就是績(jì)效考核的“操作方法”了，這也是多數企業(yè)找不到頭緒的問(wèn)題。雖然都有一套“理論上”的考核制度，但是在實(shí)施后的效果，不但達不到預期的目的，反而引來(lái)一大堆負面的問(wèn)題，尤其是員工的抱怨與抗拒。
以“平衡計分卡”的考核模型來(lái)說(shuō)，其實(shí)懂得原理的人已經(jīng)不多，在這些自認為了解的少數人中，真正會(huì )操作更是少之又少。即使是較為簡(jiǎn)單的“目標管理”式的考核制度，也只能針對特定的目標進(jìn)行評價(jià)，無(wú)法達到整體的平衡管理，最后依然是無(wú)法達到企業(yè)績(jì)效管理的目的。而且這世界上，沒(méi)有單項的模型，可以用來(lái)操作績(jì)效考核，因為它們都有不足與缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“綜合模型”(Cocktail Pattern)，才有可能達到取長(cháng)補短的效果。
最正確的績(jì)效考核操作方式，必須掌握下列的法則：
1、 先判別自己的企業(yè)屬于什么層次(管理制度與實(shí)踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷)。
2、 判別企業(yè)目前的行政效率程度(完全自動(dòng)化、局部自動(dòng)化、基本手工化)。
3、 按照企業(yè)的現狀，采用不同的績(jì)效考核模型(BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理綜合型)。
4、 一切的運作，必須采用自動(dòng)化(電腦化操作)。
5、 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。
6、考核的項目、評分方式、階段性標準，都要符合“合理性”、“可操作性”。
7、考核的結果，必須與員工利益結合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應。
8、要經(jīng)過(guò)試算、試運行、調整期幾個(gè)階段，最后進(jìn)入常規的PDCA狀態(tài)。
至于各類(lèi)“綜合型”考核方式，其操作細節屬于專(zhuān)業(yè)層次的問(wèn)題，將安排在其他文章中敘述
此外，HR在對企業(yè)員工進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，要注意以下原則。
權責一致原則
各項績(jì)效考核指標的主要作用，在于監控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項業(yè)務(wù)流程所對應的工作崗位�？�(jì)效考核實(shí)施前提是必須解決企業(yè)戰略清晰化、部門(mén)職能規范化、崗位責任細致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎管理問(wèn)題，否則，根本不可能做好績(jì)效考核。
量化考核原則
績(jì)效考核是通過(guò)系統量化的方法，對員工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的業(yè)績(jì)、工作的數量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀(guān)的評價(jià)。
績(jì)效考核往往是單一的上級對下屬進(jìn)行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個(gè)人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績(jì)效考評結果。同時(shí)，考評者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見(jiàn)，甚至會(huì )引發(fā)上下級關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價(jià)值。
兼顧公平原則
主要是合理設置考核權重，處理好集體與個(gè)人績(jì)效的關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個(gè)人績(jì)效突出，但因部門(mén)績(jì)效不佳，受到牽連，導致個(gè)人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個(gè)人績(jì)效極差，卻因部門(mén)績(jì)效較好，考評結果優(yōu)異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴(lài)他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進(jìn)此類(lèi)員工的工作績(jì)效。
因此，在實(shí)際績(jì)效考核過(guò)程中，要結合部門(mén)和員工實(shí)際職責內容，制訂和落實(shí)“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個(gè)人工作業(yè)績(jì)權重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)權重為30%，部門(mén)工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門(mén)業(yè)績(jì)權重為30%，個(gè)人業(yè)績(jì)權重為70%.通過(guò)合理設置權重，從而達到拉開(kāi)差距、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績(jì)效考核目的。
有效溝通原則
績(jì)效溝通是績(jì)效管理的關(guān)鍵，在績(jì)效管理的每個(gè)環(huán)節都發(fā)揮著(zhù)重要的作用。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jì)效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結果、輕過(guò)程等意識的存在，許多管理者不是很重視績(jì)效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進(jìn)行績(jì)效溝通有三個(gè)原因：第一，沒(méi)有時(shí)間;第二，認為根本沒(méi)有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質(zhì)和績(jì)效的持續改進(jìn)和提高。
因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，并以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績(jì)效管理全過(guò)程跟蹤等三個(gè)方面著(zhù)手，從績(jì)效計劃環(huán)節中的合理分解指標和分配任務(wù)，到績(jì)效實(shí)施過(guò)程中的輔導支持和管理培訓，再到績(jì)效周期結束后的糾偏分析、適時(shí)激勵，從而把握績(jì)效溝通過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)，做有效溝通的管理者。
全員參與原則
全員參與績(jì)效管理是提升管理執行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責任。一是高層領(lǐng)導的參與。 二是中層管理者的參與。三是基層員工的參與。
拓展：hr如何推動(dòng)企業(yè)文化
HR會(huì )面臨員工和企業(yè)之間的利益平衡問(wèn)題，也會(huì )面對HR部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)同問(wèn)題，有些企業(yè)還會(huì )面臨HRBP團隊的自身問(wèn)題。在這種局面下，HR的身份并不那么單純。HR有時(shí)是“人民代表”，有時(shí)又是“政治委員”。
從某種意義上講，HR要在復雜的企業(yè)管理手段中獲得成就，在混沌的企業(yè)文化進(jìn)程中發(fā)揮關(guān)鍵作用，需要一種“知、慎、定”的智慧。
知
對自身企業(yè)文化的種種理念，HR必須有先知先覺(jué)，同時(shí)還要率先垂范。對企業(yè)的制度流程，HR需要知無(wú)不盡，不然無(wú)法做到對員工行為事實(shí)的評判。對企業(yè)的團隊特征，HR要見(jiàn)微知著(zhù)，這樣在解決問(wèn)題時(shí)才能抓住要害和關(guān)鍵。對企業(yè)的業(yè)務(wù)生態(tài)，HR要一葉知秋，要保持思維的敏感度。另外，在人際溝通或工作來(lái)往時(shí)，HR要把握一些技巧。面對同事，HR要知書(shū)達理、視為知己；面對上級，HR要有真知灼見(jiàn)、自知之明；面對老板，HR要懂得知無(wú)不言、望表知里、心知神會(huì )。HR做到以上各種“知”的時(shí)候，才真正具備了推動(dòng)企業(yè)文化建設的能力和素質(zhì)，這樣的“人民代表”才可以推動(dòng)企業(yè)文化建設。
慎
HR這種“人民代表”，在不同企業(yè)、不同情境下，會(huì )觸發(fā)不同身份特征，承擔不同的職責權利。雖說(shuō)HR不至于八面玲瓏，但在是非曲直面前，還是要謙虛謹慎，謹言慎行。一方面行走上層路線(xiàn)，對各種戰略需要深入理解，對各類(lèi)政策要明察秋毫，謹小慎微。另一方面需要走群眾路線(xiàn)，務(wù)實(shí)而進(jìn)取，敏于事且慎于言。從這種意義上講，HR對企業(yè)文化的推動(dòng)作用也是循序漸進(jìn)的，而不可能是轟轟烈烈的。
定
雖說(shuō)HR會(huì )遇到多種情景、多種身份，但HR的“政治委員”立場(chǎng)必須有所堅定。在軍隊，政治委員可以穩定軍心，上下貫通。在企業(yè)，HR也要定傾扶危，發(fā)揮企業(yè)文化“守魂人”的功能。當企業(yè)繁榮鼎盛的時(shí)候，HR自然要搖旗吶喊、展示雄風(fēng)；當企業(yè)出現經(jīng)營(yíng)困境或遇到麻煩時(shí)，HR也要有安邦定國的境界和扶危定亂的格局。
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