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戰略管理論文【精】
在平平淡淡的日常中，許多人都有過(guò)寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，論文是進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的一種說(shuō)理文章。寫(xiě)論文的注意事項有許多，你確定會(huì )寫(xiě)嗎？以下是小編為大家收集的戰略管理論文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
戰略管理論文1
戰略管理經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開(kāi)了研究，取得了豐富的成果。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業(yè)戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進(jìn)行修正和創(chuàng )新，但至今可以說(shuō)仍然不是很成功，很難有一個(gè)令人滿(mǎn)意的理論能全面成為領(lǐng)導性的理論，由此出現了為了更好的說(shuō)明戰略管理的適用性，對過(guò)去的理論進(jìn)行綜合包容的辦法來(lái)加以解決。至今在企業(yè)實(shí)踐界也對用什么理論為依據來(lái)開(kāi)展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。
從根本上講，不斷創(chuàng )新發(fā)展戰略是實(shí)現企業(yè)快速、穩定、健康地發(fā)展的保證，企業(yè)的管理者在重視技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、融資等方面創(chuàng )新的同時(shí)，應更加重視企業(yè)發(fā)展戰略的創(chuàng )新。
一、創(chuàng )新企業(yè)發(fā)展戰略的意義
�。ㄒ唬┢髽I(yè)發(fā)展戰略是對企業(yè)發(fā)展的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀略。企業(yè)發(fā)展戰略有“四性”，即整體性、長(cháng)遠性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業(yè)發(fā)展戰略的重要性。企業(yè)的管理者應高度重視企業(yè)發(fā)展戰略的創(chuàng )新，不能只顧種樹(shù)、不顧育林，只顧當前、不顧未來(lái)，只顧末節、不顧根本；不能只顧搬經(jīng)驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會(huì )把員工領(lǐng)向窄路、坎路、彎路和死路。
�。ǘ﹦�(chuàng )新企業(yè)發(fā)展戰略有利于適應外界經(jīng)濟市場(chǎng)。我們所處的時(shí)代是大變化時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)環(huán)境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著(zhù)中國企業(yè)融入了變化多端的大世界，這個(gè)世界的消費市場(chǎng)、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應變，善變，而善變的首要標志就是有一個(gè)新的發(fā)展戰略。
�。ㄈ﹦�(chuàng )新企業(yè)發(fā)展戰略有利于優(yōu)化企業(yè)不同方面的戰略。企業(yè)發(fā)展戰略創(chuàng )新就是對原有的發(fā)展戰略進(jìn)行變革。哪一個(gè)企業(yè)原來(lái)都有發(fā)展戰略，只不過(guò)有的企業(yè)不這樣認識。企業(yè)發(fā)展戰略存在著(zhù)水平差異，智慧有大小，戰略有高低，創(chuàng )新是為了創(chuàng )出更高水平的發(fā)展戰略來(lái)。企業(yè)發(fā)展戰略高低對企業(yè)發(fā)展有重大影響，因為企業(yè)早已進(jìn)入戰略制勝年代。實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略創(chuàng )新，就要制定新的經(jīng)營(yíng)內容、新的經(jīng)營(yíng)手段、新的人事框架、新的管理體制、新的經(jīng)營(yíng)策略、新的重大措施、新的重大步驟等。就本質(zhì)特征而言，每個(gè)企業(yè)制定出來(lái)的發(fā)展戰略應該是一致的，就內容、重點(diǎn)、結構而言，不同企業(yè)的發(fā)展戰略很少有共同之處。
二、如何實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略創(chuàng )新
創(chuàng )新發(fā)展戰略必須明確企業(yè)目前的狀態(tài)，對企業(yè)近幾年的技術(shù)合作、項目申報、稅收減免、資質(zhì)榮譽(yù)等做出分析，針對性地作出指導。同時(shí)，還要對企業(yè)后期的發(fā)展做出預估和規劃，引導企業(yè)合理地進(jìn)行政策方面的運用。真實(shí)合理地體現企業(yè)的需求，并提出了解決方案，有效地引導企業(yè)關(guān)注政府政策和時(shí)事動(dòng)態(tài)，為企業(yè)的創(chuàng )新發(fā)展提供了政策保障。
企業(yè)想出戰略創(chuàng )新好點(diǎn)子，并不等于說(shuō)就能贏(yíng)得市場(chǎng)，取得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提高經(jīng)濟效益。不少企業(yè)也進(jìn)行了戰略創(chuàng )新，但卻遭到了慘重的失敗。如果企業(yè)不能有效地實(shí)施新戰略，任何好點(diǎn)子都不能保證企業(yè)成功；即使企業(yè)能有效地實(shí)施新戰略，如果企業(yè)不能持久地開(kāi)展戰略創(chuàng )新活動(dòng)，再好的新點(diǎn)子也必然會(huì )失敗。此外，要成功地開(kāi)展戰略創(chuàng )新活動(dòng)，管理人員還應在企業(yè)內部形成適當的企業(yè)文化，建立適當的組織結構、經(jīng)營(yíng)系統、管理程序、激勵制度，并采取必要的措施，克服企業(yè)內部各種妨礙創(chuàng )新的障礙，使創(chuàng )新活動(dòng)變成企業(yè)的日常工作。
三、如何制定新的企業(yè)發(fā)展戰略
企業(yè)戰略管理是從全局和長(cháng)遠的觀(guān)點(diǎn)研究企業(yè)在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問(wèn)題，是現代企業(yè)高層領(lǐng)導、人最主要的職能，在現代企業(yè)管理中處于核心地位，是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)戰略管理是一個(gè)層次化的體系，目前的理論認為公司戰略分為三個(gè)層次：公司戰略（Corporate Strategy）、經(jīng)營(yíng)戰略（Business Strategy）、職能戰略（Function Strategy），每個(gè)層次針對企業(yè)不同層次的戰略制定、實(shí)施和評價(jià)、控制行為進(jìn)行管理。企業(yè)戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過(guò)程。
1.戰略制訂的依據。⑴外部環(huán)境分析：深入細致分析企業(yè)的外部環(huán)境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時(shí)收集和準確把握企業(yè)的.各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國家經(jīng)濟發(fā)展戰略，國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的長(cháng)遠規劃和年度計劃，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調整政策，國家科技發(fā)展政策，宏觀(guān)調控政策，本部門(mén)、本行業(yè)和該地區的經(jīng)濟發(fā)展戰略，顧客（用戶(hù)）的情況，競爭對手的情況，供應廠(chǎng)家的情況，協(xié)作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。
�、苾炔織l件分析：分析該企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財、物的現狀以及在同行業(yè)中的地位，等等，明確該企業(yè)的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節。
�、矐鹇灾朴喌某绦�。戰略制訂一般由以下程序組成：明確戰略思想，分析外部環(huán)境和內部條件；確定戰略宗旨；制定戰略目標；弄清戰略重點(diǎn)；制訂戰略對策；進(jìn)行綜合平衡；方案比較及戰略評價(jià)。為了有效執行企業(yè)制訂的戰略，一方面要依靠各個(gè)層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過(guò)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜合計劃、各種專(zhuān)業(yè)計劃、預算、具體作業(yè)計劃等等，去具體實(shí)施戰略目標。戰略控制是將戰略執行過(guò)程中實(shí)際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進(jìn)行比較，評價(jià)達標程度，分析其原因；及時(shí)采取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實(shí)現。實(shí)踐表明，推行目標管理是實(shí)施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場(chǎng)變化，適時(shí)進(jìn)行戰略調整。建立跟蹤監視市場(chǎng)變化的預警系統，對企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域和方向，專(zhuān)業(yè)化和多元化選擇，產(chǎn)品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優(yōu)先次序等進(jìn)行不斷的調研和戰略重組，使企業(yè)的發(fā)展始終能夠適應市場(chǎng)要求，達到駕馭市場(chǎng)的目的。
總之，企業(yè)的良性發(fā)展必須要制定出自己的發(fā)展戰略，戰略并非是空談，在市場(chǎng)變化多端、競爭日趨激烈的環(huán)境中，企業(yè)制定切合實(shí)際的發(fā)展戰略既需要決策者的大智慧，也需要內部建立一套堅實(shí)的管理體系，在發(fā)展戰略指導下進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)，只有這樣企業(yè)的路標才能明晰，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。
戰略管理論文2
本文基于企業(yè)戰略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的對策建議。
前言
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì )受其影響。如今過(guò)低的國際油價(jià)正影響著(zhù)上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過(guò)戰略成本管理，控制重點(diǎn)項目費用支出、科技創(chuàng )新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
―、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理（SCM）是從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì )計學(xué)界著(zhù)名教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì )計人員運用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境。戰略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀(guān)上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業(yè)中的應用
1、深入成本信息分析，實(shí)施企業(yè)經(jīng)濟決策優(yōu)化戰略
企業(yè)財務(wù)部門(mén)要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因�？梢苑譃榻Y構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結構性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會(huì )計核算所提供的會(huì )計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進(jìn)設備，實(shí)施科技增效戰略
石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉變?yōu)楝F實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
3、制定考核制度，實(shí)施成本費用控制戰略
成本考核已經(jīng)成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的'職責所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來(lái)激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實(shí)施儲備成本控制策略
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據對國際原油價(jià)格的走勢做出準確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場(chǎng)結合，建設石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機制，實(shí)現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財政部的石油儲備基金專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，用來(lái)補充石油儲備。
三、總結
縱觀(guān)我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹(shù)立正確的戰略成本管理思想，從企業(yè)內部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實(shí)現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
戰略管理論文3
1我國企業(yè)中人力資源的管理現狀和存在的問(wèn)題
隨著(zhù)職業(yè)階層的年輕化，大量的人力資源管理者都是剛畢業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，他們只接受了學(xué)校系統的理論教育，沒(méi)有實(shí)際的工作經(jīng)驗，缺乏動(dòng)手能力和實(shí)踐經(jīng)驗。這些人分布在各種類(lèi)型的企業(yè)中，特別是在外資企業(yè)中，人力資源管理工作的門(mén)檻不高，導致企業(yè)中人力資源管理部門(mén)出現問(wèn)題。從事人力資源管理工作，不僅要具備豐富的專(zhuān)業(yè)知識，還要具備一定的職業(yè)素養，熟悉勞動(dòng)法律、法規及相關(guān)商業(yè)信息，這就需要應屆畢業(yè)生在實(shí)際工作中不斷學(xué)習、積累經(jīng)驗，提高人力資源的管理水平。
2實(shí)現戰略性人力資源管理
2.1樹(shù)立以人為本的觀(guān)念
人力資源管理者需要樹(shù)立以人為本的觀(guān)念，以員工為主體。因為人力資源不僅是公司最重要的戰略資源，也是企業(yè)管理服務(wù)的對象。企業(yè)的戰略目標應該和個(gè)人的戰略目標相一致，企業(yè)的管理工作就是為了給企業(yè)員工提供良好的工作環(huán)境，促進(jìn)員工全方位的發(fā)展，幫助和引導員工進(jìn)行自我管理。在市場(chǎng)經(jīng)濟的`競爭下，企業(yè)間的競爭其實(shí)是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，只有充分調動(dòng)人才的積極性，制定合理的人才發(fā)展戰略，才能促進(jìn)企業(yè)的生存和發(fā)展。
2.2設立科學(xué)有效的人力資源開(kāi)發(fā)與管理部門(mén)
要改變傳統的企業(yè)勞資部門(mén)的工作方式，加強部門(mén)職能。調查整理企業(yè)對人才的需求，分析各個(gè)崗位的特性和職能，了解員工的工作情況和心理素質(zhì)，并分析整理成資料，以便隨時(shí)查閱。方便企業(yè)在需要的時(shí)候，進(jìn)行人事調動(dòng)；加強與員工的交流，充分聽(tīng)取員工的建議改進(jìn)工作。
2.3綜合管理企業(yè)員工
企業(yè)一方面要加強高層領(lǐng)導者的管理，讓企業(yè)高管在股東財富最大化的目標下獲益，另一方面，也要加強對基層員工的管理，提高基層員工的工作技能和職業(yè)素養，實(shí)現基層員工的全面發(fā)展。只有加強對高層員工和基層員工的培訓，讓他們熟練掌握新的科學(xué)技能，具備相應的法律知識和掌握業(yè)務(wù)技能，才能促進(jìn)戰略性人力資源的實(shí)施。
2.4更新人力資源開(kāi)發(fā)和管理方式
人力資源管理部門(mén)需要運用科學(xué)的戰略性人力資源開(kāi)發(fā)和管理方式，突破傳統的人力資源管理方式。目前，大部分企業(yè)的人力資源管理觀(guān)念還處在初級階段，正在努力擺脫傳統的人事管理，進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理，這是一個(gè)重要的過(guò)渡階段。但是，企業(yè)并沒(méi)有制定長(cháng)遠的戰略規劃。企業(yè)應具備新的戰略性人力資源開(kāi)發(fā)和管理方式，提高人力資源開(kāi)發(fā)管理工作的層次，盡力向戰略管理層次看齊。在制定企業(yè)人力資源管理政策時(shí)，應考慮到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，并結合這兩種戰略，使人力資源管理戰略在依靠企業(yè)發(fā)展戰略的前提下，更好地為企業(yè)提供人才、政策方面的支持。
戰略管理論文4
一、新時(shí)期下企業(yè)工商管理所面對的挑戰及對策
�。ㄒ唬┬聲r(shí)期下企業(yè)工商管理所面對的挑戰現代市場(chǎng)經(jīng)濟體制的完善對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論應用、實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理能力都提出了更高的要求。為了滿(mǎn)足現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求，新時(shí)期企業(yè)工商管理工作應了解市場(chǎng)需求及工商管理工作需求，建立科學(xué)的工商管理體系。同時(shí)，針對工商管理工作內容及職能，對企業(yè)各部門(mén)職責等進(jìn)行補充及完善。通過(guò)這樣的方式，提高企業(yè)綜合市場(chǎng)競爭力、提高企業(yè)工商管理工作能力。對外貿易工作的開(kāi)展、國內同行業(yè)競爭的加劇、企業(yè)內部管理工作需求等因素都要求現代企業(yè)必須正確認識工商管理工作的重要性。針對新時(shí)期企業(yè)工商管理所面對的挑戰制定相應對策，以嚴謹的對策執行保障工商管理工作的有序開(kāi)展。
�。ǘ⿵娀ど坦芾砉ぷ髟u測體系的建立與執行針對現代企業(yè)工商管理工作需求，企業(yè)應借助專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構對企業(yè)工商管理工作進(jìn)行評測。通過(guò)定期、連續的工商管理工作評測體系的建立，實(shí)現對企業(yè)工商管理工作的實(shí)時(shí)監控與評測。通過(guò)評測工作的開(kāi)展，了解企業(yè)工商管理工作中存在的問(wèn)題。并以評測結論及建議指導企業(yè)工商管理體系及管理制度的完善。
�。ㄈ┳⒅厝瞬乓M(jìn)與培養，促進(jìn)企業(yè)工商管理工作的開(kāi)展在現代企業(yè)工商管理工作中，人才缺乏、工商管理人員綜合素質(zhì)等問(wèn)題是影響企業(yè)工商管理工作開(kāi)展的關(guān)鍵因素。針對現代企業(yè)工商管理工作的`需求，新時(shí)期下企業(yè)的工商管理工作應將人才引進(jìn)及人才培養作為管理工作的重點(diǎn)。根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略、企業(yè)工商管理人才需求確定人才引進(jìn)的標準及人才素質(zhì)考核內容。通過(guò)科學(xué)的招聘評測引進(jìn)工商管理人才，促進(jìn)企業(yè)工商管理工作的開(kāi)展。針對企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期對工商管理工作的需求，現代企業(yè)還應加強人才的培訓及培養。以現代企業(yè)工商管理理論為基礎、結合企業(yè)實(shí)際情況以及市場(chǎng)變化開(kāi)展人才培訓培養工作，為企業(yè)發(fā)展奠定良好的人才基礎。
二、完善工商管理制度，強化制度執行與監督
在現代企業(yè)工商管理工作調研中發(fā)現，雖然企業(yè)強化了對工商管理工作的重視、加強了工商管理制度的建設及完善。但是在實(shí)際執行過(guò)程中受種種原因影響，制度的執行情況不容樂(lè )觀(guān)。為了改善這一現狀，現代企業(yè)在注重工商管理人才引進(jìn)及培養、注重工商管理體系建立的同時(shí)，還應加強工傷管理制度的執行與監督。將工商管理工作內容落實(shí)到各個(gè)崗位，并通過(guò)績(jì)效考核、獎懲制度等促進(jìn)工商管理工作目標的實(shí)現。
綜上所述，新時(shí)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展對企業(yè)工商管理工作提出了更高的要求。為了滿(mǎn)足現代企業(yè)工商管理工作需求，現代企業(yè)應在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中加強對工商管理工作的關(guān)注。通過(guò)工商管理現狀調研，明確企業(yè)工商管理工作中存在的問(wèn)題。針對問(wèn)題確定應對措施及執行重點(diǎn)，以科學(xué)的工商管理為基礎促進(jìn)企業(yè)綜合市場(chǎng)競爭力的提高。
戰略管理論文5
《淺析企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展》
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，企業(yè)想要立于不敗之地，必須不斷地提高企業(yè)自身管理水平，因為企業(yè)管理水平的高低決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)發(fā)展的方向與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續時(shí)間，因此如何提高企業(yè)管理水平是企業(yè)應予以高度重視的問(wèn)題[1]。
1 企業(yè)管理對企業(yè)發(fā)展的重要性
企業(yè)管理對企業(yè)的影響是不可忽視的，企業(yè)的管理制度對一個(gè)企業(yè)的成功與否起決定性作用。合理、有效的企業(yè)管理可以顯著(zhù)提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，提高員工的工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，讓企業(yè)充分發(fā)揮出最佳優(yōu)勢。只有不斷加強企業(yè)管理，使企業(yè)的成本消耗降到最低，而且使企業(yè)所有的資源都得到合理有效的利用，企業(yè)才會(huì )快速發(fā)展，并且不斷壯大。通過(guò)科學(xué)有效的企業(yè)管理，一個(gè)企業(yè)才能真正的認識到人才的作用，合理地安排員工的工作和崗位，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，使每一個(gè)員工都能做好本職工作，實(shí)現各個(gè)部門(mén)的協(xié)調運作，以及人才資源的最大化利用，促進(jìn)企業(yè)效益的增長(cháng)。
科學(xué)、有效的企業(yè)管理有助于企業(yè)充分利用各方面的資源，合理地安排各部門(mén)的工作，使每個(gè)人都能在合適的位置發(fā)揮其最大作用，不至于出現浪費的現象，也不會(huì )出現缺損的現象。尤其是在競爭日益激烈，挑戰日益嚴峻的今天，企業(yè)管理必須要考慮很多因素，企業(yè)的重要任務(wù)就是努力提高管理水平，保證企業(yè)的管理體制的有效性、科學(xué)性和合理性，這是企業(yè)保證生存和發(fā)展的必要條件。不管從什么方面出發(fā)，科學(xué)、合理、有效的管理制度在很大程度上都影響著(zhù)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，尤其是隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的腳步不斷加快，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)的生存已面臨嚴重威脅，一個(gè)企業(yè)如果想要在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭中不斷壯大，就必須從企業(yè)自身做起，從企業(yè)管理抓起。通過(guò)對企業(yè)人員、體制以及企業(yè)文化等多個(gè)方面的管理，才能保證企業(yè)的整體發(fā)展趨勢，才能使企業(yè)更加具有市場(chǎng)競爭力。
2 當前我國企業(yè)管理的現狀
中國的企業(yè)管理體制不夠健全，缺乏系統化和標準化，而且很多企業(yè)管理過(guò)于松散或者嚴格，在收集和更新信息方面也存在不足，使得企業(yè)效益遲遲提不上去。另外中國的企業(yè)管理制度缺乏民主意識，不能做到以人為本，普遍存在的剛性管理導致員工士氣不高，沒(méi)有主體地位，缺乏歸屬感，不能積極主動(dòng)地投入生產(chǎn)工作中。因此，中國的企業(yè)管理存在管理觀(guān)念落后，管理手段單一，缺乏柔性管理，對市場(chǎng)走向認識不足，沒(méi)有充分地利用資源，不能及時(shí)創(chuàng )新等問(wèn)題，而且這些問(wèn)題或多或少的出現在每個(gè)企業(yè)當中，這導致中國的企業(yè)管理在全球的企業(yè)管理舞臺上缺乏足夠的市場(chǎng)競爭力。在一定程度上我國的.企業(yè)管理都存在著(zhù)一定的缺陷，這些缺陷是在一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程中積累下來(lái)的，而且隨著(zhù)管理的模式化，這些缺陷逐漸形成了一個(gè)固有的弊端。我國企業(yè)以人為本的思想，在很早就出現過(guò)，并且隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展，以人為本的思想其實(shí)并沒(méi)有得到強化[2]。
3 新時(shí)期企業(yè)發(fā)展對企業(yè)管理的要求
3.1 走向知識管理
企業(yè)管理最開(kāi)始主要依靠經(jīng)驗，后來(lái)才慢慢走向知識管理。知識管理重視科學(xué)技術(shù)的運用，通過(guò)知識來(lái)帶動(dòng)企業(yè)的核心競爭力的提升，帶動(dòng)企業(yè)其他方面的有效運作，實(shí)現企業(yè)各方面的同步發(fā)展。知識管理應該把企業(yè)各方面的知識體系都結合起來(lái)，建立一個(gè)完整的、系統的知識體系，并通過(guò)各種渠道使其形成多方位的知識管理系統，使各種資源得到最佳運用，提高企業(yè)的核心競爭力�？茖W(xué)技術(shù)可為企業(yè)帶來(lái)巨大收益，但人才可以為企業(yè)帶來(lái)更大的收益。企業(yè)的知識管理需要人才來(lái)實(shí)現，因為人才可以通過(guò)知識的運用，知識的創(chuàng )新，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中找到成功的突破口。因此，中國的企業(yè)管理必須以知識資源為主，通過(guò)知識管理提高企業(yè)的整體文化水平，增強員工的整體文化素養，只有這樣我國企業(yè)才能夠不斷發(fā)展和進(jìn)步。
3.2 走向信息技術(shù)管理
在信息網(wǎng)絡(luò )盛行的今天，信息技術(shù)在當今社會(huì )中的作用日益明顯，因此企業(yè)管理必須跟上時(shí)代的潮流，把信息技術(shù)作為管理體系的重要組成部分。信息技術(shù)的發(fā)展，必然會(huì )導致企業(yè)管理全面網(wǎng)絡(luò )化的實(shí)現。在信息技術(shù)的支持下，各個(gè)崗位和各地的員工和管理者都能夠進(jìn)行隨時(shí)交流，企業(yè)的運作信息也可以實(shí)時(shí)更新，這就有效地降低了企業(yè)成本。另外，信息技術(shù)使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能夠得到快速運轉和更新，降低人力和物力的消耗，不僅實(shí)現了企業(yè)的利益最大化，而且實(shí)現了企業(yè)的利益最優(yōu)化。
3.3 走向創(chuàng )新管理
創(chuàng )新是每個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中得以生存并發(fā)展下去的重要途徑。創(chuàng )新可以為企業(yè)帶來(lái)無(wú)限生機，提供持久的動(dòng)力。創(chuàng )新管理是全球企業(yè)管理的重要方式之一，也是我國企業(yè)管理發(fā)展的一個(gè)必然趨勢。所有的事物都在不斷在變化，企業(yè)需要根據情況的不斷變化來(lái)更新自己的管理體制。一個(gè)成功的企業(yè)，關(guān)鍵在于能夠不斷創(chuàng )新，能夠針對外界的變化做出快速反應和改變。企業(yè)的創(chuàng )新管理是在根據社會(huì )要求、市場(chǎng)變化和經(jīng)濟發(fā)展的前提，不斷對管理方式、管理理念做出及時(shí)的調整，不僅要隨時(shí)隨地吸收新的管理觀(guān)念，還要在不斷的實(shí)踐中發(fā)展進(jìn)步，對自主的管理體制進(jìn)行不斷創(chuàng )新，提出新的管理方法。管理者需要建立創(chuàng )新的管理體制，促進(jìn)員工的創(chuàng )新能力。企業(yè)應注重員工的創(chuàng )新精神的塑造，經(jīng)常開(kāi)展一些發(fā)明創(chuàng )新活動(dòng)，激發(fā)員工的創(chuàng )新意識，進(jìn)一步提高企業(yè)的效益。
3.4 走向柔性管理
剛性管理，顧名思義，就是利用一系列的規章制度來(lái)束縛員工。而柔性管理不同于剛性管理，并且與剛性管理恰好相反，柔性管理是以員工為中心，通過(guò)營(yíng)造輕松、愉悅、民主的工作環(huán)境，使員工熱愛(ài)自己的崗位和企業(yè)，自主地、積極地投入到工作中去。在不久的將來(lái)，我國會(huì )實(shí)現企業(yè)的柔性管理，把一部分管理權發(fā)放到員工手中，使員工能夠參與到企業(yè)的管理，成為企業(yè)的管理者。同時(shí)員工的精神面貌和心理狀態(tài)也應得到重視，企業(yè)不再只關(guān)注企業(yè)的利潤效益。除此之外，企業(yè)還實(shí)行靈活的經(jīng)營(yíng)策略，根據不同的客戶(hù)群體生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，根據市場(chǎng)的變化來(lái)生產(chǎn)，分清主要和次要，及時(shí)分析預測市場(chǎng)的變化趨勢，使企業(yè)產(chǎn)品和科研水平走在市場(chǎng)的最前面。
3.5 走向全球化管理
在經(jīng)濟全球化的大背景下，我國未來(lái)的企業(yè)管理將不再僅僅局限于本國企業(yè)的發(fā)展和壯大，而且跨國企業(yè)會(huì )越來(lái)越多。我國企業(yè)管理將不再單純地將競爭作為唯一主題，合作也會(huì )變得更加重要。
4 結束語(yǔ)
當今社會(huì )，科學(xué)技術(shù)在整個(gè)社會(huì )中占據了重要地位，現代企業(yè)管理應結合技術(shù)、知識、人才、市場(chǎng)等各方面的因素，積極尋求發(fā)展和變化，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。
戰略管理論文6
摘 要：在明晰了戰略人力資源管理和人力資源管理的前提下，探討了戰略人力資源管理條件下，人力資源規劃需要注意的要點(diǎn)。
關(guān)鍵詞：戰略 人力資源 勞動(dòng)生產(chǎn)率 人力資源規劃
一、戰略人力資源管理
戰略人力資源管理，是指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。與傳統人力資源管理相比主要有以下區別（見(jiàn)表）：
因此，戰略人力資源管理更強調戰略支撐（系統思維）、人才培養和體系能力建設。
二、人力資源戰略與人力資源規劃
關(guān)于人力資源戰略與人力資源規劃之間的關(guān)系，目前學(xué)術(shù)界主要有兩種觀(guān)點(diǎn)，比較容易理解的觀(guān)點(diǎn)認為：
1. 人力資源戰略是人力資源規劃的前提；
2. 人力資源規劃是人力資源戰略的延伸；
3.缺乏“戰略”的人力資源規劃會(huì )失去方向與目標；
4.缺乏“規劃”的人力資源戰略會(huì )變成空談，難以“落地”;
5. 兩者是相輔相成、缺一不可的工作，并有先后次序；
6.兩者是層面不同的工作，其中戰略要高于規劃。
從戰略人力資源管理的特點(diǎn)中我們可以看出，人力資源規劃是基于人力資源戰略的內容，而人力資源戰略又屬于企業(yè)戰略的一部分，是用以支撐企業(yè)戰略的，因此，人力資源規劃的制定必須基于企業(yè)戰略，人力資源規劃必須根據企業(yè)的戰略進(jìn)行適時(shí)、動(dòng)態(tài)的制定和調整 （滾動(dòng)編制）。
�。�1）成本領(lǐng)先戰略。低成本戰略的核心是使企業(yè)成本低于競爭對手，贏(yíng)得總成本領(lǐng)先。因此人力資源規劃就應該突出強調在人力資源取得、使用、調整等環(huán)節的有效性和低成本性�？刂坪徒档团c人員有關(guān)的成本，如精簡(jiǎn)機構、精簡(jiǎn)人員、優(yōu)化流程以及提高產(chǎn)線(xiàn)自動(dòng)化程度等其他有利于減少人員的方法，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，當然還可以降低福利費用等。
�。�2）差異化戰略。差異化戰略是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)標新立異，形成一些在全行業(yè)范圍內具有獨特性的東西。在人力資源規劃的制定時(shí)，就要注重更新全體員工技能、注重人才隊伍建設。
�。�3）集中化戰略。集中化戰略是企業(yè)集中一點(diǎn)地為某個(gè)特定的客戶(hù)群或某產(chǎn)品系統的一個(gè)細分區段或某一個(gè)地區市場(chǎng)的整體服務(wù)。實(shí)際是企業(yè)通過(guò)較好地滿(mǎn)足特定對象的需要實(shí)現差異化或在為這一對象服務(wù)時(shí)實(shí)現低成本，或者兼而有之。因此，人力資源規劃可結合上述兩種戰略方法，綜合制定。
三、戰略人力資源管理對制定人力資源規劃的影響
綜上所述，基于戰略人力資源管理下的人力資源規劃不但要做好規劃期企業(yè)的人力資源供給與需求綜合平衡 （此處略），還要更加注重以下幾個(gè)人力資源方面的問(wèn)題，注重人力資源的綜合競爭力。
1.勞動(dòng)生產(chǎn)率提升
勞動(dòng)生產(chǎn)率是體現企業(yè)競爭能力的綜合性指標，不但體現了企業(yè)產(chǎn)線(xiàn)自動(dòng)化程度的水平，也體現了企業(yè)管理及業(yè)務(wù)流程的是否高效的軟實(shí)力水平。因此提升勞動(dòng)生產(chǎn)率有以下幾個(gè)方面的作用：
�。�1）有利于促進(jìn)公司理順業(yè)務(wù)流程，減少不增值環(huán)節，提升整體運行效率。
�。�2）有利于促進(jìn)人才隊伍能力提升，培養一崗多能、復合型人才。
�。�3）有利于降低公司用工成本和運營(yíng)成本，也使員工收入水平具有進(jìn)一步提高的空間。
�。�4）支撐企業(yè)快速擴張帶來(lái)的人力資源需求（老業(yè)務(wù)人員覆蓋拓展業(yè)務(wù)）。
�。�5）有利于推動(dòng)形成社會(huì )化、專(zhuān)業(yè)化的'協(xié)作隊伍，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)競爭能力提升。
因此，人力資源規劃應明確規劃期末企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提升目標（如人均銷(xiāo)售收入、人均實(shí)物產(chǎn)量、噸產(chǎn)品工時(shí)等），并從業(yè)務(wù)流程再造、組織機構精簡(jiǎn)、勞動(dòng)組織優(yōu)化、人員技能提升、產(chǎn)線(xiàn)自動(dòng)化程度提高等方面制定勞動(dòng)生產(chǎn)率提升規劃，減少原有業(yè)務(wù)的從業(yè)人員，實(shí)現“減員增效”或“人才增效”.
2. 人力資源規劃必須注重人才隊伍建設
通過(guò)對企業(yè)戰略的分析，找出企業(yè)戰略發(fā)展方向及支撐戰略重要或急需的人才。一般可以將人才分為三類(lèi)：
�。�1）管理人才。注重管理人才的職業(yè)化能力、國際化能力和領(lǐng)導力建設。
�。�2）技術(shù)（業(yè)務(wù)）人才。注重技術(shù)（業(yè)務(wù)）人才的自主創(chuàng )新能力、解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中實(shí)際問(wèn)題的能力建設。
�。�3）生產(chǎn)操作人才。注重建立高技能、學(xué)習型、技術(shù)型的生產(chǎn)操作人才隊伍。
3. 人力資源規劃必須注重建立可持續發(fā)展的人力資源管理體系
人力資源管理體系和機制是形成人力資源領(lǐng)域軟實(shí)力的土壤和重要保障。結合以人為本的理念和三項制度改革要求，規劃重點(diǎn)從人才吸引、激勵、培養和優(yōu)勝劣汰等幾個(gè)方面實(shí)施改進(jìn)和變革。
�。�1）吸引。根據企業(yè)戰略吸引符合企業(yè)要求的合適人才，避免人才過(guò)投入和人才欠投入。
�。�2）激勵。激勵機制是人才吸引、保有，以及人才內部流動(dòng)的關(guān)鍵要素機制，規劃致力于貼合企業(yè)發(fā)展和員工隊伍實(shí)際，重點(diǎn)推進(jìn)針對性的激勵計劃，如經(jīng)營(yíng)者和核心人才長(cháng)期激勵計劃、員工隊伍差異化薪酬模式、構建“人工成本競爭力模型”、建立員工彈性福利體系等。
�。�3）培養。員工隊伍整體素質(zhì)能力的提升，依靠良好的培育開(kāi)發(fā)機制，規劃圍繞企業(yè)發(fā)展實(shí)際和員工職業(yè)發(fā)展需要，根據不同員工崗位需求和職業(yè)特點(diǎn)，重點(diǎn)建設針對性的培養體系，如針對大型企業(yè)可以構建“戰略型、階梯式”培訓體系和探索員工職業(yè)能力進(jìn)階開(kāi)發(fā)模式，針對海外人員建立員工外語(yǔ)應用能力目標體系、國際化人才培養模式，針對普通員工建立E-Learing 網(wǎng)絡(luò )培訓平臺等。
�。�4）績(jì)效管理。建立公平、公正、互動(dòng)的績(jì)效管理機制，通過(guò)績(jì)效輔導，提升員工業(yè)績(jì)和能力；通過(guò)績(jì)效評價(jià)，實(shí)施相應的基于能力和績(jì)效的人才選拔、激勵和培養計劃。
四、基于戰略人力資源管理的人力資源規劃的特點(diǎn)
基于戰略人力資源管理的人力資源規劃將緊扣“效率提升、人才能力、機制建設”三條主線(xiàn)，人力資源規劃突顯以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1.強有力支撐公司戰略，與戰略一脈相承；
2.既注重人才能力的提升，也注重人力資源體系能力的提升；
3.不僅僅是人力資源量的規劃，而是強調效率、能力和體系三位一體的規劃；
4. 是可持續發(fā)展和具有內在孵化機制的規劃。
參考文獻：
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【4】陳遠敦、陳全明：《MBA人力資源開(kāi)發(fā)與管理》[M] ,中國統計出版社，20xx 年
戰略管理論文7
摘要：國有企業(yè)在進(jìn)行改革的過(guò)程中，需要以戰略規劃的角度去思考企業(yè)人力資源管理，以保證其思路構建符合國企的未來(lái)發(fā)展和進(jìn)步。因此，本文以探析國有企業(yè)人力資源戰略規劃思路構建策略為出發(fā)點(diǎn)，開(kāi)展全面研究工作。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；戰略規劃 ;思路構建
倡導從戰略規劃的角度去思考人力資源管理工作，是現代企業(yè)制度體系的重要內容。要想在未來(lái)市場(chǎng)競爭環(huán)境中，實(shí)現更好的發(fā)展和進(jìn)步，國有企業(yè)就應該積極實(shí)現自身人力資源戰略規劃思路的調整和改善，以保證人力資源戰略規劃符合企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢。
1 人力資源戰略的概況
1.1 戰略人力資源管理的含義
所謂戰略人力資源管理是指實(shí)現人與企業(yè)的系統化管理，從而充分發(fā)揮人力資源的作用，以促進(jìn)企業(yè)戰略性發(fā)展和進(jìn)步。具體來(lái)講，可以從以下四個(gè)角度來(lái)探析其含義：其一，人力資源是獲得競爭優(yōu)勢的基礎性資源，處于首要位置；其二，以做好人力資源規劃，制定人力資源政策，執行相應管理制度，實(shí)現人力資源的優(yōu)化配置；其三，促進(jìn)人力資源配置朝著(zhù)競爭性增強的方向發(fā)展，使得其與企業(yè)發(fā)展戰略相互吻合；其四，人力資源活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是實(shí)現企業(yè)的目標。
1.2 戰略人力資源管理的特點(diǎn)
�。�1）戰略人力資源管理的核心性，也就是說(shuō)，戰略人力資源在獲取競爭優(yōu)勢的過(guò)程中，發(fā)揮著(zhù)核心性作用，是決定企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵所在。
�。�2）戰略人力資源管理的規劃性，也就是說(shuō)，戰略人力資源管理的職能在于組織層次決策，做好規劃和實(shí)踐工作，而不在于執行具體事務(wù)。
�。�3）戰略人力資源管理的統一性，也就是說(shuō)，戰略人力資源需要與企業(yè)戰略規劃保持一致，使得其朝著(zhù)有利于促進(jìn)人力資源關(guān)系發(fā)展的方向發(fā)展。
�。�4）戰略人力資源管理的協(xié)調性，也就是說(shuō)，戰略人力資源管理活動(dòng)要能夠與其他各項實(shí)踐活動(dòng)之間保持吻合，并且產(chǎn)生相應的協(xié)同效應。
2 現階段國有企業(yè)人力資源管理的現狀以及問(wèn)題
2.1 國有企業(yè)人力資源戰略規劃意識淡薄
一直以來(lái)，國有企業(yè)的人力資源管理都將注意力放在事務(wù)性人事管理上，忽視了人力資源應該與企業(yè)發(fā)展戰略相互吻合，即使將人力資源規劃也納入到企業(yè)規劃體系編著(zhù)過(guò)程中，但是僅僅是作為附屬物而已。對于造成這種情況的原因，可以從以下角度來(lái)探析：國有企業(yè)生產(chǎn)導向的經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念影響下，依然將人力資源管理作為輔助性工作，對于人力資源工作的定位也缺乏戰略性和方向性，不具備規劃的意識。
2.2 國有企業(yè)人力資源管理系統不健全
國有企業(yè)人力資源管理一直將注意力放在日常事務(wù)上，使得人力資源管理體系難以得以健全。具體來(lái)講，其主要表現在以下幾個(gè)方面：其一，人力資源戰略規劃意識淡��；其二，文化變革管理、職業(yè)發(fā)展規劃、內部提拔制度、后備管理制度、績(jì)效考核制度，都跟不上企業(yè)發(fā)展戰略的節奏，從而使得人力資源管理工作質(zhì)量難以提高；其三，各個(gè)職能模塊之間存在各種各樣的矛盾，使得整個(gè)管理效率不斷下降，影響人力資源管理效能的全面發(fā)揮。
2.3 國有企業(yè)人力資源管理制度執行不力
首先，國有企業(yè)還延續著(zhù)傳統的單一的招聘渠道，很容易與優(yōu)秀人才失之交臂，存在的.招聘錄用制度執行不力的情況比較嚴重，難以為企業(yè)提供更加多的人才資源選擇，從而使得人力資源招聘工作質(zhì)量和效率難以提高；其次，國有企業(yè)人力資源績(jì)效考核體系和培訓體系完善，但是其執行效率不高，能積極開(kāi)展績(jì)效考核或者培訓工作的企業(yè)數量比較少。
2.4 國有企業(yè)人力資源管理激勵制度不全
國有企業(yè)在人力資源激勵方面，依然沒(méi)有形成全面的認識觀(guān)，一般情況下都是以物質(zhì)性獎勵為主，沒(méi)有從員工的需求出發(fā)，去采取措施滿(mǎn)足其不同的需求。這種單一的激勵手段表現出很強的剛性，卻沒(méi)有將員工薪酬、晉升、職業(yè)規劃、工作認可納入其中。另外，國有企業(yè)在工資改革的過(guò)程中，依然顯得被動(dòng)，沒(méi)有形成以能力和貢獻為尺度來(lái)衡量員工的價(jià)值，使得員工對于薪酬制度存在很多的不滿(mǎn)。
3 國有企業(yè)人力資源戰略規劃思路構建策略
國有企業(yè)人力資源戰略規劃思路的構建，應該立足于目前存在的問(wèn)題和不足，積極采取對應的措施進(jìn)行改善和調整。具體來(lái)講，可以從以下思路入手。
3.1 樹(shù)立現代化人才資源管理觀(guān)念
在國有企業(yè)改革的過(guò)程中，應該以現代化人才資源管理觀(guān)念為引導，積極實(shí)現自我的不斷完善和調整。對此，應該積極從以下幾個(gè)角度入手：其一，積極將人力資源管理工作納入到宏觀(guān)經(jīng)營(yíng)的層次上，將其界定為改革的新動(dòng)向；其二，積極引導企業(yè)正確認識自身人力資源管理方面的缺陷，積極嘗試進(jìn)行人力資源管理革新工作，以最大化地發(fā)揮人力資源的潛能；其三，積極開(kāi)展戰略性人力資源管理教育和宣傳工作，優(yōu)化人員機構，實(shí)現公司戰略與企業(yè)人力資源發(fā)展的相互吻合。
3.2 促進(jìn)人力資源管理戰略化發(fā)展
其一，積極對外部市場(chǎng)、公司發(fā)展要求以及人力資源管理工作現狀進(jìn)行總結和歸納，在此基礎上，找到人力資源管理戰略化發(fā)展的切入口，建立有效的轉變模式；其二，建立健全人力資源戰略規劃機制、文化變革管理機制、績(jì)效考核機制、激勵性酬薪機制、招聘選撥機制、技能開(kāi)發(fā)機制和職業(yè)規劃機制等，在此基礎上，處理好各個(gè)職能之間的關(guān)系，使其處于和諧的狀態(tài)下不斷發(fā)展和進(jìn)步。
3.3 轉變人力資源部門(mén)的職能角色
對于國有企業(yè)來(lái)講，人力資源戰略規劃需要實(shí)現人力資源部門(mén)職能的轉變。也就是說(shuō)，人力資源部門(mén)應該將自己定位為：依靠自己的知識和技能做出貢獻，在此基礎上成為直線(xiàn)部門(mén)的戰略經(jīng)營(yíng)伙伴。具體來(lái)講，其主要涉及到以下幾個(gè)方面：其一，以戰略執行者的身份，參與到主導企業(yè)戰略決策過(guò)程中去，并且積極調整人力資源管理制度，使得其與企業(yè)發(fā)展戰略相互吻合；其二，擴大人力資源管理部門(mén)在企業(yè)管理層的影響力，在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸的時(shí)候，可以從人力資源部門(mén)聽(tīng)取更多的意見(jiàn)和建議，以實(shí)現人力資源的最大潛能激發(fā)；其三，積極以顧客的視角去確定人力資源戰略規劃，使人力資源管理成為面向市場(chǎng)的行為主體。
3.4 提升人力資源工作者綜合素質(zhì)
首先，作為國有企業(yè)人力資源工作者，應該積極去接受現代化人力資源管理觀(guān)念，去學(xué)習先進(jìn)的人力資源管理知識、經(jīng)驗，為國企的人力資源管理改革提出自己的建設性意見(jiàn)和建議；其次，不斷培養自己的戰略決策能力、社交能力、變革管理能力、專(zhuān)業(yè)技能能力，為開(kāi)展各項人力資源管理工作打下夯實(shí)的基礎；最后，人力資源工作者應該注重處理好與企業(yè)高層、基層之間的關(guān)系，保證在實(shí)現人力資源管理戰略化發(fā)展的過(guò)程中，合理地開(kāi)展各項工作。
4 結語(yǔ)
綜上所述，國有企業(yè)人力資源戰略規劃思路的構建，需要從國有企業(yè)人力資源管理工作現狀出發(fā)，以戰略性眼光去審視，并且使其朝著(zhù)現代化、科學(xué)化、全面化、效能化的方向不斷發(fā)展。在此方面還需要不斷探索和嘗試，隨著(zhù)經(jīng)驗的不斷積累，我國國有企業(yè)人力資源戰略化發(fā)展程度將越來(lái)越高，并且成為促進(jìn)國企不斷深化改革的重要環(huán)節。
參考文獻：
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戰略管理論文8
摘 要：隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和社會(huì )建設水平的提升，各地方的高校發(fā)展開(kāi)始走向了“戰略建設”的路線(xiàn)，而不是單純地在經(jīng)濟上提升。我國在現階段的發(fā)展過(guò)程中，正處于一個(gè)非常重要的階段，各項工作的開(kāi)展，均需要培養大量的人才。作為主要的人才培養機構和國家的教育主體機構，高校方面的任何工作，都不能出現任何的缺失。近幾年，高校財務(wù)工作得到了社會(huì )上的廣泛關(guān)注，主要原因在于制度的安排缺乏合理性，并且在很大程度上，造成了嚴重的隱患。文章針對高校發(fā)展戰略的高校財務(wù)制度安排展開(kāi)討論，并提出合理化建議。
關(guān)鍵詞：高校；戰略；財務(wù)；安排；制度。
高校發(fā)展戰略的制定過(guò)程中，需要在很多方面有所建樹(shù)，而財務(wù)制度方面的內容，則需要考慮到客觀(guān)工作的需求，不可以單純地在某一項條文的執行當中過(guò)分的努力，否則很容易形成工作上的惡性循環(huán)。高校本身涉及到的資金量比較大，因此財務(wù)方面的制度安排，不可能完全按照統一的模式來(lái)執行，必須要對每一個(gè)部門(mén)的具體情況做出系統的考量，進(jìn)而在最終的工作上得到預期的成績(jì)，推動(dòng)高校發(fā)展戰略的完美執行，創(chuàng )造出更高的價(jià)值。
1 高校發(fā)展戰略分析。
1.1 長(cháng)遠戰略。
任何一個(gè)高校在發(fā)展的過(guò)程當中，都會(huì )適當的從戰略角度來(lái)完成。在近幾年的國際局勢當中，雖然表面上特別的平和，但是各地方的沖突開(kāi)始不斷的加劇，我國雖然在國際上占有穩定的地位，但是并不意味著(zhù)今后的挑戰一定能夠有效的完成。高校發(fā)展戰略當中，財務(wù)制度作為核心內容，在多個(gè)方面都會(huì )產(chǎn)生持續性的影響。為此，高校發(fā)展戰略當中，長(cháng)遠戰略的分析，會(huì )造成很大的作用。
長(cháng)遠戰略的設計方面，主要是從國家的角度出發(fā)，考慮到人才的培養模式以及日后是否可以在教育界鞏固自身的地位。從教育的時(shí)間跨度來(lái)分析，現下的很多著(zhù)名高校，都是經(jīng)過(guò)了多年的沉淀和積累，并且在自身的特色上有所展現，一方面可以將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮，另一方面則可以在各種成績(jì)上不斷的豐富，從而不斷的延長(cháng)自身的文化特色[1],對人才培養、高校特色、整體地位等等，都進(jìn)行了長(cháng)久的鞏固和努力，成為了國家不可或缺的重要組成部分 .長(cháng)久戰略的執行過(guò)程中，一定要正確的面對各種壓力和挑戰。
從客觀(guān)的角度來(lái)分析，高校想要將長(cháng)久戰略更好地執行，并且在最終得到預期的效果，就必須將財務(wù)工作的執行有效完成。在某種程度上，高校的戰略、發(fā)展，都必須具備雄厚的資金支持，或者是企業(yè)的長(cháng)久合作[2].倘若在財務(wù)上出現了資金鏈的斷裂，或者是表現為財務(wù)上的嚴重隱患，即便是很小的事件，都將引起較為嚴重的惡性循環(huán)。
1.2 短期戰略。
高校的發(fā)展過(guò)程，是一個(gè)不斷克服困難和挑戰的過(guò)程，很多方面的工作都不能太過(guò)簡(jiǎn)單的完成。不可否認的是，很多高校雖然成立的時(shí)間并不長(cháng)，但是在工作成績(jì)上是有目共睹的。分析原因認為，這部分高校比較注重短期的戰略發(fā)展，也可以理解為短期的工作目標。我國的高校數量過(guò)于龐大，很多高校雖然在名義上肯定，但實(shí)際上的內容則無(wú)法茍同。在此種情況下，很多高校為了避免被淘汰，開(kāi)始走向戰略發(fā)展的路線(xiàn)，利用短期戰略的不斷完成，革新自身的內涵，鞏固地位的同時(shí)，得到了切實(shí)的提升。
短期戰略的制定，一般情況下，會(huì )根據高校本身的發(fā)展情況而定。例如，倘若高校自身的學(xué)生數量較少，則會(huì )通過(guò)擴招、優(yōu)惠政策等方法，大批量地吸引學(xué)生。在獲得足夠的生源以后，就開(kāi)始對不同專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，進(jìn)行多方面的培養以及訓練，讓學(xué)生知道自己的選擇是正確的，進(jìn)而在能力上和技能上得到切實(shí)的提升[3].有一部分的學(xué)生會(huì )留校繼續深造、學(xué)習、任教，很大程度上充實(shí)了師資隊伍，推動(dòng)了高校的持久發(fā)展。
短期戰略的執行并不容易。相對而言，短期戰略在落實(shí)的過(guò)程中，很容易受到外界因素的影響，倘若未進(jìn)行充分的'處理，則特別容易造成嚴重的問(wèn)題。短期戰略的執行，必須在最短的時(shí)間內得到最好的成效。從財務(wù)制度的安排角度來(lái)分析，倘若要在短期戰略上達到預期成果，甚至是超出預期成果，則需要適當的執行一些強制性的手段，主要是針對固有的嚴重問(wèn)題進(jìn)行徹底的處理，保證短期戰略完成以后，不會(huì )在日后反復地出現問(wèn)題，創(chuàng )造出較大的工作成績(jì)，為長(cháng)期戰略提供足夠的支持。
2 高校財務(wù)制度安排。
2.1 按照部門(mén)來(lái)安排。
高校財務(wù)方面的工作，要比企業(yè)更加復雜一些。從某種程度上來(lái)說(shuō)，高校是企業(yè)的一種特殊形式，并且會(huì )涉及到教育、人才培養、項目研究、國家相關(guān)工作試運行等等。在這種情況下，高校財務(wù)制度的安排工作，可嘗試通過(guò)部門(mén)的方法進(jìn)行適當的安排，減少過(guò)往的沖突和問(wèn)題發(fā)生。
高校的部門(mén)分類(lèi)并不是特別的復雜，很多方面的工作執行，都可以按照并行的策略來(lái)完成。一般而言，高校的部門(mén)包括行政部門(mén)、教育部門(mén)、研究部門(mén)三類(lèi)。其他的一些部門(mén)基本上都是在三類(lèi)部門(mén)的分屬當中。對于行政部門(mén)，財務(wù)制度的安排比較簡(jiǎn)單，涉及到的資金耗費量較少，基本上不會(huì )出現問(wèn)題。教育部門(mén)涉及到的工作人員較多，各類(lèi)教學(xué)工作、教師安排、學(xué)生歸屬等等，都是教育部門(mén)的工作。因此，其在財務(wù)制度的安排上，需要通過(guò)多元化的方法來(lái)執行，保證各項工作的財務(wù)支出、收入都存在具體的憑據。研究部門(mén)則相對獨立一些，負責的是各種項目的研究，因此在財務(wù)制度的安排上，具備專(zhuān)屬性的特點(diǎn)，有些甚至要與國家的相關(guān)部門(mén)、合作的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合完成，減少不良因素的發(fā)生。
高校財務(wù)制度在按照部門(mén)安排以后，最初的執行階段，勢必會(huì )與以往的工作產(chǎn)生部分矛盾、沖突現象，這些是正常工作的表現。
需要提出的是，凡是存在沖突或者是矛盾的地方，都要通過(guò)一些可行性的措施來(lái)解決，無(wú)論大小問(wèn)題，都應該考慮到長(cháng)久的工作成績(jì)，不能單純在短期內的工作上追求效果。除此之外，在發(fā)現財務(wù)制度方面存在隱患，或者是部分安排的差錯以后，都應該及時(shí)地彌補，保證高校工作在今后能夠取得更好的成績(jì)。
2.2 按照工作屬性來(lái)安排。
高校戰略發(fā)展過(guò)程中，財務(wù)制度的安排工作，基本上不可能長(cháng)久地執行單一的模式和方法。我國具備很多的大型高校，這些高校不僅建立了較多的分校區，同時(shí)在國內具有舉足輕重的作用。
此時(shí)，可以嘗試按照工作屬性來(lái)安排財務(wù)制度。例如，有些教師本身具備多重的屬性，包括教師、研究人員、管理者、決策者等等，多重屬性的出現，導致財務(wù)制度的安排，會(huì )需要從多個(gè)方面來(lái)完成。
按照工作屬性來(lái)安排財務(wù)制度，本身的工作是比較復雜的，但如果能夠在具體的執行過(guò)程中，堅持長(cháng)久應用，就可以對固有的高校財務(wù)內容做出良好的改革處理，對過(guò)往的工作和今后的工作而言，都是一項非常不錯的舉措。
3 結語(yǔ)。
本文對基于高校發(fā)展戰略的高校財務(wù)制度安排展開(kāi)研究，對于目前的工作而言，很多地方的工作都出現了明顯的轉變，高校財務(wù)制度本身也更加的客觀(guān)，同時(shí)符合不同人群的需求，對學(xué)生和教師，保持負責任的態(tài)度。今后，應該在高校財務(wù)制度安排上開(kāi)展深入的探究，將系列工作體系進(jìn)行健全，彌補過(guò)往的缺陷，創(chuàng )造出更高的價(jià)值。相信在今后的工作當中，高校財務(wù)制度安排，可以按照預期來(lái)發(fā)展，提高工作效率和工作質(zhì)量，減少各種不足。
參考文獻：
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戰略管理論文9
一、煤炭企業(yè)戰略成本管理的引入
(1)采用科學(xué)的煤炭戰略成本對煤炭體系的戰略成本進(jìn)行分析，其主要內容包括：①分析煤炭成本的內在環(huán)境，確認影響企業(yè)內在運作情況的主要因素，是人為還是其他原因;②分析煤炭成本的外在環(huán)境，企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境，市場(chǎng)動(dòng)向的變化等情況;③分析煤炭成本的競爭對手及競爭對手發(fā)生的變化。
(2)控制煤炭成本的體系，可以簡(jiǎn)單地將控制煤炭成本體系歸納為：①其控制成本目的是改變成本的發(fā)生條件，主要降低成本的根源是控制發(fā)生的基礎條件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是控制方式。唯有同時(shí)兼顧這兩個(gè)方面的內容，才能夠確保煤炭成本在一個(gè)穩定的情況下運行，對煤炭成本體系進(jìn)行良好的控制，實(shí)現成本管理的高效益目標。
(3)保障煤炭成本的措施，其主要的目的就是確保相關(guān)的成本管理工作能夠順利實(shí)行。在如此大的競爭市場(chǎng)中，市場(chǎng)的競爭環(huán)境時(shí)刻都在變化，企業(yè)必須順應時(shí)代發(fā)展的要求，及時(shí)地掌握企業(yè)的內部情況以及競爭對手的變化，要有一定的危機意識。除此之外，企業(yè)還需要構建起一個(gè)成本預警系統，同時(shí)緊密地觀(guān)察企業(yè)和競爭對手的發(fā)展情況，對可能會(huì )出現的各種突發(fā)情況進(jìn)行預報，及時(shí)作出反應，并且能夠快速地商討出解決風(fēng)險的方式，讓企業(yè)能夠在最短的時(shí)間里將損失降到最低，將企業(yè)的成本降低。
二、加強煤炭企業(yè)戰略成本管理的對策
(1)改革傳統的企業(yè)成本管理方式，用創(chuàng )新的手段來(lái)管理企業(yè)成本。企業(yè)一方面要摒棄落后的傳統企業(yè)成本管理思想，所謂企業(yè)傳統的成本管理思想，也就是目標為追求最大利潤化，不注重長(cháng)期效益的思想。另一方面，企業(yè)還要主動(dòng)地去接受新的環(huán)境，不斷地提高自身的競爭優(yōu)勢，這是企業(yè)目前最需要關(guān)注的最關(guān)鍵的問(wèn)題。在這里需要注意的是，如果相關(guān)條件沒(méi)有改變，企業(yè)只是單純地降低成本的支出，是會(huì )有可能讓企業(yè)的受益出現增加。但是如果其他的因素都發(fā)生了變化，適應地增加成本的支出也是能夠增加企業(yè)的收入的。因此，在對現代企業(yè)的成本管理進(jìn)行理解的時(shí)候，我們應該以實(shí)現成本和效益的最小對比為最終目標。只有實(shí)現具體問(wèn)題具體分析，才能夠取得最好的成本效益。
(2)對企業(yè)成本管理范圍的可能性進(jìn)行擴展。站在戰略性的角度看，成本范圍在其真正的驅動(dòng)功能與本質(zhì)上完全不等同于短時(shí)間內的.企業(yè)規劃。需要重新審視的是，它不是僅僅按時(shí)間去劃定期限，而是按照解決問(wèn)題的對象所需要的花費時(shí)間來(lái)劃定時(shí)限，并不是銷(xiāo)售、生產(chǎn)和財務(wù)等相關(guān)聯(lián)各管理部門(mén)工作簡(jiǎn)單相加的結果，要用環(huán)境的變化去指導成本管理部門(mén)的工作，不僅要去追求煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤的最大化，更要追求企業(yè)競爭的安全性。
(3)在企業(yè)內部設立起一套完善的戰略成本管理制度。這是確保戰略成本管理能夠得以順利實(shí)施的重要條件。無(wú)論是煤炭企業(yè)還是其他行業(yè)的企業(yè)，想要在戰略成本管理問(wèn)題上取得成功，往往都離不開(kāi)一套科學(xué)合理的戰略成本管理制度。在此，應該抓住2個(gè)方面的內容：①約束;②激勵機制。通過(guò)常見(jiàn)的形式：成本超支懲罰、成本節約獎勵、激勵機制和外在約束等等，也要相應地建立自我實(shí)現的內在約束與激勵機制、職工自我激勵，使煤炭企業(yè)的每一位員工都能夠充分的認識并且發(fā)揮職工自身潛在的創(chuàng )造性，使成本節約和成本控制成為每一位企業(yè)員工的自愿行為，從而確保煤炭企業(yè)戰略成本管理實(shí)施的有效性。
(4)對企業(yè)的組織內部結構進(jìn)行改革，同時(shí)完善企業(yè)的信息系統。我們都知道，成本的管理和控制都不是一個(gè)單獨的成本管理機構，每一個(gè)內部管理系統都能夠創(chuàng )造成本，因此企業(yè)在控制成本管理的時(shí)候，應該注重主要的管理者，例如決策團隊、部門(mén)管理人員、工程人員，同時(shí)將成本控制意識作為培養的企業(yè)文化建設的一個(gè)重要方面，樹(shù)立起全體意識。當然戰略成本管理，所需要的信息既等同于現行的財務(wù)會(huì )計信息，需要加以區別，更不是現有的管理會(huì )計信息的簡(jiǎn)單覆蓋。當前需要得到屬于企業(yè)內部的信息支持，就需要對現行的成本信息進(jìn)行重新整理，與各項價(jià)值活動(dòng)信息相應的匹配，并且要求全面、正確地反映各產(chǎn)品已耗或未耗或將耗的資源。最后，我們的企業(yè)本身也要盡量拓展信息來(lái)源的渠道。正事由于戰略成本管理自身的特點(diǎn)，涉及面廣、需要的信息量大，這就要求我們的企業(yè)通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)，建立起一套科學(xué)的、互動(dòng)式會(huì )計信息系統。
(5)重視成本管理人才的培養和引進(jìn)。21世紀是科技創(chuàng )新的時(shí)代，而科技創(chuàng )新的主導者還是具有高素質(zhì)的科學(xué)勞動(dòng)力。管理學(xué)家梅亞說(shuō)過(guò)：能夠成功的企業(yè)必定是有效運用企業(yè)人力資源以創(chuàng )造最佳工作機會(huì )的企業(yè)不難看出，成本管理的目標實(shí)現的主要力量還是企業(yè)管理者。為了應對企業(yè)戰略成本管理的新的時(shí)代要求，要求管理人員的對知識的覆蓋面、了解度，同時(shí)對其知識技能和管理水平的要求也越來(lái)越高。隨著(zhù)技術(shù)與經(jīng)濟相互滲透，知識與經(jīng)濟的相互轉化，我們的企業(yè)不僅要需要引進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的專(zhuān)門(mén)人才，更要培養提高企業(yè)經(jīng)濟效益的能手。另一方面，對全體員工和企業(yè)的高層管理人員進(jìn)行戰略成本管理的學(xué)習培訓也是十分必要，也是十分必須的。
(6)規范企業(yè)的內部控制管理制度。企業(yè)的內部管理和控制制度是企業(yè)得以健康發(fā)展的主要保障和后盾力量。因此加強企業(yè)的內部監控，需要我們確保內部控制制度被切實(shí)地執行且有效的，并且要保障執行的效果良好，同時(shí)我們還應當確保內部控制的整個(gè)過(guò)程應被施以恰當的監督，通過(guò)監督活動(dòng)，及時(shí)的發(fā)現問(wèn)題，達到及時(shí)反饋及時(shí)修改的目的，在必要時(shí)對其加以批判更正。當然企業(yè)應當重視企業(yè)內部自身控制的監督檢查工作，要建立起科學(xué)的體系，進(jìn)一步完善煤炭企業(yè)的內部審計監督機制，并派遣專(zhuān)門(mén)的機構或相關(guān)部門(mén)指定專(zhuān)人進(jìn)行內部控制執行情況的監督管理，實(shí)行負責到底的責任體制。另外，為了確保企業(yè)內部審計監督機制的有效發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)內部控制的嚴格執行，必須要加強對內部審計機構和人員的規范化管理，有效提升審計人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，并給予他們一定的自主權限，以更好的保證審計的科學(xué)性、客觀(guān)性、嚴肅性。
戰略管理論文10
摘要：企業(yè)實(shí)施國際化戰略在經(jīng)濟全球化的大趨勢下已不可逆轉。而由文化差異導致的文化沖突將直接影響著(zhù)企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的成敗。本文在分析我國企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)中文化沖突的表現及原因的基礎上，提出實(shí)施跨文化管理的對策。
關(guān)鍵詞：國際化戰略；文化沖突；跨文化管理
一、我國企業(yè)國際化戰略中文化沖突的表現文化沖突，是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過(guò)程。
主要表現為：
1、經(jīng)營(yíng)思想上的沖突不同文化環(huán)境中的企業(yè)，在如何權衡經(jīng)濟效益與社會(huì )福利、短期獲利與長(cháng)遠發(fā)展等問(wèn)題時(shí)，往往存在著(zhù)很大差異。我國企業(yè)在跨國經(jīng)營(yíng)中大多重視短期行為，較少考慮國際合作伙伴的獲利性；而西方管理人員則大多具有互惠互利、重視效率，強調售后服務(wù)及其質(zhì)量，重視長(cháng)期行為。雙方經(jīng)營(yíng)思想的沖突對企業(yè)雙方的合作帶來(lái)巨大的障礙。
2、管理風(fēng)格上的沖突
我國企業(yè)重視組織內的層級關(guān)系，習慣于按上級行政管理機構的指令行事。在處理糾紛方面，中國管理人員注重倫理道德，習慣于通過(guò)"組織"、輿論來(lái)處理糾紛，往往認為企業(yè)規則和契約是對相互之間缺乏理解和信任的補充約束；而西方企業(yè)注重將法律、契約的觀(guān)念滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面。雙方行事標準和依據的差異在國際商務(wù)中經(jīng)常造成相互溝通的困難，產(chǎn)生交流誤解，出現沖突。
3、決策方式上的沖突
受中國傳統文化"求穩怕變"思想的影響，我國企業(yè)的管理人員在管理決策中顯得過(guò)于保守，這往往使得在競爭激烈、變化迅速的國際市場(chǎng)中一次次錯失機會(huì )。另外，中國企業(yè)的管理人員在做決策時(shí)習慣于集體決策、責任共同承擔；而西方企業(yè)的管理人員強調"自我"，注重思維清楚、直言不諱，使其管理決策主體偏重于個(gè)人。
二、文化沖突產(chǎn)生的原因
根據荷蘭學(xué)者G·霍夫施泰德的研究，文化差異可以用五個(gè)維度來(lái)描述和比較，分別是：權力差距、個(gè)人主義與集體主義、男性與女性、回避不確定性和長(cháng)短期取向。這五個(gè)維度從一定程度上解釋了文化沖突的根源。
1、權力差距
權力差距的大小反映出不同國家在對待人與人不平等這一問(wèn)題上的不同態(tài)度。權力差距小的國家里，公司下屬對上司的依賴(lài)是有限的，并且偏好商量，他們之間的感情差距也相對較小，下屬很容易接近并敢于反駁他們的上司。權力差距大的國家里，下屬對上司的依賴(lài)很大，感情差距也很大，下屬一般不會(huì )直接去找上司并和上司發(fā)生爭執。根據霍夫施泰德的研究，權力差距大的國家有拉丁語(yǔ)系國家、亞洲、非洲國家；權力差距小的國家有美國、英國及其前自治領(lǐng)地，以及歐洲非拉丁語(yǔ)系國家。
2、個(gè)人主義與集體主義
具有強個(gè)人主義傾向的文化高度重視個(gè)人的創(chuàng )造力和成就,鼓勵人們依靠自己的努力取得成功,重視個(gè)人的、自主的經(jīng)濟保障,鼓勵人們自己進(jìn)行決策而不是依賴(lài)集體的支持。
相反,高集體主義傾向的文化更加重視集體的決策,強調個(gè)人對集體的附屬關(guān)系,個(gè)人利益服從集體利益,個(gè)人的業(yè)績(jì)歸功于集體的努力和智慧。
3、男性與女性
男性?xún)A向的文化中，社會(huì )主導價(jià)值觀(guān)是強調公平、鼓勵競爭，注重工作績(jì)效，性別角色明顯；而在女性?xún)A向的文化中，社會(huì )主導價(jià)值觀(guān)是中庸和睦，重視人們之間的合作，重視環(huán)境保護，關(guān)心他人，強調平等、團結，注重生活質(zhì)量等。女性文化對工作的看法是"工作是為了生活"，男性文化對工作的看法是"活著(zhù)是為了工作"。
4、回避不確定性
回避不確定性是指具有某種文化的人們對不確定和未知情形感到威脅的程度�；乇懿淮_定性強的'國家的人們比較起來(lái)更忙碌，常常坐立不安、喜怒形于色、積極、活潑。而回避不確定性弱的國家的人們則顯得沉靜、矜持、隨遇而安、懶散等等。強回避不確定性的文化一般傾向于建立一個(gè)高度正式化、制度化的組織，以對付環(huán)境中可能存在的不確定性；而在弱回避不確定性的文化中，人們更喜歡靈活的和不確定的組織結構，這樣可以留給他們更多自有發(fā)揮和協(xié)商的余地。
三、我國企業(yè)國際化戰略中跨文化管理的對策1、正確認識文化沖突，形成跨文化意識所謂"跨文化意識"就是指在不同的文化交際中獲得成功，提高對異國文化和企業(yè)文化的敏感性和包容精神，理解對方的價(jià)值觀(guān)念和行為特征，建立起相互信任和合作的氣氛。
跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過(guò)程，它即指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國的文化觀(guān)念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突�？缥幕瘺_突產(chǎn)生的原因有以下幾個(gè)方面：⑴信息理解的差異。不同國家語(yǔ)言不同、文化背景不同對同一信息的翻譯理解會(huì )產(chǎn)生差異，甚至會(huì )得出截然不同的結論。
�、茰贤ㄐ问讲煌�。溝通是人際或群體之間交流信息的過(guò)程。不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來(lái)自不同的文化便會(huì )存在溝通障礙。例如：人們對于時(shí)間、空間事物、友誼、風(fēng)俗習慣、價(jià)值觀(guān)等的不同認識，造成了溝通的程度，導致溝通誤會(huì )，甚至演變?yōu)槲幕n突。
�、枪芾盹L(fēng)格不同。管理，對世界上大多數人來(lái)說(shuō)，是一種藝術(shù)，而并非一種教條。一個(gè)精明的跨國公司的管理者不僅要具備在本土經(jīng)營(yíng)和管理公司的能力，更應具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心進(jìn)行管理，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗。
2、合理選擇跨文化管理的模式
根據加拿大著(zhù)名跨文化管理專(zhuān)家南�！�(ài)德勒（NancyJ.Adler）的觀(guān)點(diǎn),海外公司進(jìn)行跨文化管理的時(shí)候,有這樣三種文化管理的模式,包括凌駕、折衷和協(xié)同。凌駕指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著(zhù)統治者的角色,組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協(xié)是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異,以實(shí)現組織內的和諧與穩定。協(xié)同,這種方式充分認識到組織內不同文化的異同點(diǎn),不是忽視和壓制這些文化差異,而是通過(guò)文化間的相互補充、相互協(xié)調,形成一種全新的統一的組織文化。
3、進(jìn)行跨文化的培訓
在企業(yè)內部，通過(guò)對企業(yè)所有員工進(jìn)行文化敏感性,語(yǔ)言,跨文化溝通及沖突處理等方面的培訓,盡量消除不同文化背景的員工發(fā)生誤會(huì )和沖突的可能,或在沖突已經(jīng)發(fā)生的情況下盡量減少其負面影響。同時(shí)要營(yíng)造相互信賴(lài),真誠合作的氛圍,減少跨文化障礙。
通過(guò)跨文化培訓，可以加強人們對不同文化環(huán)境的反應和適應能力，促進(jìn)不同文化背景人們之間的溝通和理解；將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強大的文化感召力和文化凝聚力；由于世界上每一種文化都有自己的精華，來(lái)自不同文化背景的員工會(huì )用不同的視角來(lái)看待同一問(wèn)題，進(jìn)行跨文化培訓可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(cháng)補短。
4、積極利用"跨文化優(yōu)勢"
跨國經(jīng)營(yíng)具有跨文化優(yōu)勢,正如自然界中存在"雜交優(yōu)勢"的現象一樣，社會(huì )經(jīng)濟生活中也是同樣表現。進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)是企業(yè)有效在全球范圍內優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分利用人力資源與自然資源，實(shí)現"跨文化優(yōu)勢"的結果。
因此，中小企業(yè)在進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)，應避免對文化差異的狹隘理解，積極利用"跨文化優(yōu)勢"。
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戰略管理論文11
營(yíng)運資金有廣義和狹義之分,廣義的營(yíng)運資金又稱(chēng)毛營(yíng)運資金,是一個(gè)企業(yè)投放在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金總額,具體包括現金、有價(jià)證券、應收賬款、存貨等占用的資金。狹義的營(yíng)運資金又稱(chēng)凈營(yíng)運資金,是一個(gè)企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負債后的余額,即營(yíng)運資金=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負債。本文所涉及的營(yíng)運資金是廣義的概念,包括企業(yè)的各種流動(dòng)資產(chǎn)。
企業(yè)發(fā)展的命脈除了銷(xiāo)售業(yè)績(jì),就是對營(yíng)運資金的管理,營(yíng)運資金的高效管理是企業(yè)取得和保持競爭力的必要條件,也是企業(yè)財務(wù)管理的重要內容,它直接關(guān)系到企業(yè)的短期償債能力、風(fēng)險狀況,過(guò)高的營(yíng)運資金按變現能力的強弱意味著(zhù)企業(yè)的資產(chǎn)利用率不高或者償債壓力大,過(guò)低的營(yíng)運資金預示著(zhù)企業(yè)可能面臨困難。從戰略角度進(jìn)行營(yíng)運資金的管理將有助于發(fā)揮企業(yè)營(yíng)運資金效用的最大化,有助于實(shí)現資源的最優(yōu)配置。
1 現行營(yíng)運資金管理存在的問(wèn)題
1.1 現行營(yíng)運資金管理與企業(yè)的戰略相脫節
現行企業(yè)營(yíng)運資金的管理僅僅包括兩方面內容,一是資金運用的管理,即投資多少的流動(dòng)資產(chǎn);二是資金籌措的管理,即怎樣進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的融資。沒(méi)有從戰略的高度進(jìn)行營(yíng)運資金的管理,忽視預算及控制的重要性,則無(wú)法從整個(gè)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的角度來(lái)分析營(yíng)運資金發(fā)生及價(jià)值變化,這樣會(huì )導致企業(yè)的短視行為,注重眼前的資金管理成效,而忽略企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的優(yōu)越性。
1.2 現行營(yíng)運資金管理忽視企業(yè)內部控制,效率較低
良好的內部控制制度有利于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險防范能力,而現在企業(yè)很少將內部控制與營(yíng)運資金掛鉤,以致?tīng)I運資金的管理效率較低,在內部控制制度中明確開(kāi)展營(yíng)運資金管理的策略,包括對應收賬款的收賬政策、與上下游企業(yè)之間的銜接等,會(huì )促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展,提升企業(yè)的競爭能力。
1.3 忽略企業(yè)營(yíng)運資金管理績(jì)效評價(jià)體系的建立
目前,很多企業(yè)已經(jīng)認識到企業(yè)營(yíng)運資金管理的重要性,并從自身的角度進(jìn)行了營(yíng)運資金的管理,但績(jì)效卻并不顯著(zhù),甚至有的企業(yè)會(huì )面臨短期資金周轉不靈而導致的破產(chǎn)等現象。因此,構建有效的營(yíng)運資金績(jì)效評價(jià)體系是保障企業(yè)營(yíng)運資金管理順利進(jìn)行的必要手段。
2 營(yíng)運資金戰略管理的基本思想
企業(yè)要實(shí)現營(yíng)運資金的戰略管理,首先就需要了解其所面臨的環(huán)境,了解競爭對手的情況,從戰略的角度來(lái)分析環(huán)境。戰略環(huán)境的分析包括宏觀(guān)和微觀(guān)兩方面的內容,宏觀(guān)方面是指企業(yè)必須遵守國家制定的營(yíng)運資金管理的法律法規,以及企業(yè)制定的關(guān)于營(yíng)運資金管理的內部控制手冊。微觀(guān)方面是指需要從企業(yè)的角度出發(fā),分析企業(yè)的內部環(huán)境以及企業(yè)所面臨的競爭對手的狀況。
其次就是要對企業(yè)的營(yíng)運資金管理進(jìn)行戰略規劃。要進(jìn)行事前規劃,就要根據企業(yè)所要達到的戰略目標,制定戰略計劃,戰略的制定要具有預見(jiàn)性,包括企業(yè)的籌資以及投資計劃。企業(yè)營(yíng)運資金的特點(diǎn)是流動(dòng)性強,盈利性差,企業(yè)則需要在保持一定的償債能力、保證使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制在適當范圍和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠正常運轉的前提下,合理地規劃企業(yè)的`營(yíng)運資金的規模和結構,合理進(jìn)行投資,并注意保持營(yíng)運資金的轉換彈性,以降低資金成本和機會(huì )成本,從而提升企業(yè)的盈利能力。
再次是進(jìn)行營(yíng)運資金的戰略管理。包括進(jìn)行綜合營(yíng)運資金管理和分項營(yíng)運資金管理。企業(yè)也可以穿插基于供應鏈或者是基于營(yíng)銷(xiāo)渠道的營(yíng)運資金管理模式。
最后是要構建營(yíng)運資金管理的評價(jià)體系。評價(jià)營(yíng)運資金管理主要是針對其安全性、使用效率及盈利性,評價(jià)營(yíng)運資金的安全性的指標主要有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和現金比率等,企業(yè)必須合理安排流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負債的比率,以保證企業(yè)的短期償債能力;評價(jià)營(yíng)運資金使用效率的指標主要有存貨、應收賬款等營(yíng)運資金的周轉期和周轉率,較快的營(yíng)運資金周轉速度意味著(zhù)企業(yè)的資金利用效率較高;評價(jià)營(yíng)運資金盈利性的指標主要有流動(dòng)資產(chǎn)收益率等。對營(yíng)運資金管理的評價(jià)也可以結合非財務(wù)指標進(jìn)行評價(jià),如客戶(hù)的信用度以評價(jià)應收賬款收回的周期及可能性,企業(yè)內部的流程管理以識別存貨的占有率及周轉周期等。
3 營(yíng)運資金戰略管理的目標
(1)保證企業(yè)的安全性。從戰略的高度進(jìn)行營(yíng)運資金的管理,既設計了規劃程序,又設計了績(jì)效評價(jià)體系,時(shí)刻注重企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負債的比率,以保證企業(yè)的短期償債能力,故戰略營(yíng)運資金管理能夠使企業(yè)的安全性得到保障。
(2)提高營(yíng)運資金的周轉效率。戰略營(yíng)運資金管理既注重綜合管理,也注重分項管理,高度關(guān)注企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負債的周轉率及周轉期,并進(jìn)行戰略性的規劃,故可以提高自身的周轉效率。
(3)保持營(yíng)運資金的盈利能力。高速的營(yíng)運資金周轉效率意味著(zhù)企業(yè)的營(yíng)運資金的利用效率高,不僅能夠降低企業(yè)的資金成本,還能夠提升企業(yè)的價(jià)值,利用財務(wù)杠桿,適當舉債,通過(guò)調整資本結構也能提升企業(yè)的盈利能力。
4 營(yíng)運資金的戰略管理策略
企業(yè)營(yíng)運資金管理的最終目標是提升企業(yè)的價(jià)值,企業(yè)正常運轉的過(guò)程也是由企業(yè)的無(wú)數個(gè)相互關(guān)聯(lián)的、與價(jià)值鏈相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)連結而成的。因此,企業(yè)營(yíng)運資金管理應當與企業(yè)的價(jià)值鏈相結合,包括企業(yè)與上下游企業(yè)之間形成的價(jià)值關(guān)系。具體對營(yíng)運資金的管理策略包括綜合營(yíng)運資金管理策略和分項營(yíng)運資金管理策略。
(1)綜合營(yíng)運資金管理策略。
綜合考慮將企業(yè)的所有營(yíng)運資金,包括通過(guò)適當舉債取得流動(dòng)負債,在控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常運轉的前提下,將企業(yè)的營(yíng)運資金進(jìn)行安全且具有高效益的權益投資,可以選擇采用風(fēng)險型管理方法、比如“零營(yíng)運資金管理”,它具有風(fēng)險高盈利性;再比如進(jìn)行股權投資,投資于證券公司、保險公司、公用事業(yè)和基礎設施、管理公司或者是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),這些是高風(fēng)險高收益型的投資,要嚴格控制其投資額度;或者進(jìn)行證券組合投資,包括國債、股票等,要保持企業(yè)營(yíng)運資金的流動(dòng)性以及資金的轉換彈性。對于一些非常注重企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展,而不是追求激進(jìn)發(fā)展的企業(yè)也可以采用中立型的管理策略,它要求企業(yè)以保持其正常的運轉為首要目標,適度的進(jìn)行投資,投資也主要集中于收益較為穩定的項目。而采用保守型的營(yíng)運資金管理方法的企業(yè)怯于承擔風(fēng)險,可能會(huì )保存過(guò)多的營(yíng)運資金,這雖然可以降低企業(yè)的償債風(fēng)險,同樣也遠離了營(yíng)運資金的盈利性。
從總體的角度,還需要構建從供應商到終端消費者的網(wǎng)絡(luò )平臺,企業(yè)上下游之間應該建立一種信息共享、利益共享、風(fēng)險共擔的長(cháng)期和穩定的合作關(guān)系,以帶動(dòng)企業(yè)存貨和應收賬款的管理效率,降低成本,使企業(yè)取得較高的盈利能力。
(2)分項營(yíng)運資金管理策略。
分項營(yíng)運資金管理主要是對現金、有價(jià)證券、存貨及應收賬款等的管理。對于現金及有價(jià)證券的管理主要是進(jìn)行投資,主要注意保持其轉換彈性。對于存貨的管理,應當采用科學(xué)的管理方法以實(shí)現存貨功能與成本的最佳組合,存貨的儲備是滿(mǎn)足企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提條件,但是大量存貨的儲備也會(huì )增加其存儲成本和管理費用,而且會(huì )占用資金,由于大量的采購存貨可能會(huì )降低成本,所以可以采用提前訂貨模式,合理計算保證企業(yè)正常運轉需要的最低的存貨量。而對于應收賬款的管理,企業(yè)一方面要借助它來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售,增強企業(yè)的盈利能力,同時(shí)又想避免由于應收賬款過(guò)多給企業(yè)帶來(lái)的資金周轉困難、壞賬損失等風(fēng)險,首要的是要降低壞賬損失的風(fēng)險,建立客戶(hù)的誠信檔案,對于長(cháng)期拖欠應收賬款的客戶(hù),應當不予以賒銷(xiāo),還需要加強應收賬款的管理,比如將銷(xiāo)售人員的獎金與其收到的資金掛鉤,以激勵其收賬。而對于價(jià)值鏈中處于上游的供應商,企業(yè)應在不損害其自身信用的前提下退后支付賬款,以利用資金創(chuàng )造更多的價(jià)值。而對于流動(dòng)負債,它是一種短期融資方式,成本較低、償還的限期也很短,所以企業(yè)必須強化管理,否則,將會(huì )承受較大的風(fēng)險。
參考文獻
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戰略管理論文12
一、勘察設計企業(yè)存在的問(wèn)題
1.企業(yè)財務(wù)管理分工不明確
企業(yè)財務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會(huì )存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì )受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無(wú)法根據不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認，更加沒(méi)有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì )讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
二、建立并完善勘察設計企業(yè)戰略財務(wù)管理內部成本控制制度
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來(lái)越多，設計單位之間的競爭越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度
在一個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關(guān)。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買(mǎi)計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會(huì )疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀(guān)的物資消耗的成本預算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標沒(méi)有明確的硬性指標，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開(kāi)始報價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實(shí)施的全過(guò)程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業(yè)成本治理結構
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的'運營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監督原材料的購買(mǎi)、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業(yè)的內部管理著(zhù)要以身作則
在一個(gè)企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領(lǐng)導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導員工實(shí)現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內控制度
企業(yè)全面財務(wù)管理需著(zhù)眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門(mén)內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調動(dòng)員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
三、勘察設計企業(yè)戰略財務(wù)管理與成本控制的應用
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰略財務(wù)管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說(shuō)明，引導企業(yè)實(shí)現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì )有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并且認識到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現公司的整體計劃。
四、結語(yǔ)
近年來(lái)，勘察設計企業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調動(dòng)勘察設計企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執行，加強企業(yè)的人員管理力度。
戰略管理論文13
摘要：隨著(zhù)中國電信行業(yè)重組的完成，中國國內的電信企業(yè)的競爭將變得更加激烈，如何在這樣的環(huán)境下，繼續保持持續穩定健康的發(fā)展，就變成了各大電信公司日益關(guān)注的問(wèn)題，本文從介紹企業(yè)的核心競爭力入手，通過(guò)對當前我國電信企業(yè)的SWOT的戰略分析，闡述了通過(guò)提高電信企業(yè)核心競爭力來(lái)保持企業(yè)戰略?xún)?yōu)勢的理論，以此作為企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的戰略選擇。
關(guān)鍵詞：電信；重組；戰略；核心競爭力
核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的核心內容，國家經(jīng)貿委曾提出以下建議：第一，深化以建立現代企業(yè)制度為方向的改革，為增強大企業(yè)核心競爭力提供制度保證；第二，推進(jìn)大公司特別是企業(yè)集團組織結構調整，提高企業(yè)管理能力；第三，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新體系建設，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新能力；第四，建立政府對大企業(yè)的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進(jìn)行直接指導和推動(dòng)。此外，積極推進(jìn)企業(yè)信息化，促進(jìn)核心競爭力與信息技術(shù)的有機融合。
然而，什么是企業(yè)核心競爭力？如何提高企業(yè)核心競爭力？是擺在每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者面前的重要課題。
一、企業(yè)核心競爭力的內涵、特性
企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)可持續性競爭優(yōu)勢的核心能力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長(cháng)時(shí)期形成的，蘊涵于企業(yè)內質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過(guò)去、現在和未來(lái)競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長(cháng)時(shí)間內在競爭環(huán)境中能取得主動(dòng)的核心能力。從企業(yè)核心競爭力不同表現形式角度可將企業(yè)核心競爭力分為三類(lèi)：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來(lái)自技術(shù)，技術(shù)來(lái)自能力。
企業(yè)核心競爭力與其他類(lèi)型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個(gè)主要特性：（1）價(jià)值性。核心競爭力富有戰略?xún)r(jià)值，它能為顧客帶來(lái)長(cháng)期的關(guān)鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng )造長(cháng)期的競爭主動(dòng)權，為企業(yè)創(chuàng )造超過(guò)同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。（3）延展性。企業(yè)核心競爭力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。
二、研究企業(yè)核心競爭力的重要性
在競爭的環(huán)境中，為什么有的企業(yè)能長(cháng)盛不衰，有的只能成功一時(shí)，有的企業(yè)卻連一點(diǎn)成功的`機會(huì )都沒(méi)有？人們無(wú)法簡(jiǎn)單地從企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)所有制結構、企業(yè)的組織形式、企業(yè)的規�；蚱髽I(yè)管理層和員工的努力程度等方面解開(kāi)這一問(wèn)題的答案。
企業(yè)之間競爭的實(shí)質(zhì)，就是企業(yè)為其生存和發(fā)展進(jìn)行的對環(huán)境中企業(yè)所需資源的爭奪戰，企業(yè)競爭力是企業(yè)爭奪環(huán)境中資源的能力。傳統企業(yè)競爭力理論未能對企業(yè)長(cháng)期性的盛衰原因做出令人滿(mǎn)意的回答。而核心競爭力理論從對企業(yè)的短期性資源優(yōu)化配置能力的研究，延伸到對企業(yè)的長(cháng)期性資源優(yōu)化配置能力的研究。為確保企業(yè)可持續生存和發(fā)展，就必須要有比其競爭對手更強的長(cháng)期優(yōu)化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。
三、企業(yè)核心競爭力和核心技術(shù)的管理
核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等五個(gè)環(huán)節。識別就是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競爭力及其支持要素。
規劃是在識別的基礎上，企業(yè)必須要有富有前瞻性的核心競爭力發(fā)展計劃，保證企業(yè)在激烈的競爭中長(cháng)盛不衰。培育新的核心競爭力需要長(cháng)期艱苦細致的工作，成功的關(guān)鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業(yè)的多個(gè)領(lǐng)域中發(fā)揮作用。為保護和維系企業(yè)核心競爭力的領(lǐng)先地位，企業(yè)要經(jīng)常對自己的核心競爭力進(jìn)行分析檢驗，尤其是在進(jìn)行重大戰略決策時(shí)更應如此。
培育以核心技術(shù)形式的核心競爭力，往往成為這類(lèi)企業(yè)的核心競爭力管理的主要內容。培育技術(shù)形式的核心競爭力，可從以下幾個(gè)方面入手：（1）分解現有技術(shù)組合；（2）判別關(guān)鍵性技術(shù)；（3）培育核心技術(shù)。在關(guān)鍵性技術(shù)的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開(kāi)展核心競爭力的培育工作。要根據對競爭對手和未來(lái)商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力。
四、對當前中國電信企業(yè)的SWOT分析
1． 中國電信企業(yè)的S（Strength：優(yōu)勢）分析。經(jīng)過(guò)近20年的高速發(fā)展，中國電信企業(yè)己形成規模效益。面臨復雜多變的外部環(huán)境，中國電信企業(yè)具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現在客戶(hù)規模、網(wǎng)絡(luò )規模、人才儲備規模、品牌優(yōu)勢等方面。中國電信企業(yè)網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢已經(jīng)成為當前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時(shí)具備了向相關(guān)專(zhuān)業(yè)延伸的基礎和實(shí)力。中國電信企業(yè)在發(fā)展中培養和儲備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟悉通信設備的電信管理和技術(shù)人才資源。品牌優(yōu)勢主要體現在：經(jīng)一些著(zhù)名的市場(chǎng)調查公司的調查，中國電信品牌認知度最高。
2． 中國電信企業(yè)的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業(yè)擁有資源優(yōu)勢，缺乏資源運作優(yōu)勢。改革的風(fēng)險將可能導致不能很好地合理利用優(yōu)勢，并使優(yōu)勢在發(fā)展中逐漸消失。中國電信企業(yè)的發(fā)展弱勢與問(wèn)題主要表現在以下幾方面：忽視長(cháng)遠戰略，不能統觀(guān)大局；缺乏應對復雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰略策劃人才。這個(gè)問(wèn)題是當前實(shí)現企業(yè)持續發(fā)展、保持長(cháng)久競爭優(yōu)勢的核心問(wèn)題。
3． 中國電信企業(yè)的O(Opportunity：機遇)分析。從移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)看，盡管移動(dòng)和聯(lián)通的客戶(hù)規模以摩爾定律方式增長(cháng)，但全國普及率仍不到14%。隨著(zhù)我國國民經(jīng)濟的進(jìn)一步穩定增長(cháng)，消費者購買(mǎi)力水平的不斷提高，移動(dòng)電話(huà)需求進(jìn)一步增長(cháng)，市場(chǎng)潛力將不斷增大。這對未來(lái)中國電信進(jìn)入移動(dòng)市場(chǎng)和擴大市場(chǎng)份額提供了發(fā)展機遇。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規模和盈利能力將隨著(zhù)企業(yè)外部環(huán)境層次的提高不斷擴大。
4． 中國電信企業(yè)的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場(chǎng)競爭格局由局部轉向全面、簡(jiǎn)單轉向多元、約束轉向無(wú)序。在競爭趨勢方面，國內中期競爭將由價(jià)格競爭向核心能力創(chuàng )新競爭過(guò)渡。首先，競爭重點(diǎn)體現在互聯(lián)網(wǎng)和長(cháng)話(huà)業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭方面，大客戶(hù)是競爭的焦點(diǎn)。其次，電信市場(chǎng)的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會(huì )議等增值業(yè)務(wù)首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩定增長(cháng)產(chǎn)生影響。其三，虛擬運營(yíng)商將逐步增加，通信管制力度將進(jìn)一步加大。虛擬運營(yíng)商將會(huì )以自身優(yōu)勢，利用電信企業(yè)資源在本地市場(chǎng)開(kāi)展服務(wù)和競爭，市場(chǎng)競爭格局將更為復雜。（2）電信人才流動(dòng)將會(huì )加快。人才的流動(dòng)是競爭的必然結果。因此，如何體現人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能，是電信企業(yè)發(fā)展戰略規劃的重要一環(huán)。
因此，要使電信企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中實(shí)現持續的發(fā)展，必須要求企業(yè)保持長(cháng)久的競爭優(yōu)勢，不斷建立企業(yè)核心競爭能力，確立比較優(yōu)勢，這必然要求企業(yè)在整體發(fā)展上做好競爭戰略選擇。
五、中國電信企業(yè)競爭戰略選擇及其措施
隨著(zhù)科技的進(jìn)步以及市場(chǎng)的放開(kāi)，電信企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規模經(jīng)濟）戰略實(shí)現；電信企業(yè)長(cháng)期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業(yè)通過(guò)對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。而在動(dòng)態(tài)環(huán)境下：（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時(shí)的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會(huì )成為創(chuàng )造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動(dòng)放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng )造新優(yōu)勢。這才是電信企業(yè)長(cháng)期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。
中國電信企業(yè)經(jīng)過(guò)若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數據領(lǐng)域的規模經(jīng)濟，加之新業(yè)務(wù)、新應用的不斷開(kāi)發(fā)和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò )和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規模經(jīng)濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )，并在各個(gè)業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)上加大競爭力度。使中國電信客戶(hù)規模和網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰和威脅。因此，電信企業(yè)必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強化既有的核心競爭力的同時(shí)，以創(chuàng )新為切入點(diǎn)，不斷推進(jìn)企業(yè)流程重組，建立動(dòng)態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，不斷培養和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰略選擇。這是所提到的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，BPR(Business Process Reengineering)是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理過(guò)程中的核心過(guò)程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組，使企業(yè)的各項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時(shí)獲得大的改善。展開(kāi)BPR的目的不是漸進(jìn)提高和局部改善，而是性能和績(jì)效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿(mǎn)意度和企業(yè)競爭能力。
中國電信企業(yè)作為外部環(huán)境復雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據企業(yè)面臨的環(huán)境，選擇最佳的方案組合�？赏ㄟ^(guò)企業(yè)間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營(yíng)、維護、財務(wù)、人力管理等核心功能，將其他功能通過(guò)外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業(yè)內外資源，具有敏銳的市場(chǎng)反應力，可降低交易時(shí)間和成本，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
積極推進(jìn)知識型企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。中國電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng )新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒(méi)有高素質(zhì)的員工，就沒(méi)有知識型企業(yè)的創(chuàng )新活動(dòng)。在企業(yè)中，由于知識型員工具有自主性、創(chuàng )造性強，勞動(dòng)過(guò)程難于監控、勞動(dòng)成果較難衡量、成就感強和流動(dòng)性大等特點(diǎn)。因此，可根據知識型員工特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng )造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實(shí)現企業(yè)與員工共同的持續發(fā)展。在開(kāi)發(fā)和管理過(guò)程中，基于知識型員工不同于傳統員工的特點(diǎn)，企業(yè)應以自我管理為基礎，以企業(yè)共同目標為引導，創(chuàng )造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。
戰略管理論文14
成功的企業(yè)離不開(kāi)獨特的競爭優(yōu)勢,而戰略管理對企業(yè)的競爭憂(yōu)勢的形成至關(guān)重要在企業(yè)戰略中包括許多關(guān)鍵的因素，既有財務(wù)性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務(wù)性指標，比如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量等,而成本管理起著(zhù)重要的作用通過(guò)成本管理可以及時(shí)準確地確認計量分析和報告許多關(guān)鍵信息，為管理者實(shí)施成功的戰略提供重要的依據上個(gè)世紀90年代以來(lái),世界石化工業(yè)的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經(jīng)濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行“低成本戰略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開(kāi)發(fā)企業(yè)面對國際原油價(jià)格的起伏跌宕,對原油的開(kāi)采成本也越來(lái)越重視由于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是反映企業(yè)管理水平的一個(gè)綜合指標,是企業(yè)中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業(yè)的各個(gè)方面石油開(kāi)發(fā)企業(yè)在實(shí)施低成本戰略的過(guò)程中，不但要從技術(shù)工藝方面采取措施,還要對石油企業(yè)傳統的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念管理體制等進(jìn)行重新審視，用正確的思想來(lái)指導低成本戰略的實(shí)施。
一、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)成木管理現狀
目標成本管理是勝利油田在近些年實(shí)行的，主要是建立目標責任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標,按照“倒推法”來(lái)確定目標成本；然^是根據總成本目標來(lái)進(jìn)行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負責人,并且層層分解指標,層層明確成本目標,落實(shí)成本責任,做到層層有指標,人人肩上有責任在實(shí)踐中，將單位和個(gè)人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實(shí)行工資總額同增利減虧扭虧和產(chǎn)量指標雙向考核的收入分配辦法在實(shí)際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動(dòng)職工的積t及性，努力降低成本提高效益。
二、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)成木管理存在的困難
目前油田面臨的困難主要有以下幾個(gè)方面：一是勝利油田是老油田，隨著(zhù)老油田開(kāi)發(fā)難度的不斷加深，穩產(chǎn)的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來(lái)彌補自然遞減,維持目前產(chǎn)量盡管近年來(lái)油田企業(yè)積極推行目標成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由于生產(chǎn)開(kāi)發(fā)條件復雜,投入工作量增加，造成綜合經(jīng)濟效益增長(cháng)主要依托在油價(jià)上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業(yè)長(cháng)期競爭能力的增強二是投入與產(chǎn)出的矛盾突出由于資金短缺,成本居高不下,制約了油田開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展,一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問(wèn)題,對油田生產(chǎn)造成很大的威脅三是多數開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本管理過(guò)多地集中在成本核算上目前企業(yè)的要素成本管理部門(mén)成本管理普遍與企業(yè)整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業(yè)的成本管理中缺乏經(jīng)濟與技術(shù)的有機結合,存在重上產(chǎn)輕管理的問(wèn)題一般油田企業(yè)技術(shù)人員更多地考慮技術(shù)上的可行性,對于纟i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產(chǎn)效率,但卻忽略了企業(yè)的效益而企業(yè)的財務(wù)人員大多又不太精通生產(chǎn)的特點(diǎn)，無(wú)法很好&配合技術(shù)人員完善生產(chǎn)成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產(chǎn)實(shí)際而無(wú)法執行。
可見(jiàn)開(kāi)發(fā)企業(yè)現行的成未管理已經(jīng)不能完全滿(mǎn)足新的管理環(huán)境下企業(yè)對成本信息的需求"為此,運用先進(jìn)的戰略成本管理理論與方法來(lái)指導油田企業(yè)的成本管理變革，提高油田企業(yè)成本管理水平和競爭力，已經(jīng)是當前較為迫切的任務(wù)。
三、戰略成木管理概述
1.戰略成本管理的理論
對于戰略成本的研究國外學(xué)者從世紀80年代已開(kāi)始,其研究的出發(fā)點(diǎn)是成本管理系統如f可為新興的企業(yè)戰略管理服務(wù),其目的在于通過(guò)對成本管理視野和方法的拓寬來(lái)提供對戰略決策有用的成本信息，如價(jià)值鏈分析戰略定位分析成本動(dòng)因分析等。
2.戰略成本管理的分析工具
戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關(guān)的分析工具主要有價(jià)值鏈分析戰略定位分析和成本動(dòng)因分析
(1)價(jià)值鏈分析'價(jià)值鏈可劃分為企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈和企
業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈傳統的成本管理關(guān)注企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè):成本消耗的合理性,其分析的范圍開(kāi)始于材料的采購，結束于產(chǎn)品的銷(xiāo)售，而且將重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造環(huán)節它實(shí)質(zhì)上采用了“增加價(jià)值”這一觀(guān)念,而不是競爭優(yōu)勢觀(guān)念從戰略成本管理的角度，更注重通過(guò)價(jià)值鏈的分析從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息「企業(yè)價(jià)值鏈分析的一個(gè)基本的重要的發(fā)現是，一個(gè)企業(yè)A競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價(jià)值鏈的合理程度
(2)戰略定位分析價(jià)值鏈的分析為企ilk戰略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架,但并沒(méi)有解決如何將成本與企業(yè)戰略相結合的問(wèn)題只有通過(guò)戰略定位分析,確定出企業(yè)的戰略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進(jìn)行功能展開(kāi)與創(chuàng )新,這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環(huán)境分析的pes了法和內外環(huán)境綜合分析的swcxr法。
成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是指企業(yè)旁本發(fā)生的任何因素,也就是成本的驅d因素在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業(yè)能夠確定資應該采取的成本管理戰略,但是為了進(jìn)一步明確成本管理的'重點(diǎn),還需要找出企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，以便對癥下藥,將成本控制在目標以?xún)�，以保證成本管理戰略的有效性,促使企業(yè)戰略目標的實(shí)現而成本動(dòng)因分析怡好可以滿(mǎn)足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業(yè)成本的因素很好地揭示出來(lái)，同時(shí)指出企業(yè)應該采取什么方法來(lái)控制這些因素，以便更好地為戰略成本管理系統服務(wù),實(shí)現戰略成本管理的目標。
四、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)推行戰略成木管理的難點(diǎn)
戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來(lái),尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征:一是戰略成本管理重視企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，具有外向性特征；二是戰略成本管理重視企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的形成,具有競爭性的特征；三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特征泗是戰略成本管理重視企業(yè)生命周期的階段變化，具有動(dòng)態(tài)系統特征；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個(gè)性化特征。
可見(jiàn)戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個(gè)方面的難題：—是由于戰略成本管理是從國外引進(jìn)，目前國內的理論研究還局限于對國外情況的翻譯介紹，沒(méi)有結合我國實(shí)際情況,總結出適合我國企業(yè)的方法體系，而且在基礎教育方面,缺乏統一性,通俗實(shí)用的資料少，企業(yè)相關(guān)人員學(xué)習掌握難度大r二是缺乏七實(shí)際經(jīng)驗的總結和推廣隨著(zhù)戰略成本管理理i侖的導入，國內有的企業(yè)開(kāi)展了小范圍的應用，但對這些理論與實(shí)際相結合的成功經(jīng)驗，還未及時(shí)總結，難以推廣應用從實(shí)踐中看，真正自覺(jué)運用戰略成本理論來(lái)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的也仍是寥寥無(wú)幾。三是實(shí)施戰略成本管理的相關(guān)人才短缺。
綜合以上原因，油田企業(yè)實(shí)施戰略成本管理還需要一段時(shí)間來(lái)做好基礎工作,但同時(shí)也說(shuō)明油田企業(yè)如果推行戰略成本管理來(lái)完善成本管理體系降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本將有巨大的潛力可挖。
五、全面進(jìn)行戰略成木管理的應對措施
勝利油田開(kāi)發(fā)企業(yè)要全面推行戰略成本管理,應做好以下幾方面的工作：一是要樹(shù)立效益意識,更新成本觀(guān)念,培育積極的成本文化企業(yè)實(shí)施戰略成本管理,領(lǐng)導和員工應有較強的成本意識，自覺(jué)地為戰略管理的目標作出貢獻只有樹(shù)立起人人關(guān)心成本的意識,企業(yè)獲得競爭憂(yōu)勢的戰略目標才能有更大的保障二是要改進(jìn)企業(yè)的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業(yè)務(wù)從財務(wù)部門(mén)分離出來(lái)，成立專(zhuān)門(mén)的成本管理中心，由總經(jīng)理或總會(huì )計師直接領(lǐng)導,專(zhuān)門(mén)負責制定企業(yè)的成本規劃成本戰略成本政策,直接參與企業(yè)的重要決策同時(shí),還應k突破現#成本管理人員全是會(huì )計人員的局面,引進(jìn)成本工程師預算工程師等專(zhuān)業(yè)人員，以滿(mǎn)足全面執行成本管理職能的知識和技術(shù)要求。
六、對應用戰略成木管理工具的建議
勝利油田開(kāi)發(fā)企業(yè)推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最為關(guān)鍵的應該是如何應用好價(jià)值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動(dòng)因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業(yè)在以下幾個(gè)方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略?xún)r(jià)值鏈分析法的應用一方面油田開(kāi)發(fā)企業(yè)應該重視對同行競爭對手的價(jià)值鏈分析，明確自身的成本優(yōu)勢和成本劣勢,做到取人之長(cháng)，補己之短.另一方面開(kāi)發(fā)企業(yè)還必須加強對自身價(jià)值鏈的分析,并將#析結果與生產(chǎn)現場(chǎng)管理緊密結合，千方百計地消除無(wú)效工作量，在不影響企業(yè)競爭力的前提下降低成本其次是要進(jìn)行有效的戰略定位分析對于不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,企業(yè)應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂(yōu)勢f在進(jìn)行戰略定位分析時(shí),油田開(kāi)發(fā)企業(yè)從行業(yè)的分析中應該明確自身選擇的是石油產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)高風(fēng)險高投入高技術(shù)的行業(yè)，企業(yè)的管理定位中必須把創(chuàng )新和低成本發(fā)展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開(kāi)，這與企業(yè)的日常管理緊密相關(guān)，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學(xué)決策彈性預算責任控制精細核算和全面考評第三是強化戰略成本動(dòng)因分析勝和油田開(kāi)發(fā)企業(yè)以往實(shí)的目標責任成本管理為主的成本管理活動(dòng)，基本的管理對象是與原油產(chǎn)量相聯(lián)系的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量和實(shí)物資產(chǎn)數量等具體的成本動(dòng)因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術(shù)性的成本動(dòng)因，是影響某一特定項目或某一時(shí)期的微觀(guān)動(dòng)因為有力保障企業(yè)低成本戰略的實(shí)施，油田開(kāi)發(fā)企業(yè)還應著(zhù)手分析戰略層面的成本動(dòng)因，比如結構性成本動(dòng)因中的業(yè)務(wù)范圍規模經(jīng)濟技術(shù)水平等，執行性成本動(dòng)因中的員工對企業(yè)的向心力￥業(yè)內部聯(lián)系以及供應商管理等這些宏觀(guān)層次的成本動(dòng)因的形成一般需要較長(cháng)時(shí)間，而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)，對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動(dòng)因往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，卻構成了以后k產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本,在管理中應該與企業(yè)的競爭戰略緊密聯(lián)系,而執行性的成本動(dòng)因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產(chǎn)技術(shù)水平和提高管理水平的積極性越強，企業(yè)的成本越低這與結構性成本動(dòng)因有本質(zhì)的差別但這些成本動(dòng)因因企i而異,企業(yè)可以嘗試從培育企業(yè)成未文化的角度來(lái)探索管理好執行性的成本動(dòng)因。
戰略管理論文15
關(guān)鍵詞：人力資源戰略規劃；民營(yíng)中小企業(yè)；政策制定
摘要：民營(yíng)中小企業(yè)在人力資源管理中存在諸多問(wèn)題，沒(méi)有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略相匹配的人力資源戰略規劃，各項人力資源管理規章制度和措施的缺失或不當是民營(yíng)中小企業(yè)常常面臨困境的根本原因。因此，制定科學(xué)合理的適合本企業(yè)發(fā)展的人力資源管理規章制度是民營(yíng)中小企業(yè)人力資源戰略規劃的重要內容，也是民營(yíng)中小企業(yè)實(shí)現戰略目標的關(guān)鍵。
一、人力資源戰略規劃的涵義及其主要任務(wù)
人力資源戰略規劃的涵義人力資源戰略規劃是基于企業(yè)的發(fā)展戰略，科學(xué)地制定人力資源獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)策略與措施，以便能夠科學(xué)地預測、分析企業(yè)在變化的環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，以確保企業(yè)在需要的時(shí)候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使企業(yè)和員工個(gè)人都得到長(cháng)期利益的過(guò)程。企業(yè)人力資源戰略規劃一方面要滿(mǎn)足企業(yè)的目標、發(fā)展和利益要求；另一方面要盡可能地將員工個(gè)人的利益融入企業(yè)目標中，滿(mǎn)足員工個(gè)人的利益需求。
人力資源戰略規劃強調規劃的戰略性。所謂戰略是指作戰的謀略，是對企業(yè)全局的籌劃和指揮。美國哈佛商學(xué)院安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質(zhì)上講，是要通過(guò)一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機地結合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊戰略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著(zhù)手解決這些問(wèn)題。美國學(xué)者魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結合成一個(gè)緊密的整體�？梢�(jiàn)，人力資源戰略規劃就是要通過(guò)規劃把人力資源各項活動(dòng)有機地聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)有效的人力資源管理體系，有力地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
人力資源戰略規劃從結果上看，是預測人力資源的需求與供給，保持人力需求平衡；從過(guò)程上看，則是從戰略高度來(lái)制定各項人力資源管理規章制度和措施，制定各種人力資源活動(dòng)方案，保證人力供需平衡。筆者認為，人力資源戰略規劃的核心是制定各項人力資源管理規章制度和措施。
人力資源戰略規劃的主要任務(wù)人力資源戰略規劃是人力資源工作的根本出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)人力資源管理的指南和工作綱領(lǐng)。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是分析企業(yè)內外環(huán)境因素，預測企業(yè)未來(lái)人力資源的數量和質(zhì)量的總需求。在經(jīng)營(yíng)計劃的層次上，企業(yè)根據人力資源需求與供給量的預測，制定適合本企業(yè)的各項人力資源方針政策和具體的人力資源行動(dòng)方案。
人力資源戰略規劃可以劃分為多個(gè)子規劃，即人員補充規劃、人員晉升規劃、培訓開(kāi)發(fā)規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃、退休解聘規劃、職業(yè)生涯規劃、勞動(dòng)關(guān)系規劃等。各個(gè)子規劃的重點(diǎn)在于制定相應的制度和管理措施，在一定程度上可以說(shuō)，人力資源戰略規劃質(zhì)量的好壞取決于各項人力資源子規劃的規章制度制定的科學(xué)合理性，只有合理的人力資源管理規章制度，才能夠保障企業(yè)各項目標的順利實(shí)現。
二、民營(yíng)中小企業(yè)人力資源戰略規劃存在的主要問(wèn)題
我國民營(yíng)中小企業(yè)雖然規模不大，但是為數眾多，是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，對我國國民經(jīng)濟影響重大。民營(yíng)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨許多問(wèn)題，其中人力資源戰略規劃不到位，尤其是各項人力資源管理制度和措施的不到位嚴重制約民營(yíng)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。民營(yíng)中小企業(yè)人力資源戰略規劃存在的問(wèn)題主要有：
1.匹配性差
民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源戰略規劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略規劃的匹配性差。主要原因有：一是民營(yíng)中小企業(yè)老板不重視人力資源；二是人力資源規劃者的專(zhuān)業(yè)水平不高或者不具備企業(yè)發(fā)展戰略素質(zhì)，難以把人力資源戰略規劃與企業(yè)戰略規劃融為一體；三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的頻繁調整。這些原因導致人力資源戰略規劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略在一定程度上的分離，不能有機結合，不能滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的需要，在執行過(guò)程中會(huì )出現諸多問(wèn)題，影響企業(yè)的有效運作。
2.沒(méi)有系統性
大多數民營(yíng)中小企業(yè)對于人力資源規劃的總目標及其各項子目標沒(méi)有正確、全面的認識。有的企業(yè)只有總目標規劃，沒(méi)有子目標規劃；有的企業(yè)有部分子目標規劃，但是沒(méi)有總目標規劃；有的甚至總目標和子目標規劃的都沒(méi)有�？傊�，大多數民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源戰略規劃沒(méi)有系統性或者系統性差，不能支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標的實(shí)現。
3.沒(méi)有戰略性
大多數民營(yíng)中小企業(yè)都是以任務(wù)目標為中心，以人為本的理念還沒(méi)有形成，還沒(méi)有認識到人力資源的重要性，不重視人力資源管理，自然不會(huì )把人力資源規劃作為企業(yè)戰略的一部分，即便一些企業(yè)認識到了人力資源的重要性，也做了部分人力資源規劃，但是很少有企業(yè)的人力資源規劃具有戰略性，能夠很好與企業(yè)其他戰略目標相融合，相互促進(jìn)，共同發(fā)展，讓人力資源規劃發(fā)揮基礎性的戰略作用。
4.沒(méi)有穩定性
民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源總規劃也好，子規劃也好，許多都是老板根據臨時(shí)情況定的，沒(méi)有人力資源規劃戰略思想的支撐，會(huì )隨著(zhù)情況變化而隨時(shí)改變。例如，對于員工的獎勵，由于沒(méi)有穩定的獎勵制度，有些老板會(huì )根據與員工的關(guān)系或自己當時(shí)的心情而定，這會(huì )導致員工不公平感的產(chǎn)生。又如，員工招聘，由于缺乏科學(xué)的崗位分析，沒(méi)有招聘的標準，老板或招聘者在面試的時(shí)候就會(huì )跟著(zhù)感覺(jué)走，甚至根據第一印象來(lái)決定錄用員工，最終導致人崗不匹配，而人崗不匹配，就會(huì )經(jīng)常的炒員工魷魚(yú)，不得不重新招聘，這不僅增加招聘成本，關(guān)鍵在于沒(méi)有稱(chēng)職的員工在崗，影響企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
5.沒(méi)有發(fā)展性
一些民營(yíng)中小企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對較差、生命周期短和周轉資金少等多種原因，大多不做人力資源規劃，少數企業(yè)即便有了人力資源規劃，也只是制定短期規劃，沒(méi)有中長(cháng)期規劃。從嚴格意義上講，這并不是人力資源戰略規劃，缺乏全局性、長(cháng)期性，人力資源規劃的短期行為致使人力資源規劃的簡(jiǎn)單重復性增加，可持續發(fā)展性減弱。而且多數企業(yè)都是從企業(yè)自身或者老板的利益角度來(lái)進(jìn)行人力資源規劃，忽略了員工的利益和發(fā)展，員工不理解、不配合、不支持，甚至抵觸，員工得不到發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展就受阻。
6.公平性差
對員工而言，公平感是十分重要的。不論是任務(wù)分配、工作過(guò)程感受、晉升速度、物質(zhì)收入分配，還是社會(huì )認可和贊賞等，不論是哪一項，只要員工感受到不公平，員工的積極性就會(huì )下降，影響工作效率，嚴重者還會(huì )跳槽或搞破壞。然而，在民營(yíng)中小企業(yè)中員工常常會(huì )感到多種不公平，這往往會(huì )促使員工或是逼迫性的工作，或是消極的`工作，主動(dòng)性和創(chuàng )造性差。究其原因，主要就是因為人力資源各項子規劃沒(méi)有做好，沒(méi)有公平的制度和措施。
7.激勵性不強
人力資源管理制度的激勵性不強。分配是一種藝術(shù)。同樣一個(gè)蛋糕，可以分配得讓人人開(kāi)心，也可以使人憤怒，關(guān)鍵在于怎樣一個(gè)分法。民營(yíng)中小企業(yè)雖然資金少、創(chuàng )造的利潤有限，可供分配的蛋糕小，如果分配制度合理，同樣可以充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性。但是，民營(yíng)中小企業(yè)的薪酬設計，在結構上，或者過(guò)于僵硬，或者過(guò)于彈性化；在等級上，級差或太大或太��；在水平上，大多低于同行業(yè)的水平，采取最沒(méi)有激勵性的薪酬水平滯后戰略�？傊�，民營(yíng)中小企業(yè)薪酬激勵性差。
8.可操作性差
民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源管理者大多是非專(zhuān)業(yè)人員，而且老板也不夠重視，無(wú)論是人力資源的招聘政策、培訓政策、激勵政策還是對企業(yè)和員工都有重大影響的薪酬政策都不夠細化，大多只是制定了一些原則性的、粗線(xiàn)條的管理辦法，或者與本企業(yè)的實(shí)際根本不符，可操作性不強或根本不具有可操作性。
三、民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理制度的制定策略
民營(yíng)中小企業(yè)雖然受到觀(guān)念、人力資源管理水平以及復雜的人際關(guān)系等因素影響，在人力資源規劃上存在諸多問(wèn)題，但只要制定出正確、清晰、有效的人力資源管理制度和措施，如有競爭力的薪酬政策、有吸引力的培訓開(kāi)發(fā)政策、公開(kāi)透明的晉升和流動(dòng)政策、有針對性的激勵措施，就能保證企業(yè)對各種人力資源需求的如期實(shí)現。雖然各個(gè)民營(yíng)中小企業(yè)面臨的內外環(huán)境有差異，但一般而言，采取以下制定策略，可以在較大程度上緩解甚至解決人力資源戰略規劃的主要問(wèn)題。
以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標為導向在我國人力資源供過(guò)于求的情況下，民營(yíng)中小企業(yè)最好是先根據市場(chǎng)發(fā)展需要來(lái)制訂和調整企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，再根據經(jīng)營(yíng)戰略目標來(lái)制定人力資源戰略規劃，同時(shí)圍繞企業(yè)目前和未來(lái)的需要來(lái)制定各項人資源戰略子規劃，并制定與之匹配的制度和措施，以保證企業(yè)各項目標的順利完成。
注重總規劃的系統性和子規劃的獨立性與企業(yè)的發(fā)展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業(yè)人力資源管理體系形成的基礎和保證。為了使人力資源戰略規劃與企業(yè)目標體系相適應，需要構建相對獨立的各個(gè)子系統，保證各項人力資源活動(dòng)的順利開(kāi)展，保證企業(yè)各個(gè)分目標的如期實(shí)現，同時(shí)要注意各個(gè)子規劃之間的聯(lián)系性，形成一個(gè)相互聯(lián)系、相互支持的人力資源戰略規劃體系。
1.激勵性策略
雖然制度在本質(zhì)上是為了規范員工的行為，具有強制性，但是，好的制度還應該具有激勵性。例如，員工晉升規劃中的各項措施就應該指明晉升的條件、路徑，讓員工有努力的方向；在績(jì)效考評中弱化懲罰，突出獎勵；在員工培訓中注重員工的發(fā)展，提升其職業(yè)能力；薪酬設計在體現公平的基礎上，突出輔助薪酬的獎勵性；在員工關(guān)系管理上注重溝通，營(yíng)造和諧的氛圍，等等。
2.公平性策略
公平的招聘標準和過(guò)程可以保障找到合適的員工；公平的培訓可以提高員工的整體實(shí)；公平的績(jì)效考評可以提高員工的積極性；公平的薪酬待遇可以留住優(yōu)秀員工，并使之保持較高的績(jì)效水平；公平可以使得員工關(guān)系和諧，增強合作力�？傊�，各項制度的設計最重要的是要體現公平，保證公平，公平既是以人為本的時(shí)代體現，是員工發(fā)展的前提，更是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
3.穩定性和連續性策略
人力資源管理制度的穩定性和連續性是保證企業(yè)穩定和發(fā)展的必要條件。制度的穩定性不僅是員工心理安全的需要，更是企業(yè)穩定發(fā)展的需要�？墒�，人力資源管理制度的穩定性是相對的，在環(huán)境條件變化的情況下，需要調整相應的人力資源規劃，但是，需要保持一定的連續性。換句話(huà)說(shuō)，就是既要有穩定性又要有發(fā)展性。
4.面上制度和點(diǎn)上制度相結合
涉及企業(yè)規范的面上制度要嚴格，而各個(gè)部門(mén)的或企業(yè)制度在執行過(guò)程中的點(diǎn)上制度要靈活。制度具有剛性，是規范員工言行的依據和尺度，制度沒(méi)有嚴肅性就失去了存在的必要性。但是，過(guò)于僵硬的制度又難以達到其目的，而且作為一個(gè)企業(yè)，部門(mén)職能的差異性和員工工作性質(zhì)的不同以及員工個(gè)性差異又要求制度的靈活性。這就要求在制度制訂中需要留有一定的彈性空間，在執行過(guò)程中需要一定的靈活性。因此，一個(gè)企業(yè)的各項制度需要在面上嚴格，在點(diǎn)上靈活。
5.可操作性策略
一些民營(yíng)中小企業(yè)由于缺乏相關(guān)的理論和經(jīng)驗，在做人力資源規劃時(shí)常常借鑒或模仿其他企業(yè)，甚至是原樣照搬；或者沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細調研，信息不足，制定的各項人力資源管理制度和措施與本企業(yè)的現實(shí)脫節；或者太原則化，沒(méi)有細化，等等�？傊�，不具有可操作性，這不僅達不到預期目的，還會(huì )引發(fā)其它矛盾。因此，民營(yíng)中小企業(yè)在制定人力資源戰略規劃時(shí)一定要根據自己的內部和外部環(huán)境，有針對性地制定適合自己的切實(shí)可行的規章制度和管理措施，才保證實(shí)現企業(yè)的人力需求平衡。
參考文獻：
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