HR:你知道怎樣做好績(jì)效考核么

HR:你知道怎樣做好績(jì)效考核么

為什么會(huì )失敗呢？其根本原因是沒(méi)有把握好基礎，在沒(méi)有基礎的條件下，一哄而上，自然在亂中難以取勝。

現在談績(jì)效考核，會(huì )存在一些情況。一種情況是老板很心動(dòng)，因為有了績(jì)效考核，一切管理都很簡(jiǎn)單了，知道誰(shuí)應該升職了，誰(shuí)應該降級了；有了績(jì)效考核，知道獎金可以怎樣分配了，銷(xiāo)售人員應該怎樣進(jìn)行監督了。但另外還有一種情況，那就是HR的反應很茫然，在茫然中有一種默然。怎么又是這個(gè)呢？績(jì)效考核，能夠有1%的企業(yè)成功就很不錯了。理論都是建立在理想的環(huán)境中，在理想中談績(jì)效考核，誰(shuí)都可以說(shuō)個(gè)一二。但現實(shí)操作中，聽(tīng)到績(jì)效考核的字眼，HR肯定會(huì )抱怨連篇。

為什么會(huì )有這樣的差別呢？老板的期望沒(méi)有錯，HR的抱怨也沒(méi)錯。這兩種鮮明的反差，其實(shí)更說(shuō)明了一個(gè)事實(shí)，績(jì)效考核在很多企業(yè)還沒(méi)有推行下去，或者說(shuō)推行得很失敗。為什么會(huì )失敗呢？其根本原因是沒(méi)有把握好基礎，在沒(méi)有基礎的條件下，一哄而上，自然在亂中難以取勝。所以說(shuō)，做績(jì)效考核之前，我們要看看有沒(méi)有基礎，夠不夠資格。如果資格都不具備，實(shí)施績(jì)效考核就應該三思了。

公司有沒(méi)有清晰的戰略？

在2011年年終會(huì )議上，三環(huán)公司總裁張勝利做出了一個(gè)重要的決定：2012年必須把績(jì)效考核強力推行下去，如果誰(shuí)不服從這個(gè)決定，或者消極應對，誰(shuí)就走人。有了總裁這個(gè)重要的決定，人資部立馬就跟進(jìn)了，首先在網(wǎng)上COPY了一個(gè)現代化的崗位說(shuō)明書(shū)，要求大家按照模板填寫(xiě)，收集了大家的崗位說(shuō)明書(shū)后，人資部就根據崗位說(shuō)明書(shū)提取指標，最后一套像樣的績(jì)效考核體系就出來(lái)。記得績(jì)效考核體系剛公布時(shí)，張總還挺欣慰的，看來(lái)世上無(wú)難事，只怕有強權。但考著(zhù)考著(zhù)，越來(lái)越不對勁了。怎么公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)越來(lái)越差，而考核結果一個(gè)比一個(gè)漂亮呢？張總緊張了。

為什么會(huì )存在這種情況？其實(shí)很簡(jiǎn)單，三環(huán)公司沒(méi)有一個(gè)清晰的戰略，績(jì)效考核沒(méi)有與公司的戰略?huà)煦^。有人說(shuō)績(jì)效考核與戰略有什么關(guān)系？績(jì)效考核說(shuō)到根本是為了改善公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，為什么要改善公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，原因是為了達到公司戰略目標。所以，績(jì)效考核與戰略是緊密聯(lián)動(dòng)在一起的，如果在考核中，你僅盯著(zhù)一個(gè)可能會(huì )變動(dòng)的崗位說(shuō)明書(shū)，績(jì)效考核肯定會(huì )與戰略目標脫鉤。那績(jì)效考核分數很漂亮，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)卻很差的情況就不足為奇了。所以，做績(jì)效考核第一步，明確公司的發(fā)展戰略，不僅要明確戰略目標，而且要分解目標，制定可行動(dòng)計劃，然后從縱向上的戰略目標分解，再輔以符合實(shí)情的崗位說(shuō)明書(shū)，我們才能開(kāi)始進(jìn)行績(jì)效考核。

你有沒(méi)有規范的崗位說(shuō)明書(shū)？

有人說(shuō)，什么年代了，還談崗位說(shuō)明書(shū)，哪個(gè)企業(yè)會(huì )沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)呢？事實(shí)上，有很多企業(yè)沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)。以前，我走訪(fǎng)調查的時(shí)候，就看到一家企業(yè)沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)。沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)怎么工作呢？每天，下級就等著(zhù)上級吩咐，上級叫下級干什么就干什么。

沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)怎么考核呢？簡(jiǎn)單式考核，張三這個(gè)月應該打多少分呢？李四應該打多少分呢？讓我想想，張三這個(gè)月表現似乎還不錯，90分吧。李四似乎差了一點(diǎn)，85分吧。這就是沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)的員工考核狀態(tài)。這種狀態(tài)，無(wú)論是普通員工，還是管理者都不愿意看到，更不用說(shuō)要掏出真金白銀的老板呢。從本質(zhì)上來(lái)講，這無(wú)論是對員工的成長(cháng)，還是對企業(yè)的發(fā)展，都是一種慢性自殺。所以，做績(jì)效考核第二步，要審視是否每個(gè)崗位都有崗位說(shuō)明書(shū)，而且崗位說(shuō)明書(shū)必須是規范的。何為規范呢？最基本在兩點(diǎn)：第一，符合公司實(shí)情的，不是一味COPY別人的；第二，是可變動(dòng)的，不是一成不變，一錘定音的。

公司是否有匯報體系？

績(jì)效考核難的是什么？大家都知道，關(guān)鍵就在于兩點(diǎn)，第一點(diǎn)就是考核指標的設定，這點(diǎn)關(guān)系著(zhù)很多方面；第二點(diǎn)就是考核跟蹤，做好了這兩點(diǎn)，基本上績(jì)效考核就成功了一大半。指標設定很重要，為什么考核跟蹤也很重要呢。其實(shí)，這就是績(jì)效考核中的一個(gè)重要誤區。很多人都認為指標設定了，然后就可以等著(zhù)考核結果了。但是人的能力有強弱之分，也許能力強的人，你把目標告訴他，他就會(huì )給你一個(gè)結果；而有的人，你把目標告訴他，還要不斷跟著(zhù)他，扶著(zhù)他，否則他可能達不到目標。假若公司都是能力強的人，還無(wú)所謂。如果公司能力弱的人比較多，在規定的時(shí)間內，大家都沒(méi)有達到目標，這應該怎么辦呢？

事已至此，為了確保公司績(jì)效考核推行下去，并取得應有的結果，就應該在公司內建立從上至下的命令系統和從下至上的匯報系統，并制定制度，明確每個(gè)崗位匯報的對象，匯報的時(shí)間，匯報的頻次。只有通過(guò)這樣的匯報，上級知道下級做到哪一步了，下級知道上級對于自己的動(dòng)態(tài)評價(jià)，適時(shí)調整自己的方法和策略，確保達成目標。否則，按照目標一確定，指標一制定的策略，如果達成目標了大家都高興，如果沒(méi)達成目標就只能怨天尤人了。

公司是否有考核文化？

文化重不重要？非常重要。企業(yè)越大，文化的影響力和制約力就越大�？梢哉f(shuō)，技術(shù)能力、市場(chǎng)影響能力這些顯性能力決定企業(yè)能否走得穩，那么企業(yè)文化就決定企業(yè)能否走得遠。如果一個(gè)企業(yè)在文化上出錯了，那么這家企業(yè)一定不會(huì )走得很遠，最終會(huì )步入歧途而消亡。

同樣，在績(jì)效考核上也是這樣，為什么在很多企業(yè)推行績(jì)效考核都非常難呢？為什么阻力很大呢？除了與績(jì)效考核體系不健全有關(guān)系外，最大的原因就是缺乏績(jì)效考核文化。大家從心眼里懷疑績(jì)效考核，抵制績(jì)效考核，認為這個(gè)東西純屬沒(méi)事找事干，或者就是為了讓我多干活，少發(fā)獎金和工資給我。而沒(méi)有認識到，績(jì)效考核一方面是讓大家在有目標的狀態(tài)下工作，完成目標得到自己應有的獎勵，另一方面是通過(guò)績(jì)效考核讓大家發(fā)現自身存在的問(wèn)題，從而不斷改進(jìn)，不斷提升自己。假若在這樣一種狀態(tài)下考核，結果可想而知，因為大家都不配合你，大家都從心里抵制你，無(wú)論多么好的東西，肯定會(huì )無(wú)疾而終。

因此，在進(jìn)行績(jì)效考核之前有必要進(jìn)行一次客觀(guān)的摸底調查，員工喜歡績(jì)效考核嗎？對績(jì)效考核有正確的認知嗎？如果大家都很反感，那么績(jì)效考核就要從貫徹學(xué)習開(kāi)始了，讓大家在學(xué)習中感知，再輔以激勵的方案，讓大家接受它。

人力資源部是否有足夠的權力？

關(guān)于人力資源部是否有足夠的權力這個(gè)話(huà)題？我曾經(jīng)走訪(fǎng)過(guò)十幾家企業(yè)，也許不具代表性，但可以說(shuō)明一點(diǎn)問(wèn)題。在我走訪(fǎng)的企業(yè)中，有的企業(yè)人力資源部負責******力足夠大，大到老板沒(méi)在家，就由人力資源部負責人當家。但也有的企業(yè)人力資源部負責******力足夠小，小到什么程度呢？人力資源部負責人就是管“后勤”的，老板直言“人資部”就是“不管部”，別人不愿意管的就給人資部管。

有人問(wèn)，人力資源部的權力與績(jì)效考核有什么關(guān)系？關(guān)系重大！因為績(jì)效考核肯定會(huì )觸動(dòng)一些人的利益，從而引起這些人抵制。如果沒(méi)有足夠的權力，就會(huì )導致績(jì)效考核在抵制中流于形式或不了了之。此外，績(jì)效考核不僅是人力資源部的事情，而是全公司、全員的事情，如果沒(méi)有足夠的權力讓其他部門(mén)積極配合，僅靠人力資源部之力，這樣的績(jì)效考核肯定是沒(méi)有意義和效果的。所以，實(shí)施績(jì)效考核之前，要先看一下人力資源部在組織體系設計中是否有足夠的權力，否則憑一個(gè)“不管部”的角色去做績(jì)效考核，肯定是辛辛苦苦卻換來(lái)一場(chǎng)空。

老板是否有足夠的耐心？

不管是績(jì)效考核，還是任何其他的變革，老板的耐心在整個(gè)過(guò)程中扮演著(zhù)非常重要的角色。在與HR的交談中，我經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到很多HR對老板的抱怨。有的人說(shuō)，其實(shí)只要考核方案堅持下去，肯定會(huì )取得好效果的。有的人說(shuō)，挺可惜的，只要再堅持一段時(shí)間，再抵制一些壓力，我們設定的績(jì)效考核方案就可以全面鋪開(kāi)了。為什么最后都有始無(wú)終呢？原因是老板失去耐心了，對方案改變主意了。

在企業(yè)中經(jīng)常會(huì )見(jiàn)到這樣的案例，在企業(yè)開(kāi)始實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，老板會(huì )信心滿(mǎn)懷，表示會(huì )全力支持，但是當一套方案實(shí)施一兩個(gè)月，還沒(méi)有取得較好的效果時(shí)，老板的信心就開(kāi)始打折扣了，最后在一些人的抵制下，就失去耐心了，最終方案流產(chǎn)。

而實(shí)際情況是，任何一套方案都難以在短時(shí)間內解決問(wèn)題，何況是事關(guān)公司整體發(fā)展的績(jì)效考核。所以，開(kāi)展績(jì)效考核之前，我們應該先看看老板是否有足夠的耐心，如果沒(méi)有足夠的耐心，建議還是先做好老板的工作。否則，你在條件不具備的情況下強制推行，最終結果卻不盡如人愿。

總的來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核已經(jīng)是一個(gè)老生常談的問(wèn)題，但不管如何“老生”，績(jì)效考核仍要常談。因為，管理缺乏考核就等于缺乏一個(gè)扎實(shí)的基礎。