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戰略管理論文【通用15篇】
在學(xué)習、工作生活中，許多人都有過(guò)寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以提高我們綜合運用所學(xué)知識的能力。相信寫(xiě)論文是一個(gè)讓許多人都頭痛的問(wèn)題，下面是小編精心整理的戰略管理論文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
戰略管理論文1
戰略型財務(wù)管理，指的是對企業(yè)的財務(wù)管理活動(dòng)造成的影響、因素，進(jìn)行充分的分析、判斷，策劃全面性、長(cháng)遠性、創(chuàng )造性的企業(yè)戰略目標，并分析財務(wù)管理管理活動(dòng)、企業(yè)資金運動(dòng)等。由此看來(lái)，戰略性財務(wù)管理對于企業(yè)的總體發(fā)展來(lái)說(shuō)，產(chǎn)生著(zhù)重要的影響，實(shí)施戰略型財務(wù)管理是現代化企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的執行準則，同時(shí)為經(jīng)濟活動(dòng)提供了指導思想，為企業(yè)組織的重大經(jīng)濟活動(dòng)提供了有效的策略。戰略型財務(wù)管理是現代化戰略發(fā)展規劃中至關(guān)重要的部分。
一、戰略型財務(wù)管理的內涵及意義
以戰略型的思維及角度，對企業(yè)財務(wù)經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行管理，這就是戰略型財務(wù)管理的主要內涵。戰略型財務(wù)管理，能夠幫助企業(yè)提高自身的發(fā)展高度，綜合考慮企業(yè)所處的環(huán)境以及現狀，在發(fā)展戰略的基礎之上，制定完善的戰略型財務(wù)管理的目標，利用各種財務(wù)手段集合企業(yè)資源，對企業(yè)執行戰略型財務(wù)管理，達到戰略型財務(wù)管理的理想化目標。隨著(zhù)現代化不斷的發(fā)展，企業(yè)的管理方式也在不斷更新，信息化時(shí)代的企業(yè)，急劇多變的市場(chǎng)環(huán)境再加上急劇膨脹的財務(wù)信息，使得企業(yè)在治理財務(wù)活動(dòng)時(shí)，顯得力不從心。大部分的企業(yè)，多數時(shí)并沒(méi)有重視企業(yè)財務(wù)管理，無(wú)法從戰略型的角度去處理、去規劃財務(wù)管理活動(dòng)，在新形勢發(fā)展背景下難以適應財務(wù)管理需求。為了適應新形勢下的'企業(yè)財務(wù)管理，需要用戰略性的角度、思維進(jìn)行戰略型財務(wù)管理，填補企業(yè)財務(wù)管理與戰略管理之間的空缺。以戰略的角度呈現于管理者面前，為企業(yè)管理者提供有利決策依據，助力企業(yè)在多變、復雜的市場(chǎng)環(huán)境中，做出有利于企業(yè)發(fā)展的財務(wù)抉擇。
二、分析現代化企業(yè)戰略型財務(wù)管理的主要內容
( 一) 戰略型運營(yíng)資金的管理分析
企業(yè)的運轉主要依靠資金，充足的資金才能夠有效保證企業(yè)在市場(chǎng)總立于不敗之地，而這也是實(shí)施戰略型財務(wù)管理的基本前提。將戰略型財務(wù)管理的思想理念融入于企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的，是至關(guān)重要的。企業(yè)資金成本的高低，主要是依靠企業(yè)資金管理能力的高低來(lái)決定的。財務(wù)管理失誤將會(huì )造成企業(yè)陷入資金困難中。因此，加強企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)當下以及未來(lái)發(fā)展的必然途徑，完善企業(yè)資金管理，分析、評價(jià)對企業(yè)各項經(jīng)濟活動(dòng)，是實(shí)施戰略型財務(wù)管理的前提。對企業(yè)資金管理來(lái)說(shuō)，具有動(dòng)態(tài)調整、種類(lèi)繁多、創(chuàng )新性強以及高效務(wù)實(shí)等特點(diǎn)。企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)過(guò)戰略型思維的不斷滲透，構建現代化財務(wù)管理體系，才能進(jìn)一步保證企業(yè)資金能夠充分有效利用，從而提高企業(yè)資金抵御風(fēng)險的能力，建立評價(jià)體系，這對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是管理資金中最關(guān)鍵的指標，通過(guò)對指標的辨析，從而形成一個(gè)監測資金運轉管理的信息系統，構建信息系統，將會(huì )助力于發(fā)揮企業(yè)的不同層次作用。比如，綜合管理企業(yè)資金運營(yíng)指標，可以通過(guò)關(guān)注資金流動(dòng)負債比率、資產(chǎn)現金回收率來(lái)實(shí)現;建設應收賬款周轉率、應收賬款客戶(hù)跟蹤平臺、應收賬款賬齡分析臺賬等關(guān)鍵指標來(lái)實(shí)現對應收賬款的管理，并進(jìn)行有效的績(jì)效評價(jià)。
( 二) 戰略型融資管理
企業(yè)的發(fā)展需要依靠資金來(lái)支撐，而這也是企業(yè)在競爭中最有利的保障。充足的資金將會(huì )助力于企業(yè)拓展市場(chǎng)，為企業(yè)的發(fā)展提供有利的基礎，為自身的創(chuàng )造提供有利條件，此外，充足的資金同時(shí)也是企業(yè)在激烈市場(chǎng)競爭中擊敗對手的有力武器。比如，上市公司通過(guò)融資的方式來(lái)拓展市場(chǎng)。戰略型融資為企業(yè)戰略型發(fā)展提供了保障，在市場(chǎng)中能夠為企業(yè)提高競爭力。因此，有效的、科學(xué)的戰略型融資，是現代化企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理中主要的內容。在執行戰略型融資中，對融資產(chǎn)生的影響進(jìn)行細致的、認真的分析，保證融資活動(dòng)在企業(yè)一定的承受范圍之內，充分發(fā)揮企業(yè)資金的使用效率，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，在執行戰略型融資之前，專(zhuān)業(yè)性的財務(wù)管理人員，應當對企業(yè)的未來(lái)投資進(jìn)行預測、分析，并做出合理的分析報告，只有當投資效益大于投資成本時(shí)，執行的融資活動(dòng)是科學(xué)的，是合理的，是有重大意義的。
( 三) 戰略型投資管理
為了企業(yè)未來(lái)的資金增值，在某一時(shí)期或者是某一領(lǐng)域，企業(yè)投放充足的資金，這種行為就被稱(chēng)之為投資，在投資活動(dòng)中融入戰略型財務(wù)管理理念，在投資活動(dòng)中形成了戰略性投資的導向，為企業(yè)在市場(chǎng)中提供了關(guān)鍵性的競爭力因素，由于現代化企業(yè)所處的環(huán)境不同，因此，在決策投資之前，必須要進(jìn)行可行性分析，對各種投資策略進(jìn)行分析研究。比如國家出臺的有關(guān)政策、社會(huì )自然因素、市場(chǎng)規模的變化、企業(yè)內部財務(wù)的變化以及內部資源的改變等等，這些對戰略型投資活動(dòng)來(lái)說(shuō)，都會(huì )產(chǎn)生重要的影響。
( 四) 戰略型財務(wù)風(fēng)險管理
在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境當中，企業(yè)不可避免的會(huì )遇到財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)無(wú)法規避的，并且會(huì )客觀(guān)存在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，雖然大部分企業(yè)十分重視自身的經(jīng)濟活動(dòng)的管理。但是，提高經(jīng)濟活動(dòng)管理水平的速度，遠沒(méi)有外部環(huán)境因素變化來(lái)得快，財務(wù)風(fēng)險頻繁發(fā)的發(fā)生，給現代化企業(yè)敲響了警鐘。很多企業(yè)開(kāi)始認識到財務(wù)管理的重要性，并開(kāi)始逐步建立科學(xué)合理的財務(wù)管理機制，對企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)以及財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預測、分析，幫助企業(yè)規避風(fēng)險，將損失降到最低。因此。對戰略型財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理，應當根據企業(yè)自身的發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)的目標，對各個(gè)資金環(huán)節進(jìn)行風(fēng)險管理，樹(shù)立企業(yè)內部良好的風(fēng)險管理意識，讓全體員工對戰略型財務(wù)管理引起重視。對戰略型財務(wù)管理體系進(jìn)行合理的構建，需要建設風(fēng)險評估系統、財務(wù)風(fēng)險管理系統、財務(wù)管理策略、風(fēng)險管理組織職能體系等等。這是一項系統化的管理，需要各個(gè)環(huán)節做支撐，需要依靠專(zhuān)業(yè)化的財務(wù)人才隊伍。
( 五) 戰略型全面預算管理
執行全面預算管理，應當以企業(yè)發(fā)展為導向，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)內部資源，將資源進(jìn)行合理的配置，對企業(yè)全面預算進(jìn)行預測、分析，對企業(yè)的各項決策資金的支出、費用、成本以及運營(yíng)進(jìn)行預測、分析。對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調、指導、控制，對企業(yè)的戰略性發(fā)展目標的管理體系，進(jìn)行順利開(kāi)展。以企業(yè)戰略目標作為導向而編制的戰略性全面預算管理，一般而言，大部分企業(yè)通過(guò)對外部環(huán)境因素的分析、預測過(guò)后，制定企業(yè)未來(lái)五年的戰略性發(fā)展方向目標，對這未來(lái)五年中的指標進(jìn)行分解，根據企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向，執行分解的指標，制定企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的全面預算指標，對信息進(jìn)行跟蹤，進(jìn)行嚴格的管理，保證年度預算的有效管理。
三、總結
綜上所述。企業(yè)的戰略型財務(wù)管理關(guān)系著(zhù)企業(yè)的財務(wù)管理發(fā)展的狀況，以企業(yè)的戰略發(fā)展來(lái)開(kāi)展企業(yè)戰略型財務(wù)管理活動(dòng)，為企業(yè)總體發(fā)展目標、戰略規劃提供系統化的支撐。相信在企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，執行并實(shí)施戰略型財務(wù)管理，將會(huì )助力于企業(yè)的管理水平提升，保證企業(yè)的全面可持續、健康發(fā)展。
戰略管理論文2
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國大型購物中心如雨后春筍般迅速增長(cháng)，數量越來(lái)越多。不斷增長(cháng)的大型購物中心極大地滿(mǎn)足了人民物質(zhì)文化生活的需要，集購物、娛樂(lè )、休閑于一體，但同時(shí)，由于種種原因，大型購物中心在消防安全管理上還存在一些問(wèn)題，從而導致大型購物中心在營(yíng)運過(guò)程中頻頻發(fā)生火災，不僅造成了極大的財產(chǎn)損失，也嚴重威脅人民的生命安全。因此，加強大型購物中心的消防安全管理工作勢在必行，是商場(chǎng)管理工作的重中之重。本文首先分析了我國大型購物中心在消防安全管理工作中存在的一些問(wèn)題，在此基礎上提出大型購物中心消防安全管理工作的重點(diǎn)，并由此對大型購物中心消防安全管理策略提出相關(guān)建議。
一、大型購物中心消防安全管理的現狀
�。保ㄖ阑鹪O計不符合國家技術(shù)標準
許多大型購物中心是在原有建筑的基礎上進(jìn)行改建或擴建的，在改建或擴建時(shí)，沒(méi)有嚴格執行現行的國家工程建設技術(shù)標準，不能達到《建筑設計防火規范》以及《高層民用建筑設計防火規范》等相關(guān)技術(shù)標準的要求，往往在選址、建筑材料、防火間距、消防車(chē)通道、防火分區、安全疏散、應急照明等方面的設計都存在問(wèn)題。例如：有些購物中心安全出口數量少而且寬度也不夠，疏散通道不暢，而大型購物中心往往人員比較密集，一旦發(fā)生火災，就比較容易因人員疏散不及時(shí)而導致重大的人員傷亡；建筑商為追求利潤，大量使用不規范的建筑材料，或擅自改造裝修，任意超負荷增加用電設備，給消防安全管理留下了隱患。
�。玻磳ㄖ涝O施進(jìn)行妥善的維護及管理
很多大型購物中心雖然已按照國家工程建筑標準設置了相關(guān)的建筑消防設施，但并未對這些系統進(jìn)行妥善統一的管理，沒(méi)有實(shí)現聯(lián)動(dòng)控制，沒(méi)有讓這些系統的運行相互協(xié)作處于最佳狀態(tài)，無(wú)法讓它們在發(fā)生火災時(shí)發(fā)揮最佳功效。
�。常腊踩熑沃贫任绰鋵�(shí)，消防監督人員能力水平有限
有些大型購物中心的經(jīng)營(yíng)者未能妥善處理經(jīng)營(yíng)管理和消防安全的關(guān)系，對消防安全重視度不夠，盲目追求經(jīng)濟效益，對火災事故存僥幸心理，缺乏必要的消防投入，也不建立相應的消防安全管理制度以及滅火疏散預案等制度；或者雖然有些購物中心制定了相關(guān)的規章制度，但未認真監督落到實(shí)處，或者相關(guān)制度理論與實(shí)際不符，沒(méi)有可行性，讓相關(guān)規章制度形同虛設。
�。矗徫镏行膯T工及群眾消防意識薄弱，缺乏消防自救的基本常識和技能
有些購物中心員工或消費者在購物中心內吸煙或有一些其他違規用火的行為，也極有可能導致火災的發(fā)生。
二、大型購物中心消防安全管理的重點(diǎn)
消防安全管理工作可從以下幾方面進(jìn)行重點(diǎn)管理：
�。保藛T的疏散
當火災發(fā)生時(shí)，最先考慮的也是最重要的是人民群眾的生命安全，因此一定要確保所有人員在最短時(shí)間內，最有效率地脫離火災現場(chǎng)，減少人員傷亡。
�。玻b修施工材料的選擇
許多大型購物中心追求舒適、豪華而置《建筑內部裝修設計防火規范》于不顧，在裝修時(shí)使用大量易燃材料進(jìn)行裝潢裝飾，例將大量的木材、膠合板、纖維板、地毯、各類(lèi)紡織裝飾物用于地面、墻面、吊頂以及隔板上，大大增加了火災的負荷。導致火災發(fā)生時(shí)，不僅燃燒劇烈，火勢蔓延迅速，比較容易形成立體燃燒，而且還會(huì )因燃燒而釋放出大量的有毒有害氣體，從而造成大量人員因中毒或窒息而死亡。由此可見(jiàn)，不合規范的裝修材料不僅容易引起火災，而且火災發(fā)生時(shí)帶來(lái)的危害性也較大，這是消防安全管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。
�。常姎饩�(xiàn)路及設備的安裝
大型購物中心所采用的電器設備種類(lèi)和數量都較多，而且許多都是大功率的電器設備，這就必然導致用電量大。此時(shí)，如果電氣線(xiàn)路或電器設備安裝使用不當，如發(fā)熱的電器靠近可燃物安裝，在夾層或吊頂內的線(xiàn)路采用未穿阻燃管的鋁芯線(xiàn)；保險裝置、開(kāi)關(guān)的安裝不符合要求；亂拉亂接電氣線(xiàn)路以及電器設備，導致線(xiàn)路超載形成短路等，這些都很容易引起火災的發(fā)生，在進(jìn)行消防安全管理工作時(shí)一定要給予重點(diǎn)關(guān)注。
�。矗徫镏行膬鹊挠没鸸芾�
大型購物中心內的固定用火場(chǎng)所如廚房、鍋爐房等，如果液體、氣體燃料滲漏或用火不當就比較容易引起火災；在維修施工時(shí)使用明火或進(jìn)行電焊、氣割時(shí)不按操作規程進(jìn)行操作也容易引起火災；便用蠟燭、汽燈等進(jìn)行照明，相關(guān)人員隨處吸煙并亂扔煙頭和火柴梗等都極易引發(fā)火災。因此用火管理也是購物中心消防管理的一個(gè)重點(diǎn)。
�。担涝O施的投入及管理
當火災發(fā)生時(shí)，要及時(shí)發(fā)現，盡早撲滅，減少火災造成的損失。要加強對消防的投入及管理。消防設施包括建筑內消防設施和公共消防設施兩部分。雖然目前許多新的大型商場(chǎng)對相關(guān)的`消防設施都舍得投入，但卻對這些消防設施疏于管理，缺乏相應的維護，不能使消防系統發(fā)揮最佳的功效，而且時(shí)間一長(cháng)消防系統也會(huì )喪失部分或全部的功能，一旦發(fā)生火災，就后悔莫及。因此消防安全管理工作是一項長(cháng)期的工作，它雖然不能為企業(yè)帶來(lái)直接的效益，但是一旦發(fā)生火災，企業(yè)的損失是巨大的，因此，相關(guān)企業(yè)應該把目光放得長(cháng)遠一些，加強對消防設施的投入與維護。
三、大型購物中心消防安全管理策略
依據目前我國大型購物中心管理現狀以及管理要點(diǎn)，筆者結合實(shí)際工作經(jīng)驗，對大型商場(chǎng)消防安全管理提出以下建議。
�。保畬ㄖO計及建筑內部裝修工程設計嚴格進(jìn)行消防審核
建筑設計及建筑內部裝修工程設計的審核是消防安全管理工作的第一道防線(xiàn)�！吨腥A人民共和國消防法》規定：凡新建、擴建、改建等改變建筑使用性質(zhì)以及進(jìn)行內部裝修的建筑，相關(guān)建設單位應當將消防設計圖紙以及相關(guān)的資料送往當地消防機關(guān)進(jìn)行審核，經(jīng)審核通過(guò)后方可施工；竣工后還應通過(guò)消防機構驗收，才能投入使用；商場(chǎng)等公眾聚集場(chǎng)所在開(kāi)業(yè)前，應當向當地消防機構進(jìn)行申報，經(jīng)消防安全檢查合格后，方可開(kāi)業(yè)。相關(guān)的審核人員應從以下幾個(gè)方面對建筑設計進(jìn)行審核：①建筑結構、功用以及耐火等級；②防火分區、安全通道及疏散；③防火門(mén)、樓梯間；④消防給水、自動(dòng)報警系統、自動(dòng)噴水滅火系統、自動(dòng)排煙系統等消防設施。
特別是防火分區、安全通道及疏散、消防設施，在建審程序中一定要嚴格按照國家相關(guān)標準規范進(jìn)行審核，從硬件上使商場(chǎng)的安全系統得到保障。
�。玻龊脤﹄姎庠O計和施工的防火審核
大型購物中心的電氣工程設計和施工必須遵守國家的相關(guān)標準規范，要杜絕無(wú)證設計或無(wú)設計施工的現象。電氣工程的施工也必須符合國家消防安全管理的相關(guān)規定，嚴禁無(wú)證進(jìn)行建筑電氣工程的安裝施工，在電子產(chǎn)品的選用上也要盡量選擇高質(zhì)量的，嚴禁選擇已淘汰的產(chǎn)品。當電氣線(xiàn)路投入使用后，應定期對電氣線(xiàn)路以及相關(guān)的電器設備進(jìn)行檢修及維護，若出現過(guò)載、發(fā)熱、漏電等異�，F象，應及時(shí)查明原因并及時(shí)修復或更換，防患于未然。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展及人們對生活品質(zhì)要。
求的提高，后期會(huì )有更多的電器設備進(jìn)入大型購物中心使用和銷(xiāo)售，因此在購物中心做定期維修整改時(shí)，為適應長(cháng)遠的發(fā)展需要，電氣設計應選擇導線(xiàn)截面。在電氣工程施工中應嚴格遵守相關(guān)的規范，做好線(xiàn)路連接、大功率燈具防火、保護線(xiàn)路絕緣、防止中性線(xiàn)斷裂等工作，以減少安全隱患。
戰略管理論文3
摘要：對于會(huì )計管理系統而言分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是傳統會(huì )計管理，一類(lèi)是會(huì )計戰略管理。傳統會(huì )計管理重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)內部效益的管理，在于“知己”，會(huì )計戰略管理系統更多的關(guān)注競爭對手和市場(chǎng)，利用好企業(yè)戰略方針的優(yōu)勢創(chuàng )造最大經(jīng)濟效益，就好比兵法所云的“知彼”，一個(gè)企業(yè)保持高速發(fā)展，必須要做好知己知彼，才可以勇往直前，這兩種財務(wù)管理模式各有側重點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，關(guān)系十分微妙，在企業(yè)財務(wù)管理中應該相輔相成，配合使用。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；戰略管理；應用探討
戰略管理這一定義最早由英國的著(zhù)名學(xué)者西蒙首先提出，并且對其含義進(jìn)行行了擴展和延伸。會(huì )計戰略管理是一種新型的財務(wù)管理模式，主要是因為傳統的財務(wù)管理模式不能滿(mǎn)足現代企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的需要而應用的。這種管理模式的應用是為了讓企業(yè)的財務(wù)管理更具有戰略意義，從全方面注重信息的控制。在一個(gè)特定的環(huán)境里，會(huì )計管理要求企業(yè)從量、空和時(shí)上都有所突破和創(chuàng )新，這樣的財務(wù)管理模式對傳統的財務(wù)管理模式給予了相當大的沖擊。
一、會(huì )計戰略管理模式的意義和特征
相對于傳統財務(wù)管理模式而言，新型的財務(wù)戰略管理具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，對企業(yè)的過(guò)程控制。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和目標設定上，通過(guò)戰略目標進(jìn)行有效控制，是企業(yè)的整體優(yōu)勢全面發(fā)揮出來(lái)，利用各種控制模式讓企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有更大的經(jīng)濟效益，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一種外向型表現。第二，權變性。財務(wù)戰略管理模式要求企業(yè)從一開(kāi)始就要樹(shù)立符合企業(yè)發(fā)展的管理思想，從全方面考慮企業(yè)戰略發(fā)展的重要性，讓?xiě)鹇载攧?wù)管理職能發(fā)揮的更加突出。第三，長(cháng)期性。戰略財務(wù)管理模式對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展有著(zhù)很深的影響，具有長(cháng)期性的特點(diǎn)，要想讓企業(yè)穩步持久發(fā)展，就要控制好企業(yè)的資本，設定產(chǎn)就得發(fā)展目標和計劃。第四，企業(yè)發(fā)展的戰略的全面性。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，對于非財務(wù)方面的戰略信息要進(jìn)行有效的搜集，整合，匯總，所涉及的內容要盡可能寬泛，這也是為了使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有一個(gè)全面的完整的提升。第五，外向性。戰略財務(wù)管理模式更注重的是上游與下游客戶(hù)之間的'干系，從產(chǎn)品的設計直至售后服務(wù)每個(gè)環(huán)節都給予足夠的重視，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各種經(jīng)濟政策，社會(huì )影響都要做好合理的安排。
二、戰略會(huì )計管理模式在我國企業(yè)的應用
1、戰略會(huì )計管理模式可以有效改善對企業(yè)發(fā)展不利的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中可能會(huì )面對各種各樣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，市場(chǎng)經(jīng)濟對企業(yè)的調節效果也是非常明顯的，在這樣一個(gè)大背景之下，要對一個(gè)企業(yè)的合理經(jīng)營(yíng)做出有效的評估和規范化的管理，財務(wù)管理是一個(gè)關(guān)鍵要素，做好相應的管理工作對企業(yè)的內部和外部都有著(zhù)非常重要的現實(shí)意義，所以環(huán)境是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)大問(wèn)題，企業(yè)的外部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境也決定了很多企業(yè)財務(wù)管理方面的內容。
2、讓企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)者更加明確自己的價(jià)值取向。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權和所有權存在很多界限不明確的地方，一旦這些問(wèn)題出現就會(huì )暴露企業(yè)的利潤和經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾，所以，規范好企業(yè)的財務(wù)管理制度，對企業(yè)的發(fā)展可以起到有效的制約作用。
3、戰略財務(wù)管理模式可以幫助企業(yè)建立起完整的理論框架體系。在我國，很多的企業(yè)財務(wù)管理上剛剛開(kāi)始引入戰略管理模式，很多已經(jīng)獲得了成功，但是時(shí)間尚短，很多經(jīng)驗也不完善，要做到全面的普及尚需時(shí)日，作為企業(yè)要做好財務(wù)管理的可操作性，建立起配套的完善的財務(wù)管理體系框架。
三、企業(yè)戰略財務(wù)管理的幾種模式
1、價(jià)值鏈分析。這種方式主要是對企業(yè)的材料進(jìn)行分析，考察他們存在的價(jià)值，這也是決定企業(yè)生產(chǎn)每一個(gè)環(huán)節的重要因素。企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈受到重視就可以有小弟陳本開(kāi)支消耗，優(yōu)化自身結構。對于企業(yè)而言，每個(gè)企業(yè)都會(huì )有一個(gè)很大的價(jià)值鏈，很多的價(jià)值鏈都是通過(guò)不同的增值作業(yè)來(lái)實(shí)現的，對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行有效的協(xié)調和整理，從采購環(huán)節開(kāi)始分析，嚴格把關(guān)，降低企業(yè)的成本開(kāi)支。
2、競爭對手的分析。了解和掌握每一個(gè)競爭對手及其所處的環(huán)境，給企業(yè)的發(fā)展指明方向。主要做好以下幾點(diǎn)：第一，了解對手的優(yōu)勢和劣勢，在進(jìn)行詳細的資料搜集了解后，才可以知己知彼百戰不殆，也可以在激烈的市場(chǎng)競爭中有效的抓住每一次機會(huì )。第二，分析對手的市場(chǎng)競爭策略，對于每個(gè)企業(yè)而言，在銷(xiāo)售這一環(huán)節上都會(huì )有很多的獨特手段或模式，規范和統一銷(xiāo)售模式是企業(yè)發(fā)展的最終目標。第三，了解競爭對手的最終目標。每個(gè)企業(yè)都會(huì )為自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設定目標，只有了解好對方的目標才可以在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得主動(dòng)。
四、戰略財務(wù)管理模式的意義及建議
在企業(yè)中有效實(shí)行戰略財務(wù)管理模式可以完善企業(yè)內部的社會(huì )責任制度，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中融入以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，在管理體制上也會(huì )有所突破，一旦何種財務(wù)管理模式建立好，就可以扭轉企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的各種思想和態(tài)度。對于戰略財務(wù)管理模式的發(fā)展，一定要重視企業(yè)的環(huán)境管理。每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都有不同的價(jià)值觀(guān)念，所以要對經(jīng)營(yíng)者的觀(guān)念進(jìn)行改變，使其有一個(gè)積極向上的管理理念。在我國的管理會(huì )計理論體系框架是必不可少的，還要有一個(gè)健全的體制。對于體制的建立要有多方面的考慮還要有一個(gè)全新的設計這樣才可以達到一個(gè)更好的要求與標準。
五、結論
在現今的企業(yè)中戰略管理會(huì )計是一項十分重要的工作，必不可少，更需要有專(zhuān)業(yè)的人才進(jìn)行全面的管理和劃分才能發(fā)揮其作用，彌補缺點(diǎn)，發(fā)揮出優(yōu)點(diǎn)，這是戰略管理會(huì )計的一項十分重要的特點(diǎn)。在我國的企業(yè)發(fā)展中也應該繼續持續下去。
參考文獻：
戰略管理論文4
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的日新月異，信息化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)人力資源管理已不僅僅是傳統人事的組織與具體事務(wù)的管理。傳統的人力資源管理模式已不能適應企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，必須開(kāi)拓創(chuàng )新、與時(shí)俱進(jìn)，轉變企業(yè)人力資源管理思路，創(chuàng )新人力資源管理模式，將其提升到戰略的高度，不斷增強企業(yè)的核心競爭力與軟實(shí)力。
一、戰略性人力資源管理的內涵
戰略性人力資源管理是區別于傳統人力資源管理的一種新模式，其在傳承了傳統企業(yè)人力資源管理模式優(yōu)點(diǎn)的基礎上，結合了時(shí)代特色，將企業(yè)人力資源管理上升了一個(gè)高度。其主要是指：在明確企業(yè)發(fā)展總體目標，戰略規劃的基礎上，針對企業(yè)人力資源管理的現狀，整合、分析各種相關(guān)的要素，形成一套能與企業(yè)發(fā)展總體戰略相輔相成的配套管理制度，屬于企業(yè)發(fā)展上層建筑的范疇，是企業(yè)軟實(shí)力的重要體現。其主要內容具體包括了，優(yōu)秀人才的招聘、員工的培訓、職位晉升考核機制、人力資源管理的創(chuàng )新、診斷等多方面的內容。[1]同時(shí)，在決策、實(shí)施、評價(jià)等科學(xué)方法的指引下，不斷增強企業(yè)員工的職業(yè)素養，提升其責任感、事業(yè)心與奉獻精神。
二、企業(yè)發(fā)展戰略與戰略性人力資源管理的聯(lián)系
企業(yè)發(fā)展戰略是企業(yè)根據社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步以及市場(chǎng)需求的變化，整合企業(yè)內部與外部環(huán)境的各種資源與因素，在企業(yè)總體目標與發(fā)展戰略的統領(lǐng)下，通過(guò)科學(xué)的`人力資源管理模式，將企業(yè)發(fā)展戰略與思路，逐漸深入到各個(gè)職能部門(mén)與每位企業(yè)員工的心目中，明確相應的責任，并且調動(dòng)其積極性，轉化為企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng )造一定的價(jià)值。[2]
企業(yè)發(fā)展戰略與戰略性人力資源管理在一定程度上是相輔相成的關(guān)系。首先，企業(yè)發(fā)展戰略的明確，為戰略性人力資源體系的形成提供了思路，奠定了堅實(shí)的基礎。戰略性人力資源管理模式，是企業(yè)的管理層根據企業(yè)發(fā)展戰略，結合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，提出與制定的人力資源管理模式。戰略性人力資源管理模式主要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰略與企業(yè)目標的實(shí)現。其次，戰略性人力資源管理模式的科學(xué)性與規范性，保證了企業(yè)戰略的順利實(shí)現，其對人才的引進(jìn)、培訓、考核，有利于企業(yè)總體目標的實(shí)現。
三、優(yōu)化戰略性人力資源管理模式的重要意義
1、有助于培育和提升企業(yè)執行力一個(gè)企業(yè)的執行力是企業(yè)戰略目標實(shí)現與完成的關(guān)鍵性因素，同樣是企業(yè)綜合實(shí)力的重要表現形式之一，科學(xué)的戰略人力資源管理模式，有利于增強企業(yè)的執行力。企業(yè)執行力包含了企業(yè)組織結構、員工職業(yè)素養、領(lǐng)導層的管理水平、企業(yè)規章制度等多方面的內容與要素�，F代化的戰略性人力資源管理模式，能夠在企業(yè)目標與企業(yè)戰略的基礎上，整合、利用企業(yè)內部與社會(huì )上各種有價(jià)值的資源，通過(guò)科學(xué)設計、資源配置、人員調動(dòng)等方式，不斷提升企業(yè)的執行力，提升企業(yè)員工職業(yè)素養，增強對于企業(yè)的歸屬感與責任感。[3]
2、有助于推動(dòng)企業(yè)人力資本的擴展企業(yè)人力資本是企業(yè)重要的軟實(shí)力，是企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的重要組成部分。在二十一世紀的今天，企業(yè)綜合實(shí)力的競爭，本質(zhì)上是人才的競爭，科學(xué)技術(shù)的競爭。企業(yè)人力資本主要包含了員工數量與員工的職業(yè)能力與素養及創(chuàng )造價(jià)值的能力。首先，在戰略人力資源管理過(guò)程中，制定完善、系統的人才引進(jìn)計劃，吸引優(yōu)秀的人才。其次，針對崗位、職責、業(yè)務(wù)能力的需求，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化與系統的培訓，提升其業(yè)務(wù)素質(zhì)與職業(yè)能力，實(shí)現為企業(yè)創(chuàng )造更多價(jià)值與收益的目標。同時(shí)，公平、科學(xué)的薪酬制度是激發(fā)員工工作熱情，產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值與效益的強大動(dòng)力。將精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結合的激勵機制，能夠吸引人才，激發(fā)企業(yè)員工的奮斗潛能。也推動(dòng)了企業(yè)人才的優(yōu)化，資本的擴展與提升。
四、強化戰略性人力資源管理，提升企業(yè)競爭力的途徑
1、加強企業(yè)戰略與人力資源管理戰略的匹配和整合戰略性人力資源管理服務(wù)于企業(yè)戰略，因此，其與企業(yè)戰略的匹配程度越高，越能達到預期的效果。實(shí)際操作中的匹配與整合，包括縱向匹配、橫向整合兩方面的內容�？v向匹配是指企業(yè)戰略和人力資源戰略的兩級關(guān)系的一致性，主要從組織動(dòng)態(tài)性上進(jìn)行考察，保證戰略性人力資源管理與企業(yè)戰略要求一致，與企業(yè)的發(fā)展階段一致，并與組織的特點(diǎn)相符。橫向整合強調人力資源管理內部的互補，考察不同人力資源活動(dòng)是否有效協(xié)作，并達到互相加強的目的。[4]
2、構建戰略性人力資源管理結構分層次構建戰略性人力資源管理結構，有利于提高管理效率，更好地為企業(yè)戰略服務(wù)，提高企業(yè)競爭力。戰略性人力資源管理結構，具體可分為三個(gè)層次：戰略層次、管理層、運作層次。戰略層次的工作重點(diǎn)是企業(yè)與外部環(huán)境界面，根據企業(yè)內部各方面利益和企業(yè)戰略目標以及遠景規劃，由管理層協(xié)商把握建立的統領(lǐng)性方案。管理層次的工作重點(diǎn)是制定人力資源戰略和規劃，只有通過(guò)科學(xué)、系統的戰略與規劃，才能充分將各種資源有效整合，形成強大的生產(chǎn)力。
3、培育企業(yè)文化一個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值與環(huán)境體現了其對于企業(yè)員工的一種管理理念與思路，同時(shí)是企業(yè)對外宣傳的良好窗口，健康、積極向上的企業(yè)文化有利于提升企業(yè)形象，吸引更多的優(yōu)秀人才加入企業(yè)人力資源隊伍，并且激發(fā)企業(yè)員工工作的熱情與激情，增加企業(yè)的效益與價(jià)值，只有這樣企業(yè)才能留住優(yōu)秀的人才，才能將企業(yè)做大做強。
企業(yè)文化作為企業(yè)無(wú)形的資產(chǎn)，是戰略人力資源的重要組成部分，其代表了企業(yè)的軟實(shí)力，有助于企業(yè)戰略目標的實(shí)現。在戰略人力資源的角度看，企業(yè)文化主要包括了團隊合作精神文化、創(chuàng )新精神文化、顧客服務(wù)至上文化等主要內容。
在經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)大背景下，戰略性的人力資源管理模式有利于企業(yè)綜合實(shí)力的增強，有利于核心競爭力的提升。探究?jì)烧叩年P(guān)系，對于企業(yè)管理者創(chuàng )新管理理念，制定科學(xué)、系統的企業(yè)發(fā)展戰略具有重要的理論與現實(shí)意義。
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戰略管理論文5
摘要：隨著(zhù)國家經(jīng)濟水平的不斷提高，企業(yè)之間的市場(chǎng)競爭現象越來(lái)越明顯，為了能在激烈的市場(chǎng)競爭中占據有利位置，一些企業(yè)不斷推進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新戰略的發(fā)展與建設，并將創(chuàng )新戰略的思維模式應用在企業(yè)人力資源管理工作中，為企業(yè)人才合理化配置提供有利條件。人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中起著(zhù)至關(guān)重要的作用，因此加強企業(yè)人力資源管理部門(mén)的建設，將創(chuàng )新戰略模式應用其中，對企業(yè)在日后的發(fā)展有著(zhù)重要影響。文章就創(chuàng )新戰略導向下人力資源管理實(shí)踐方面的內容展開(kāi)論述，僅供相關(guān)人士參考。
關(guān)鍵詞：創(chuàng )新戰略；人力資源；管理；實(shí)踐
由于近年來(lái)社會(huì )發(fā)展趨于平穩上升階段，市場(chǎng)經(jīng)濟也隨著(zhù)國家的發(fā)展而有了明顯的改善，因此各企事業(yè)單位都對自身的建設與發(fā)展提出了新的要求，強化單位內各部門(mén)的工作模式、工作效率以及工作狀態(tài)等，以此來(lái)順應時(shí)代發(fā)展的要求。創(chuàng )新戰略的出現更是給眾多企事業(yè)單位提供了有利的武器，很多優(yōu)秀企業(yè)及時(shí)準確的將創(chuàng )新戰略投入企業(yè)的發(fā)展中，尤其是在人力資源管理方面，更是加強了投入力度，為企業(yè)內部人力資源合理配置做出了充分的導向作用。這就表明，創(chuàng )新戰略已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展中不可缺少的一部分，企業(yè)只有良好的運用創(chuàng )新戰略導向下人力資源的管理，才能為企業(yè)的可持續發(fā)展提供保障。
一、人事管理和人力資源管理理論
人力資源管理的發(fā)展歷程經(jīng)歷了人事管理階段―人力資源管理階段―戰略性人力資源管理階段，這些階段的過(guò)渡變化是國家、地區和全球競爭的日益激烈程度的折射，反映了組織的結構、形態(tài)和特征技術(shù)的相應變革。
二、人力資源管理創(chuàng )新戰略的重要性
鑒于優(yōu)化合作的管理和被管理者的關(guān)系，很多企業(yè)開(kāi)創(chuàng )性地發(fā)展了人力資源管理理念、對策和思路的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)。面對經(jīng)濟發(fā)展、社會(huì )進(jìn)步和人民生活水平的提高，人力資源管理實(shí)踐的核心開(kāi)始向技術(shù)創(chuàng )新戰略方向發(fā)展，創(chuàng )新也是企業(yè)永葆生命力、增強企業(yè)的核心凝聚力和競爭力的關(guān)鍵。
三、導向下的人力資源管理模型分析
團隊想法的產(chǎn)生和實(shí)施方案的設計可通過(guò)會(huì )議的形式完成，會(huì )議不是簡(jiǎn)單的文件學(xué)習過(guò)程，而是一種各公司、各工作團體、個(gè)人之間的知識共享過(guò)程。其他還有技術(shù)研討會(huì )、國外培訓、跨國技術(shù)交流與溝通、出國服務(wù)雇員志愿者服務(wù)計劃等，都可加強企業(yè)員工產(chǎn)生新想法，對組織成功做出相對的貢獻。效率導向下的薪酬設計是以利用新產(chǎn)品規�；瘉�(lái)完成節約勞動(dòng)成本的目標，企業(yè)需要嚴格控制成本，使得超支最小化。組織負責提高員工個(gè)體對企業(yè)整體目標的認可度，并在總體戰略目標框架內設定既定目標及任務(wù)分工，以高效的團體配合能力獲得創(chuàng )新收益。
四、提高創(chuàng )新戰略導向下的人力資源管理實(shí)踐方式
�。ㄒ唬┩晟迫肆Y源管理信息系統
在企業(yè)人力資源管理的過(guò)程中，其信息系統對企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)重要的影響，如果一個(gè)企業(yè)的人力資源管理信息系統出現問(wèn)題，那么就會(huì )導致企業(yè)一些員工隱私或是公司機密泄露等問(wèn)題的出現，更嚴重的還會(huì )影響企業(yè)日后的發(fā)展，給企業(yè)籠罩一層陰影。因此，企業(yè)一定要不斷完善人力資源信息系統的管理，具體管理方面可以從以下幾點(diǎn)出發(fā)：一是，人力資源管理信息系統在初建時(shí)，就應該由專(zhuān)業(yè)的工作人員對其基本軟件系統進(jìn)行安全的設置；如果企業(yè)已經(jīng)將基本的軟件系統設置完畢，那么相關(guān)的管理部門(mén)就應該對其做到進(jìn)一步的完善，并定期對信息系統進(jìn)行維護管理，加強數據管理和監管，這樣才能有效的保證人力資源管理信息系統能夠順利的運行。二是，企業(yè)還可以根據需要，讓人力資源管理部門(mén)的負責人組織一些交流會(huì )，并通過(guò)各部門(mén)以及員工之間的`溝通來(lái)強化人力資源管理信息系統各個(gè)環(huán)節的建設，同時(shí)增進(jìn)員工之間的感情，提升他們的工作熱情，讓他們在輕松愉悅的環(huán)境中保質(zhì)保量的完成工作內容。三是，人力資源管理信息系統的相關(guān)負責人還要善于發(fā)現系統中存在的問(wèn)題和不足，并對問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行多方面分析，在制定出有效解決方案的同時(shí)，防止類(lèi)似情況出現在日后的信息系統運作中。
�。ǘ┖侠磉M(jìn)行人才招聘和人員配置
人才的選擇和人才的合理配置對企業(yè)人力資源管理也是不小的挑戰。隨著(zhù)各企業(yè)招聘崗位逐漸增多，應聘人數只增不減的情況不斷出現，因此企業(yè)在挑選人才的時(shí)候需要對人才進(jìn)行全方位的考量，根據企業(yè)實(shí)際的用人需求和崗位對人才能力的匹配程度來(lái)進(jìn)行挑選。另外，還要避免一些靠關(guān)系、走后門(mén)選擇人才的情況發(fā)生，這樣才能讓更多有實(shí)力的人才為企業(yè)所用，同時(shí)還能在很大程度上增加企業(yè)內部員工對企業(yè)的信任程度。不僅如此，企業(yè)在人才配置方面也有很多需要加強的地方，如企業(yè)要根據人才的工作能力和工作質(zhì)量來(lái)對其進(jìn)行合理的崗位調配，讓其發(fā)揮出真正的實(shí)力。另外，企業(yè)人力資源管理部門(mén)相關(guān)負責人不可僅憑個(gè)人主觀(guān)意愿，不顧企業(yè)流程和規章制度，隨意調配新員工的工作崗位，這種不負責任的表現不僅會(huì )影響員工的工作效率，還會(huì )降低員工工作熱情，并給其他員工造成了不好的影響，因此企業(yè)要加強員工配置管理工作，讓員工在實(shí)現自身價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。
�。ㄈ⿵娀髽I(yè)內部人員的培訓
任何一個(gè)企業(yè)在聘用新員工的時(shí)候，都會(huì )對其進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓，但是一些企業(yè)只是對新員工進(jìn)行了簡(jiǎn)單的部門(mén)介紹和員工所在部門(mén)介紹，并沒(méi)有讓員工真正的理解企業(yè)的運作模式和發(fā)展方向，從而導致企業(yè)很多員工盲目的工作，耽誤自己的前程，影響企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)在面對新員工的時(shí)候，要先對員工進(jìn)行企業(yè)多方位全面的介紹，如企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展狀況以及企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向等，這樣員工才能在全面了解企業(yè)之后，明確自身的發(fā)展方向和目標，有計劃的進(jìn)行工作，為企業(yè)貢獻有價(jià)值的力量。之后，還要對員工進(jìn)行企業(yè)內部相關(guān)規章制度以及工作內容方面的學(xué)習，讓員工在提升對企業(yè)認知程度的同時(shí)，加強員工的全方位培養。
�。ㄋ模┤肆Y源管理隊伍的職業(yè)化發(fā)展
人力資源管理部門(mén)除了對企業(yè)員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的、統一的培訓外，還需要加強人力資源管理隊伍的建設。人力資源管理的從業(yè)人員進(jìn)行“品德、能力、業(yè)績(jì)、態(tài)度”等綜合的培訓，具有創(chuàng )新精神、團結和諧、廉潔自律、務(wù)實(shí)高效的人力資源管理隊伍決定了企業(yè)人力資源管理工作質(zhì)量的優(yōu)劣，其整體素質(zhì)的工作水平有助于促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標的實(shí)現。
�。ㄎ澹┳⒅仄髽I(yè)員工的考核評價(jià)
定期進(jìn)行員工的考核測評，是對員工工作能力和水平的進(jìn)一步理解，更對人力資源管理提供了重要的參考依據。對于企業(yè)員工的考核測評會(huì )涉及到很多方面，如員工的技術(shù)水平是否達標、員工的工作業(yè)績(jì)所提升以及員工是否遵守規章制度等。這些方方面面不僅能體現員工在一段時(shí)間內為企業(yè)貢獻了如何的力量，還能讓人力資源管理部門(mén)充分的分析企業(yè)員工現階段的工作狀態(tài)。同時(shí)，人力資源管理部門(mén)還能根據考核結果，對工作能力突出的員工進(jìn)行崗位調配，讓其在適合自己發(fā)展的崗位中，為公司創(chuàng )造更大的價(jià)值，為自身的發(fā)展提供更有利的環(huán)境。
五、結語(yǔ)
創(chuàng )新戰略導向下的人力資源管理在現階段眾多企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)逐漸取代了傳統老套的管理模式，并在很大程度上提高了很多企業(yè)的經(jīng)濟價(jià)值和社會(huì )地位。但是還有一些企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，仍然秉著(zhù)傳統的觀(guān)念運營(yíng)企業(yè)，不懂得如何進(jìn)行創(chuàng )新戰略導向下的人力資源管理，從而使得企業(yè)發(fā)展狀況一年不如一年。所以，這些企業(yè)在日后的發(fā)展中，一定要善于借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng )新戰略導向下的人力資源管理模式和具體的方法，并根據自身企業(yè)發(fā)展的情況，制定出合理妥善的管理方案，這樣才能順應社會(huì )發(fā)展的潮流，為企業(yè)的發(fā)展提供有利的保障。
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[3]宋文豪.戰略導向與組織創(chuàng )新作用機制研究[J].科技管理研究，20xx（07）.
戰略管理論文6
在建設節約型社會(huì )的背景下，節約成本、提升價(jià)值成為企業(yè)發(fā)展的戰略目標。企業(yè)戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合，尋求實(shí)現成本持續降低下的企業(yè)可持續性競爭優(yōu)勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動(dòng)因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
在經(jīng)濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個(gè)性化、專(zhuān)業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)不斷持續降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務(wù)提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價(jià)值優(yōu)勢，從而實(shí)現長(cháng)期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化和可持續發(fā)展。因此，將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實(shí)意義。
1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理思想一直是國內外學(xué)者關(guān)注和研究的話(huà)題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅動(dòng)因素，對企業(yè)整體價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，使用成本數據來(lái)開(kāi)發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰略。它創(chuàng )造和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現可持續發(fā)展。
總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進(jìn)行融合，戰略管理的各個(gè)環(huán)節中融入各種不同的成本管理活動(dòng)，成本管理目標以企業(yè)總體戰略思想為依據。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進(jìn)行的高效成本管理，即是通過(guò)相關(guān)財務(wù)人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價(jià)和制定企業(yè)總體戰略，進(jìn)而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。
2戰略成本管理的優(yōu)勢
戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：第一，戰略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實(shí)施與企業(yè)競爭戰略相協(xié)調的成本管理模式，使企業(yè)實(shí)現成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏(yíng)”的目的。第二，戰略成本管理更加關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內外環(huán)境相結合，把企業(yè)放在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問(wèn)題，它的價(jià)值鏈分析延伸到整個(gè)行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長(cháng)期性的。
3物流企業(yè)成本管理的選擇——戰略成本管理
3.1物流企業(yè)戰略成本管理的目標
戰略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價(jià)值、競爭力緊密聯(lián)系起來(lái)，尋求企業(yè)成本持續降低的同時(shí)實(shí)現企業(yè)價(jià)值優(yōu)勢和可持續競爭優(yōu)勢�；谏鲜鏊枷�，物流業(yè)應實(shí)現“雙贏(yíng)”的.目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價(jià)值優(yōu)勢是實(shí)現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進(jìn)、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過(guò)低成本經(jīng)營(yíng)實(shí)現高利潤；價(jià)值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值。因此，物流企業(yè)戰略成本管理的目標是實(shí)現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。
3.2戰略成本管理在物流企業(yè)中的應用
戰略成本管理實(shí)施的基本步驟為：戰略成本環(huán)境分析；戰略成本規劃；戰略成本實(shí)施與控制；戰略成本業(yè)績(jì)計量與評價(jià)。具體應用這里主要介紹價(jià)值鏈成本管理。
價(jià)值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動(dòng)的成本與競爭對手進(jìn)行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)施相對應的競爭戰略，主要有成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略是實(shí)現低成本高收益的目標；差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過(guò)價(jià)格提高和銷(xiāo)量增加來(lái)實(shí)現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場(chǎng)的戰略。
在物流企業(yè)中實(shí)施價(jià)值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動(dòng)的作業(yè)類(lèi)型，確認物流活動(dòng)涉及的資源；然后分析資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動(dòng)因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務(wù)中去，同時(shí)還要提供物流成本信息。價(jià)值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。
4構建以戰略成本動(dòng)因為導向的物流企業(yè)成本管理策略
戰略成本動(dòng)因是指從戰略的角度分析引起企業(yè)各項價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的成本的因素。戰略成本動(dòng)因從理論上可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是結構性成本動(dòng)因，包括：規模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復雜性；另一類(lèi)是執行性成本動(dòng)因，包括：?jiǎn)T工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠(chǎng)布局效率、產(chǎn)品結構、與供應商和顧客之間的聯(lián)系等。
具體戰略成本管理策略如下：
4.1擴大企業(yè)規模，實(shí)現規摸經(jīng)濟
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷推進(jìn)，物流企業(yè)不斷涌現，但我國物流企業(yè)的整體特點(diǎn)是：規模較小、分布較分散、運營(yíng)成本過(guò)高、服務(wù)水平較低等。因此，促進(jìn)物流業(yè)的有機整合和規模擴大，實(shí)現規摸經(jīng)濟至關(guān)重要。應實(shí)現物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務(wù)轉向綜合性的月服務(wù)，提高企業(yè)內部管理水平，實(shí)現專(zhuān)業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務(wù)效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規模，實(shí)現規�；б婧鸵幠＝�(jīng)濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。
4.2注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)
注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學(xué)習，既要注重物流方面知識的學(xué)習，又要注重綜合知識的學(xué)習，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實(shí)現服務(wù)效率的提升，服務(wù)成本的下降。
4.3加強技術(shù)創(chuàng )新，提高技術(shù)水平
隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展，物流技術(shù)在傳統的流通加工技術(shù)、物品實(shí)時(shí)跟蹤技術(shù)的基礎上逐漸引入了許多新型技術(shù)。如電子訂貨系統、射頻技術(shù)、電子數據交換技術(shù)等。但這些新型物流技術(shù)的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業(yè)亟需進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，引入新型物流技術(shù)，提升技術(shù)水平，強化成本管理，從而創(chuàng )造低成本、高水平的物流服務(wù)。
4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯(lián)系隨著(zhù)供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務(wù)不僅是提供傳統的倉儲、運送服務(wù)，還應提供管理、信息技術(shù)支持等全方位的物流增值服務(wù)，實(shí)現范圍經(jīng)濟，開(kāi)辟利潤源的新領(lǐng)域。另外，企業(yè)應注重改善內外部聯(lián)系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關(guān)支持企業(yè)，將各個(gè)物流環(huán)節和功能進(jìn)行系統化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現跨越式的可持續發(fā)展。
4.5調動(dòng)員工積極性，實(shí)行全員參與管理
企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實(shí)現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會(huì )的大環(huán)境下，企業(yè)應培養員工的成本管理意識，實(shí)現企業(yè)低成本的可持續競爭優(yōu)勢。
4.6建立信息管理系統，實(shí)現價(jià)值環(huán)節整合
物流企業(yè)應適應信息技術(shù)發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業(yè)務(wù)，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價(jià)值環(huán)節的有機整合，從而實(shí)現系統化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。
5結語(yǔ)
綜上所述，在競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰略成本管理，才能夠實(shí)現企業(yè)的低成本和高價(jià)值優(yōu)勢，進(jìn)而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。同時(shí)，戰略成本管理可以提高物流業(yè)的戰略管理和科學(xué)管理水平，促進(jìn)物流企業(yè)的可持續發(fā)展。
戰略管理論文7
摘要：自20世紀80年代以來(lái)，競爭日趨激烈，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，尤其是近些年隨著(zhù)知識經(jīng)濟和信息時(shí)代的到來(lái)，以取得長(cháng)期持久的競爭優(yōu)勢為宗旨的戰略管理的觀(guān)念和技術(shù)越來(lái)越受到矚目，傳統管理會(huì )計面臨著(zhù)嚴峻的挑戰，戰略管理會(huì )計應運而生。同時(shí)，作為決策支持系統，戰略管理會(huì )計是幫助企業(yè)管理當局制定、實(shí)施戰略計劃以取得競爭優(yōu)勢的重要手段。
關(guān)鍵詞：戰略管理；戰略管理會(huì )計
一、管理會(huì )計產(chǎn)生的歷史回顧
作為向企業(yè)內部使用者提供管理信息的管理會(huì )計，從歷史上看，它是會(huì )計向企業(yè)管理縱深應用的產(chǎn)物，是會(huì )計與管理綜合發(fā)展的結果。
20世紀初，生產(chǎn)技術(shù)突飛猛進(jìn)，企業(yè)管理開(kāi)始步入泰羅倡導的科學(xué)管理時(shí)代。與此相適應，新的會(huì )計觀(guān)念與技術(shù)方法，如標準成本制度、預算控制、差異分析等相繼出現，并在企業(yè)實(shí)踐中得到不斷的充實(shí)和完善。標準成本計算制度和預算控制的著(zhù)眼點(diǎn)是規劃和控制企業(yè)內部的經(jīng)濟活動(dòng)，以控制會(huì )計為其核心內容。以事前算賬為根本特征的管理會(huì )計從此產(chǎn)生，即以“標準成本計算制度”、“預算控制”和“差異分析”為標志的管理會(huì )計雛形開(kāi)始形成。1922年，美國會(huì )計學(xué)者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會(huì )計：財務(wù)管理入門(mén)》和《預算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會(huì )計》專(zhuān)著(zhù)，主張會(huì )計工作的重心應該從對外提供信息轉移到對內強化經(jīng)營(yíng)管理方面。
自此以后，“主內”的管理會(huì )計便迅速蓬勃發(fā)展，與“主外”的財務(wù)會(huì )計珠聯(lián)璧合，相輔相成，全方位地體現著(zhù)現代會(huì )計的控制職能。
二、戰略管理――戰略管理會(huì )計的催生劑
20世紀30年代以前，工業(yè)革命席卷全世界，工業(yè)品市場(chǎng)急劇擴大，為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。這時(shí)的企業(yè)管理主要是以提高企業(yè)內部生產(chǎn)效率、源源不斷地提供低價(jià)的、標準的產(chǎn)品為主要內容的生產(chǎn)管理和成本管理，研究和實(shí)踐的重點(diǎn)是建立一套有效的企業(yè)內部控制性管理模式。與此指導思想相呼應，傳統管理會(huì )計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主；同時(shí)，管理會(huì )計局限于企業(yè)內部，傾向于使用賬簿中已有的財會(huì )數據來(lái)看問(wèn)題，并依據已發(fā)生的事件來(lái)解釋環(huán)境的變化，管理會(huì )計成了財務(wù)會(huì )計的“副產(chǎn)品”。
二戰后，市場(chǎng)進(jìn)一步國際化，市場(chǎng)競爭空前激化，企業(yè)內部管理與外部發(fā)展不適應的種種問(wèn)題全面暴露。如何解決企業(yè)持續生存和不斷發(fā)展，是傳統企業(yè)管理所未能解決的問(wèn)題。進(jìn)入80年代以后，競爭日趨激烈，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，尤其是近些年隨著(zhù)知識經(jīng)濟和信息時(shí)代的到來(lái)，戰略管理的觀(guān)念和技術(shù)越來(lái)越受到矚目，傳統管理會(huì )計面臨著(zhù)嚴峻的挑戰，戰略管理會(huì )計應運而生。
第一，全方位整體性與局部性。從戰略的角度看，必須把企業(yè)管理作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對策。戰略管理會(huì )計要以企業(yè)的全局為對象，將視角擴大到企業(yè)整體，從整體上去分析和評價(jià)企業(yè)的戰略管理活力。傳統的管理會(huì )計以企業(yè)和企業(yè)內部的各責任單位為主體提供單一的會(huì )計信息，只注重結果，而不能將結果控制與過(guò)程控制相結合。
第二，時(shí)空的統一性與間斷性。戰略管理的宗旨是為了取得長(cháng)期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長(cháng)期生存和發(fā)展，立足于長(cháng)遠的戰略目標，因而需要戰略管理會(huì )計超越單一的期間界限，著(zhù)眼于從長(cháng)期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。傳統的管理會(huì )計則是著(zhù)眼于有限的會(huì )計期間“利潤最大化”，容易導致企業(yè)的短期行為。
第三，無(wú)限開(kāi)放性與封閉性。環(huán)境的不確定、競爭的加劇導致了戰略管理的產(chǎn)生，外部環(huán)境是戰略管理的著(zhù)眼點(diǎn)，這就要求戰略管理會(huì )計將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。傳統的管理會(huì )計立足于企業(yè)的內部管理，致力于企業(yè)內部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個(gè)企業(yè)自身的絕對數據，而不能指出企業(yè)在市場(chǎng)競爭中所處的相對地位。
第四，動(dòng)態(tài)性與靜態(tài)性。戰略目標的確定是和特定的內外部環(huán)境相適應的，在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)要做出相應的調整，所以戰略管理是一種動(dòng)態(tài)管理。這就要求戰略管理會(huì )計也應該采取動(dòng)態(tài)、靈活的方法體系，不僅要聯(lián)系競爭對手進(jìn)行“相對成本動(dòng)態(tài)分析”、“顧客盈利性動(dòng)態(tài)分析”和“產(chǎn)品盈利性動(dòng)態(tài)分析”，而且還應該采取一些諸如產(chǎn)品生命周期法、經(jīng)驗曲線(xiàn)法和價(jià)值鏈分析的方法。
綜上所述，戰略管理會(huì )計是為了彌補傳統管理會(huì )計的缺陷而產(chǎn)生的，但這并非意味著(zhù)傳統管理會(huì )計沒(méi)有存在的必要，戰略管理會(huì )計只是傳統管理會(huì )計的發(fā)展和觀(guān)念的更新。傳統管理會(huì )計注重內部管理，并從戰術(shù)角度深入到企業(yè)內部的作業(yè)水平，致力于“知己”。而戰略管理會(huì )計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀(guān)層面，尋求企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀(guān)深入與宏觀(guān)擴展的結合是現代管理會(huì )計為適應復雜多變客觀(guān)環(huán)境的必然發(fā)展趨勢”。
三、戰略管理會(huì )計――戰略管理的一種重要手段
作為決策支持系統，戰略管理會(huì )計是服務(wù)于戰略管理的會(huì )計信息系統，即服務(wù)于戰略比較、選擇和決策的.一種新型會(huì )計。它是管理會(huì )計向戰略管理領(lǐng)域的延伸和滲透，具體地說(shuō)，它是指會(huì )計人員運用專(zhuān)門(mén)方法，為企業(yè)提供自身和外部市場(chǎng)及競爭者的信息，通過(guò)分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當局制定、實(shí)施戰略計劃以取得競爭優(yōu)勢的重要手段。
戰略管理會(huì )計體系的內容主要包括企業(yè)環(huán)境分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、競爭對手分析和業(yè)績(jì)的綜合評價(jià)等，每一部分都與戰略管理緊密相連，本文著(zhù)重從環(huán)境分析和業(yè)績(jì)的綜合評價(jià)兩個(gè)方面分析其對戰略管理的作用。
�。ㄒ唬┉h(huán)境分析與戰略的制定和實(shí)施
環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生雙重的影響，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至會(huì )帶來(lái)風(fēng)險。尤其是在高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場(chǎng)競爭異常激烈的當今，企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度、反應能力以及對環(huán)境變化的適應程度從某種意義上決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展前景。因此，企業(yè)戰略制定和實(shí)施不僅需要企業(yè)內部信息，而且還需要與外部環(huán)境相關(guān)的信息，而戰略管理會(huì )計正是基于戰略制定和實(shí)施的信息需要，充分關(guān)注環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰略的制定和實(shí)施的影響，通過(guò)實(shí)施環(huán)境分析，據以搜集相關(guān)的信息。
1、外部環(huán)境分析。企業(yè)外部環(huán)境的影響因素主要有經(jīng)濟因素，社會(huì )、文化、人口因素，政治、法律因素，技術(shù)因素，競爭因素。戰略管理會(huì )計對這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據環(huán)境的變化制訂新的發(fā)展戰略。如通過(guò)分析、判斷經(jīng)濟周期的變化情況來(lái)確定最近的投資，又如技術(shù)進(jìn)步既可以創(chuàng )造新的市場(chǎng)，產(chǎn)生大量新型的和改進(jìn)型的產(chǎn)品，也使得現有的產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)時(shí)。不論屬于哪一種情況，技術(shù)環(huán)境因素的變化會(huì )改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位及其競爭優(yōu)勢�？傊�，戰略管理會(huì )計必須根據企業(yè)特點(diǎn)及其所在的行業(yè)特點(diǎn)，關(guān)注宏觀(guān)環(huán)境的變化，研究與判斷宏觀(guān)環(huán)境變化可能帶來(lái)的機會(huì )與威脅，提供相關(guān)信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎上。
2、內部環(huán)境分析。內部環(huán)境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。如果企業(yè)影響外部環(huán)境的能力較弱，那么，改進(jìn)企業(yè)內部的環(huán)境就成為企業(yè)戰略最為重要的可控變量。戰略管理會(huì )計對內部環(huán)境分析的目的是找出企業(yè)相對于競爭者的長(cháng)處與短處，并將企業(yè)的長(cháng)處與短處與外部環(huán)境的機會(huì )與威脅聯(lián)系起來(lái)，從而形成企業(yè)戰略的一個(gè)基本輪廓。如通過(guò)價(jià)值鏈分析可以有效地識別和評價(jià)企業(yè)資源與能力：企業(yè)作為一種動(dòng)態(tài)的資源轉換系統，是通過(guò)一系列的作業(yè)實(shí)現的，作業(yè)的推移，同時(shí)也表現為價(jià)值在企業(yè)內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業(yè)外部顧客的總價(jià)值。而戰略管理的任務(wù)就是通過(guò)對企業(yè)內部作業(yè)鏈以及與企業(yè)內部作業(yè)鏈相聯(lián)系的外部作業(yè)鏈的統籌，來(lái)實(shí)現資源轉換能力的優(yōu)化。通過(guò)對作業(yè)鏈的考察與分析，企業(yè)可以在結合自身資源、能力和競爭能力的基礎上，確定企業(yè)在哪些作業(yè)領(lǐng)域擁有增加價(jià)值的潛力。
�。ǘI(yè)績(jì)評價(jià)與戰略的制定和實(shí)施
戰略制訂是一種思維過(guò)程，而戰略實(shí)施則是一種將該思維付諸于行動(dòng)的過(guò)程。企業(yè)面臨的外部及內部環(huán)境的快速而劇烈的變化，會(huì )導致思維與行動(dòng)的不協(xié)調，當二者的偏離太大時(shí)，企業(yè)則應該重新制訂戰略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進(jìn)，而這一過(guò)程必須通過(guò)參與戰略業(yè)績(jì)的評價(jià)才能完成。
戰略業(yè)績(jì)評價(jià)是為了實(shí)現企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的指標和標準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及其結果做出的一種價(jià)值判斷。這一活動(dòng)包括將預期結果與實(shí)際結果進(jìn)行比較，研究進(jìn)程對計劃的偏離，評價(jià)個(gè)人績(jì)效和在實(shí)現既定目標過(guò)程中已取得的進(jìn)展。
戰略平衡積分卡是業(yè)績(jì)評價(jià)的一種有效手段，主要通過(guò)由財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與增長(cháng)這四個(gè)層面組成的指標體系進(jìn)行評價(jià)：第一，財務(wù)層面的業(yè)績(jì)評價(jià)。財務(wù)評價(jià)主要從收入增長(cháng)、成本降低和資產(chǎn)利用三個(gè)方面展開(kāi)，根據企業(yè)的實(shí)際數據和行業(yè)的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進(jìn)行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶(hù)層面的業(yè)績(jì)評價(jià)。在以市場(chǎng)為導向的發(fā)展戰略中，只有與顧客保持長(cháng)期良好的合作關(guān)系并不斷拓展新的市場(chǎng)，企業(yè)才能得以持續發(fā)展。該層面的評價(jià)指標主要有市場(chǎng)份額、客戶(hù)保持率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)盈利率等，通過(guò)實(shí)際和標準的分析，從而揭示客戶(hù)對企業(yè)產(chǎn)品的青睞度，進(jìn)而評價(jià)企業(yè)的持續發(fā)展能力。第三，內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程層面的業(yè)績(jì)評價(jià)。單純地控制和改進(jìn)財務(wù)業(yè)績(jì)很難使企業(yè)在市場(chǎng)中成為最具有競爭實(shí)力的公司，要使企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng )新，講求質(zhì)量，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)率，降低成本。而戰略平衡計分卡把對企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的考核指標定位在創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)上，正好體現了這種要求。具體的評價(jià)指標主要有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設計水平、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、設備利用率、安全生產(chǎn)率等。第四，學(xué)習與增長(cháng)層面的業(yè)績(jì)評價(jià)。戰略平衡計分卡所強調的投資重點(diǎn)是未來(lái)的投資項目，因而要求企業(yè)的管理人員和職員應不斷地進(jìn)行新技術(shù)、新知識的培訓學(xué)習，以適應時(shí)代發(fā)展需要；建立有效的信息系統，以便及時(shí)獲取信息；設立良好的激勵機制，以激發(fā)全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓次數、信息系統更新程度等。
由上可知，由于平衡計分法兼顧了長(cháng)期與短期目標、財務(wù)與非財務(wù)指標、滯后與先行指標、外部與內部業(yè)績(jì)指標，既強調了結果，也對結果獲得的動(dòng)因、過(guò)程進(jìn)行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀(guān)、及時(shí)地反映企業(yè)戰略實(shí)施的效果�？傊�，平衡計分法引入企業(yè)戰略管理中，使企業(yè)的發(fā)展戰略在組織內更明確，便于聯(lián)系企業(yè)部門(mén)、個(gè)人的目標和企業(yè)的發(fā)展戰略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業(yè)的績(jì)效改進(jìn)，便于企業(yè)對發(fā)展戰略進(jìn)行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業(yè)的發(fā)展戰略提供了一個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰略本身能根據企業(yè)的競爭環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及企業(yè)內部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續發(fā)展。
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戰略管理論文8
建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了促進(jìn)施工企業(yè)進(jìn)入到戰略成本管理時(shí)代，那么首先就必須對傳統的成本管理模式進(jìn)行科學(xué)合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實(shí)用性與先進(jìn)性。其次，為實(shí)現建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價(jià)值鏈、戰略定位、成本動(dòng)因進(jìn)行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。
1建筑施工企業(yè)戰略成本管理的概述
隨著(zhù)近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術(shù)等多方面的問(wèn)題都有了明顯的完善。但成本與價(jià)格方面還是存在著(zhù)不足的因素，而這一問(wèn)題不僅影響著(zhù)建筑施工企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，并也成為了客戶(hù)重點(diǎn)關(guān)注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問(wèn)題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學(xué)性與規范性。而通過(guò)對企業(yè)戰略層面的成本管理進(jìn)行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中立足。
2戰略性的成本管理內涵
通過(guò)實(shí)施戰略性決策對建筑施工企業(yè)成本進(jìn)行管理，是實(shí)現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進(jìn)行戰略成本管理時(shí)，其核心價(jià)值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來(lái)源與威脅進(jìn)行及時(shí)的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。
3管理措施
建筑施工企業(yè)戰略成本管理的基本框架主要有價(jià)值鏈分析、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三部分組成，以下對這三個(gè)基本框架部分進(jìn)行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。
3.1價(jià)值鏈分析
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應注重價(jià)值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場(chǎng)競爭的優(yōu)勢。。而針對于價(jià)值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關(guān)系，它可以通過(guò)最佳的方式達到競爭性?xún)r(jià)值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個(gè)消耗資源的過(guò)程，也可以是一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)偏向于哪一個(gè)方向。如當管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)認為是具有一定價(jià)值性的活動(dòng)時(shí)，則就可實(shí)現成本管理的自身價(jià)值。另外，通過(guò)對價(jià)值鏈進(jìn)行詳細分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時(shí)，只有明確自身在價(jià)值鏈的位置與關(guān)系，這樣才能知道競爭對手價(jià)值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場(chǎng)的實(shí)力。
3.2戰略定位分析
企業(yè)中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長(cháng)期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時(shí)，首先必須對自身企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行實(shí)踐調查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進(jìn)入的行業(yè)。其次，通過(guò)對企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場(chǎng)。另外，通過(guò)對產(chǎn)品維進(jìn)行分析，可定位出企業(yè)適合開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過(guò)競爭的戰略來(lái)保障企業(yè)在市場(chǎng)或產(chǎn)品中打下堅實(shí)的基礎，進(jìn)而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。
在建筑施工企業(yè)施工之前，對實(shí)施的產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業(yè)總體戰略實(shí)施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進(jìn)行科學(xué)合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰略。其次，在實(shí)施成本領(lǐng)先戰略時(shí)，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領(lǐng)先戰略具有一定的實(shí)質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過(guò)把建筑工程技術(shù)、設計、管理、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的'建筑市場(chǎng)中立足。以上通過(guò)對建筑施工企業(yè)的內部?jì)r(jià)值鏈與外部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續發(fā)展目標。
3.3成本動(dòng)因分析
由于各個(gè)企業(yè)之間的特點(diǎn)不同，所以成本動(dòng)因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)始之前，相關(guān)人員明確活動(dòng)的成本動(dòng)因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動(dòng)價(jià)值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰略成本管理的過(guò)程中，為了在降低工程成本的同時(shí)提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過(guò)程造成的成本動(dòng)因，而對于企業(yè)成本動(dòng)因又分為結構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因兩種，結構性的成本動(dòng)因主要是決定組織基礎經(jīng)濟結構，而執行性成本動(dòng)因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動(dòng)因，才可有效的對成本進(jìn)行管理。
在建筑施工企業(yè)戰略成本管理中，成本動(dòng)因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動(dòng)因主要體現于人本管理與技術(shù)創(chuàng )新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進(jìn)員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過(guò)發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過(guò)開(kāi)發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng )新技術(shù)，也是降低成本的關(guān)鍵。與此同時(shí)，技術(shù)創(chuàng )新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。
4結語(yǔ)
綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤。以上通過(guò)對建筑施工企業(yè)的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進(jìn)建筑施工企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現。
戰略管理論文9
鄉鎮企業(yè)是指農村集體經(jīng)濟組織或者農民投資為主，在鄉鎮（包括所轄村）舉辦的承擔支援農業(yè)義務(wù)的各類(lèi)企業(yè)，是中國鄉鎮地區多形式、多層次、多門(mén)類(lèi)、多渠道的合作企業(yè)和個(gè)體企業(yè)的統稱(chēng)。
20世紀80年代以來(lái)，中國鄉鎮企業(yè)獲得迅速發(fā)展，但是當前在發(fā)展的過(guò)程中暴露出一些問(wèn)題，尤其是中國加入WTO以后，鄉鎮企業(yè)運行的外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，鄉鎮企業(yè)的內部和外部環(huán)境更加嚴峻。
一、當前鄉鎮企業(yè)面臨的問(wèn)題
1.鄉鎮企業(yè)的產(chǎn)權制度存在缺陷
從產(chǎn)權制度來(lái)看，現在鄉鎮企業(yè)主要有集體經(jīng)營(yíng)、承包經(jīng)營(yíng)，以及股份合作制。前面兩種形式的產(chǎn)權關(guān)系模糊，名義上財產(chǎn)歸集體所有，而實(shí)際包括企業(yè)職工在內的鄉村群眾并沒(méi)有對財產(chǎn)的支配權、處置權，真正擁有財產(chǎn)支配權和處置權的是鄉村行政組織和領(lǐng)導。
而對于股份合作制的鄉鎮企業(yè)，很多還發(fā)展很不成熟，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者只簡(jiǎn)單的把它看做是一個(gè)融資的渠道，并沒(méi)有把推行股份合作制看作是企業(yè)產(chǎn)權制度、組織形式、經(jīng)營(yíng)機制的重大變革，是建立新的企業(yè)制度，發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟的需要。
2.企業(yè)的.內部管理制度比較落后
長(cháng)久以來(lái)，鄉鎮企業(yè)的內部管理始終以粗放式經(jīng)營(yíng)為主，大多數鄉鎮企業(yè)存在著(zhù)任人唯親、任人唯近的裙帶關(guān)系，缺乏合理的績(jì)效考核機制和人才選拔機制，從而導致家族式的管理方式。
在對待企業(yè)員工上，企業(yè)管理者忽視了企業(yè)員工既是“經(jīng)濟人”，也是“社會(huì )人”的現實(shí)。企業(yè)員工不僅有物質(zhì)方面的需要，而且還有社交的需要、尊敬的需要、自我實(shí)現的需要，很多企業(yè)缺乏激勵機制；在員工培訓方面，缺乏系統性和連續性，甚至不進(jìn)行培訓，很多鄉鎮企業(yè)為了企業(yè)短期經(jīng)濟目標的是實(shí)現，往往只對企業(yè)員工進(jìn)行一般職業(yè)技能的掌握，而且時(shí)間較短，制約了員工整體素質(zhì)的提高。
3.鄉鎮企業(yè)缺乏資金供應和技術(shù)創(chuàng )新
從生產(chǎn)要素來(lái)看，資金缺乏仍是困擾鄉鎮企業(yè)發(fā)展的主要難題。由于大多數鄉鎮企業(yè)都是從農村的集體企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，其資金主要來(lái)源于自身的經(jīng)營(yíng)利潤，很少享受到國家的補貼和幫助，因此并無(wú)穩定的資金來(lái)源。當企業(yè)的資金鏈出現問(wèn)題時(shí)，企業(yè)很容易因為缺乏外部資金支持而處于困境，甚至導致破產(chǎn)。
中國鄉鎮企業(yè)長(cháng)期以來(lái)主要從事那些科學(xué)技術(shù)含量低、環(huán)境污染嚴重、浪費資源的低水平產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)只重數量，忽視質(zhì)量，片面追求產(chǎn)品的低成本，因而嚴重影響了鄉鎮企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭實(shí)力。
4.人才和勞動(dòng)力缺乏的問(wèn)題成為當前鄉鎮企業(yè)必須解決的問(wèn)題
目前我國鄉鎮企業(yè)是以勞動(dòng)密集型為主要特征的，缺乏高素質(zhì)的人才。缺乏人才和技術(shù)是鄉鎮企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。加入WTO后，鄉鎮企業(yè)要提高市場(chǎng)競爭力，要發(fā)展，關(guān)鍵在人才。
一般情況下，外資企業(yè)和大型國企依靠其雄厚的資本和技術(shù)、管理等多方面的優(yōu)勢，一方面，它們必然會(huì )留住很多高技術(shù)、高學(xué)歷的人才，使得很少有人才來(lái)到鄉鎮企業(yè)發(fā)展；另一方面，城市會(huì )吸引農業(yè)剩余勞動(dòng)力的轉移，這些農業(yè)勞動(dòng)力以“民工潮”的形式流向東部沿海城市的工業(yè)或服務(wù)業(yè)，使得鄉鎮企業(yè)缺乏基本的勞動(dòng)力，處于對外吸引不了人才，對內留不住的尷尬局面。
二、我國鄉鎮企業(yè)的發(fā)展策略和趨勢
1.依靠政府政策，從宏觀(guān)上調整鄉鎮企業(yè)，實(shí)行多元化發(fā)展
為了適應市場(chǎng)的多變，鄉鎮企業(yè)應采取多元化的經(jīng)營(yíng)戰略。這種多元化的經(jīng)營(yíng)戰略，應該是在充分考量企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際，同時(shí)考慮本地區的各種資源，包括自然資源、勞動(dòng)力資源及文化資源的特點(diǎn)，發(fā)展具有地方特色的多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。同時(shí)，鄉鎮企業(yè)多元化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式、靈活多變的經(jīng)營(yíng)戰略，既有別于國有企業(yè)單一化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現狀，又有別于其他類(lèi)型企業(yè)單純以盈利為目的的經(jīng)營(yíng)方式。
2.改善經(jīng)營(yíng)機制，激發(fā)企業(yè)活力能否建立一套靈活有效的經(jīng)營(yíng)機制，是鄉鎮企業(yè)成功與否的關(guān)鍵所在
企業(yè)應有靈活的發(fā)展和營(yíng)銷(xiāo)機制。鄉鎮企業(yè)的生存與發(fā)展始終依賴(lài)于市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導向，充分發(fā)揮市場(chǎng)機制的作用，按照市場(chǎng)需求來(lái)配置資源，組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，成為鄉鎮企業(yè)發(fā)展的基本規律。
積極汲取先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗，認真學(xué)習現代化管理知識，及時(shí)總結本企業(yè)的管理經(jīng)驗。國內外的先進(jìn)企業(yè)，特別是國內的經(jīng)濟體制改革的試點(diǎn)企業(yè)，它們在企業(yè)管理的某些方面，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、勞動(dòng)管理、財務(wù)管理、物資管理等方面有許多成功的經(jīng)驗。
3.加快鄉鎮企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新
創(chuàng )新，永遠是企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的動(dòng)力。從總體而言，鄉鎮企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步的思路應是：首先，盡量采用適合鄉鎮企業(yè)當前情況的先進(jìn)適用技術(shù)。鄉鎮企業(yè)的經(jīng)濟、技術(shù)水平很不平衡，采用技術(shù)應因地制宜，發(fā)達地區和不發(fā)達地區應區別對待；其次，搞好規劃，量力而行，循序漸進(jìn)。盡管技術(shù)創(chuàng )新主要還是市場(chǎng)行為，技術(shù)創(chuàng )新的主體是鄉鎮企業(yè)，但為了促進(jìn)鄉鎮企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新，縣及鄉鎮級政府和鄉鎮企業(yè)領(lǐng)導都要有技術(shù)創(chuàng )新意識，要制定鼓勵鄉鎮企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新的政策，強化政府激勵技術(shù)創(chuàng )新的手段。
4.建立有效的人才戰略
一方面，立足培養是開(kāi)發(fā)鄉鎮企業(yè)人才的戰略基點(diǎn)。鄉鎮企業(yè)培養本地的技術(shù)人才應從本地的實(shí)際情況出發(fā)，綜合運用各種靈活的培訓方法，開(kāi)發(fā)企業(yè)現有人才資源和本鄉鎮的后備人力資源。
另一方面，鄉鎮企業(yè)積極引進(jìn)急需的人才，尤其是技術(shù)骨干和專(zhuān)業(yè)帶頭人，在這一點(diǎn)上，應該大膽引進(jìn)，在不違反原則的情況下，不惜花大代價(jià)；更要建立好自身的企業(yè)文化和人力管理制度，吸引更多的外來(lái)人才。
戰略管理論文10
1.陜西煤業(yè)化工集團財務(wù)戰略的制定
1.1公司基本狀況
近年來(lái)，陜西煤業(yè)集團通過(guò)科學(xué)的管理，生產(chǎn)技術(shù)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，擴大范圍的產(chǎn)業(yè)，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，規模經(jīng)濟的跨越式發(fā)展。目前，集團擁有58家全資，控股，股份制企業(yè)，現有員工96000人，擁有韓城、澄合、蒲白和銅川4個(gè)礦務(wù)局。
1.2外部財務(wù)環(huán)境分析
陜西煤業(yè)化工集團在產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素、金融環(huán)境因素、競爭環(huán)境因素三個(gè)重要因素下的狀況。
1.2.1產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素
從國內來(lái)看，20xx年我國煤炭市場(chǎng)依舊是總量寬松、結構性過(guò)剩勢態(tài)。受宏觀(guān)經(jīng)濟放緩影響，煤炭產(chǎn)能過(guò)剩等因素的影響，國內煤炭行業(yè)景氣繼續下降。自20xx以來(lái)，煤炭行業(yè)景氣度進(jìn)一步下降，在過(guò)冷狀態(tài)。從國外來(lái)看，由歐美的經(jīng)濟增長(cháng)緩慢的影響，頁(yè)巖氣的發(fā)展等因素的影響，煤炭的全球需求下降。且國外煤炭供生產(chǎn)能力有所提升，煤炭供應量增加。在國際煤炭市場(chǎng)需求下降但供應增加的影響下，國際煤價(jià)持續下滑，形成國內外煤炭?jì)r(jià)格倒掛形勢。但長(cháng)期的低運價(jià)經(jīng)營(yíng)，推動(dòng)中國煤炭進(jìn)口的快速增長(cháng)，煤炭進(jìn)口大量涌入，國內煤炭?jì)r(jià)格，導致一定的壓力，對國內煤炭市場(chǎng)煤炭進(jìn)口量增加的影響。
1.3財務(wù)指標分析
(1)負債從有息債務(wù)結構看，20xx年底公司長(cháng)期和中短期債務(wù)占當年總債務(wù)比率為49.07%和50.93%，長(cháng)短期債務(wù)呈持平態(tài)勢，公司債務(wù)結構較為合理。從債務(wù)指標來(lái)看，到20xx年底，公司的資產(chǎn)負債率為80.42%，所有的債務(wù)資本比率為75.54%，長(cháng)期債務(wù)對資本比率的加權平均值為60.24%�？傮w看，公司債務(wù)規�？焖偕仙�，整體負債水平較高；考慮到大型企業(yè)的未來(lái)投資及資產(chǎn)結構，公司債務(wù)結構有待改善。(2)盈利能力20xx年公司實(shí)現營(yíng)業(yè)總收入1507.78億元，同比增長(cháng)69.73%，同年公司成本同比增長(cháng)102.38%，高于收入增長(cháng)。20xx年公司實(shí)現營(yíng)業(yè)利潤率13.01%，較上年下降13.21%，20xx年，公司實(shí)現利潤總額13.78億元，同比下降79.79%，受煤炭行業(yè)持續低迷影響，公司盈利能力有所弱化，總資本收益率和凈資產(chǎn)收益率分別為3.1%和0.07%總體看，由于煤炭持續低迷及鋼鐵業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)虧損影響，公司盈利能力下滑，但長(cháng)期來(lái)看，公司未來(lái)煤炭產(chǎn)量仍有上升空間，與預期的延長(cháng)公司產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品的附加值有望得到改善，這將幫助公司繼續穩定盈利狀態(tài)。（3）償債能力短期償債能力指標中，截至20xx年底，公司流動(dòng)比率和速動(dòng)比率持續弱化，20xx年分別為61.83%和54.10%。20xx年公司經(jīng)營(yíng)現金流動(dòng)負債比為6，06%,較上年上升1.99%�？傮w看，公司短期償債能力有所下降，存在一定短期支付壓力。長(cháng)期償債能力指標中，20xx年到20xx年，公司EBITDA分別為220.96億元、191.66億元和192.16億元。持續三年債務(wù)上升和盈利能力下降。20xx年公司EBITDA利息倍數和所有債務(wù)/EBITDA分別為1.58倍和10.97倍的債務(wù)，比20xx年有所下降�？偟膩�(lái)說(shuō)，公司對所有債務(wù)保護能力下降。（4）現金流從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)看，20xx年公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流入為1322.37億元，現金收入比為83.62%，較上年下降14.02%，公司現金收入質(zhì)量有所下降。從投資活動(dòng)看，20xx年公司投資活動(dòng)現金凈流出345.51億元，公司仍保持快速擴張，較大的對外投資規模。從籌資活動(dòng)看，20xx年公司分配股利、利潤、償還利息支付現金146.55億元，同年公司籌資活動(dòng)現金流入147.63億元�？傮w而言，公司經(jīng)營(yíng)性現金流規模較大，有較強的現金能力。但受公司快速擴張影響，近年公司投資活動(dòng)支出規模較大，公司對銀行借款及公開(kāi)發(fā)行債券等債務(wù)融資方式仍有一定的依賴(lài)性，公司仍有一定的短期外部融資需求。
2陜西煤業(yè)化工集團的財務(wù)戰略
2.1財務(wù)戰略制定的思路
企業(yè)財務(wù)戰略思想必須著(zhù)眼于企業(yè)未來(lái)長(cháng)期穩定的發(fā)展，具有防范未來(lái)風(fēng)險的意識。通過(guò)對陜西煤業(yè)化工集團的外部環(huán)境分析及運用SWOT法、財務(wù)指標分析法對公司內部環(huán)境狀況分析，可以得出陜西煤業(yè)化工集團目前在外部環(huán)境中，市場(chǎng)低迷，金融環(huán)境差；財務(wù)方面存在較大的短期償債能力、管理費用和財務(wù)費用的負擔過(guò)重，以及投入巨額生產(chǎn)資金，融資壓力大。因此陜西煤業(yè)化工集團的財務(wù)戰略應采取穩健型和防御型相結合的戰略。具體目標為：通過(guò)對陜西煤業(yè)化工集團資本流動(dòng)的全局性、長(cháng)期性、創(chuàng )造性謀劃和實(shí)施，緩解資金壓力，提高凈資產(chǎn)年收益率，擺脫潛在的財務(wù)危機；加強競爭優(yōu)勢，維護現有的市場(chǎng)份額，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。
2.2制定有效的財務(wù)戰略?xún)热?/p>
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，公司的發(fā)展戰略也要有相對應的財務(wù)戰略來(lái)作為保障，為此結合現階段陜西煤業(yè)化工集團發(fā)展戰略，所處的發(fā)展階段，面臨的內外部環(huán)境等因素，制定了財務(wù)中的投資、融資戰略。
2.2.1投資戰略
投資戰略目標是認真開(kāi)展投資項目可行性研究企業(yè)，優(yōu)化資源配置和投資公司或企業(yè)，投資低風(fēng)險和獲取更多的投資回報。制定投資戰略要遵循有助于創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值、風(fēng)險與報酬對等與市場(chǎng)供求狀況相適應等原則。根掘公司發(fā)展目標確定投資重點(diǎn)、規模和方向。對基礎市場(chǎng)建設、生產(chǎn)結構的調整和優(yōu)化、新技術(shù)的采用等進(jìn)行戰略性的投入，為公司的長(cháng)遠發(fā)展奠定基礎。根據市場(chǎng)發(fā)展的需要進(jìn)行投資，優(yōu)先支持重點(diǎn)地域、重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，確保公司經(jīng)營(yíng)指標的完成，提高公司整體收益水平，建立和完善投資計劃管理體系。
2.2.2融資戰略
融資戰略目標是滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，融資成本和融資風(fēng)險小，獲得更多的低成本資金。制定融資戰略時(shí)要統籌全局，樹(shù)立大局觀(guān)念。遵循注意控制融資成本、注意控制資本結構、籌資時(shí)機選擇等原則。根據企業(yè)內外部環(huán)境的不同，選擇不同的融資方式；明確各種資金來(lái)源的.不同特點(diǎn)，選擇符合企業(yè)資金籌集戰略目標與原則的籌資渠道與籌資方式。
3陜西煤業(yè)化工集團財務(wù)戰略的實(shí)施及保障
3.1財務(wù)戰略的實(shí)施的措施
制定財務(wù)戰略措施，應突出財務(wù)管理的特點(diǎn)，體現資金運動(dòng)規律和財務(wù)活動(dòng)各階段的特征和要求，以保證財務(wù)戰略目標的順利完成。
3.1.1投資戰略的實(shí)施
(1)完善產(chǎn)業(yè)結構，提高技術(shù)能力，發(fā)揮整體產(chǎn)業(yè)鏈效益陜煤縱觀(guān)全局、審時(shí)度勢，提出“內涵式”發(fā)展道路，從粗放到集約轉型，對現有產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化，做強優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、核心業(yè)務(wù)，完善煤電、煤化工上下游一體化的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈。依托優(yōu)勢，實(shí)施‘去雜歸核’。(2)優(yōu)先支持重點(diǎn)地區重點(diǎn)發(fā)展地區的選擇，以綜合效益作為衡量指標，綜合考慮各子公司的發(fā)展現狀和發(fā)展潛力等因素，對各子公司的投資和發(fā)展進(jìn)行戰略定位：(3)建立以提高投資效益、保持持續發(fā)展為目標的投資模式建立科學(xué)的投資模式，合理劃分總部和分公司的投資權責以及分公司投資分配原則。建立投資計劃考核機制，公司將把投資建設相關(guān)的績(jì)效考核指標納入對各分公司的年度考核，以提高公司投資決策能力，把握好投資方向、投資結構和投資規模。
3.1.2融資戰略的實(shí)施
�。�1）股份制改造①引入戰略投資者，要突出煤炭，煤化主業(yè)，與公司主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)并有較強的互補性，讓政府入注企業(yè)權利，進(jìn)行股份制改造，對符合公司發(fā)展戰略，無(wú)論以何種形式進(jìn)行的合資合作項目，公司必須處于控股地位，然后再按投資比例進(jìn)行投資各方的分配。②通過(guò)股權轉讓、增資擴股、股權互換等方式引入戰略投資來(lái)者增強公司實(shí)力，擴大企業(yè)規模，而等值股權互換，可實(shí)現相互參股，把雙方的防線(xiàn)利益捆綁在一起。（2）產(chǎn)業(yè)鏈合作，開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)由于各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢不同，運作模式不同，因此，聯(lián)手合作才最具競爭力，才能實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值最大化，但在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，公司要擁有合作的主導能力，建立起以自己為中心的產(chǎn)業(yè)鏈系統，從而擁有可持續的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢。（3）擴寬融資渠道①內部融資。通過(guò)內部管理創(chuàng )新，降低管理成本；大力拓寬市場(chǎng)，降低運營(yíng)成本；進(jìn)行資產(chǎn)置換，提升資本效率。②發(fā)行債券。積極爭取發(fā)行公司債券，一方面可以部分解決公司急需的資會(huì )問(wèn)題，另一方面，通過(guò)發(fā)行債券，使公司置于公眾監督之下，可促使公司運作日趨規范，為下一步的資本運作打下良好的基礎。③商業(yè)信用。合理利用商業(yè)信用，能夠對短期債務(wù)進(jìn)行有效的管理，也是解決企業(yè)發(fā)展所需要的短期流動(dòng)資金的有效途徑之一。④項目融資。集團與央企合作建設大型深加工清潔能源項目。從組民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng )造國有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)聯(lián)營(yíng)的新模式，引領(lǐng)民間資本向國家倡導的產(chǎn)業(yè)方向投入，可使一批企業(yè)迅速壯大。
3.2財務(wù)戰略實(shí)施的保障機制
3.2.1健全財務(wù)預算管理制度
建立和健全各項財務(wù)管理基礎工作制度，規范員工的工作職責，促進(jìn)企業(yè)管理整體水平上升。規范企業(yè)流動(dòng)資金管理行為，健全內部約束機制，在商品購進(jìn)、銷(xiāo)售、儲存環(huán)節上，嚴格把關(guān)，確保資金完整性。加強資金日常調度與控制，推行定額管理、指標控制，落實(shí)內部各層次、各部門(mén)的資金管理責任制。嚴格執行企業(yè)內部財務(wù)控制和會(huì )計監督工作。
3.2.2建立完整的監督機構
作為企業(yè)集團中有著(zhù)這超然地位的財務(wù)戰略管理部門(mén)必須有一個(gè)監督機構去監督去制衡。為確保企業(yè)項目資金運轉財務(wù)審計調查能夠全面有序的進(jìn)行，所以要在企業(yè)財務(wù)問(wèn)題上制定相關(guān)審計監督的制度，發(fā)現并遏制財務(wù)問(wèn)題上出現的漏洞及違規象，以保證企業(yè)資金管理的正常有效運轉。
3.2.3建立權責明確的內部財務(wù)戰略管理制度與激勵機制
對于人員認定方面拒絕任人唯親的選拔方式，設定專(zhuān)業(yè)的財務(wù)管理機構及相匹配的制度，做到項目與與人員的職責明確；確定財務(wù)部與其他部門(mén)之間的關(guān)系，建立有效的內部約束機制制衡、監督、促進(jìn)各部門(mén)之間協(xié)調發(fā)展，科學(xué)規劃財務(wù)戰略管理流程。此外，運用各種管理技巧激發(fā)員工的熱情，改變他們的價(jià)值觀(guān)，使他們參與到集團建設當中，為集團的未來(lái)發(fā)展獻言獻策，以保障企業(yè)持續穩定的發(fā)展。
煤化工業(yè)是高密集資金的能源行業(yè)，陜西煤化工集團作為大型的化工集團，面對其他競爭對手，行業(yè)景氣度下滑影響，公司驚醒性資金波動(dòng)比較大，債務(wù)負擔較重。所以財務(wù)戰略的制定與實(shí)施就至關(guān)重要。在理論分析的基礎上，將財務(wù)管理和戰略管理相結合。應用于陜西煤化工集團有限公司，將公司面臨的財務(wù)問(wèn)題與公司總體發(fā)展戰略充分融合，形成了陜煤集團財務(wù)戰略。論文的研究思路及所提出的財務(wù)戰略可為陜西煤工企業(yè)開(kāi)展財務(wù)戰略管理提供一些借鑒。
戰略管理論文11
摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng )新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng )新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績(jì)效管理，累進(jìn)式管理決策等。
關(guān)鍵詞：管理創(chuàng )新；文化整合；績(jì)效管理
0引言
自人類(lèi)進(jìn)入21世紀，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng )新成為當今時(shí)代的主旋律。隨著(zhù)國內外市場(chǎng)供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng )新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)管理開(kāi)始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問(wèn)題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實(shí)際意義。
1傳統管理的弊端
按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實(shí)施和戰略評估3個(gè)階段。其中，因為我國市場(chǎng)的多變性，戰略計劃和實(shí)施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰略管理的實(shí)際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰略，如成本領(lǐng)先，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執行需要經(jīng)過(guò)很長(cháng)時(shí)間的論證。然而隨著(zhù)社會(huì )飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時(shí)改變，如果企業(yè)的戰略制定缺乏主動(dòng)性、創(chuàng )新性，一直以依賴(lài)環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動(dòng)的接受，將會(huì )使得企業(yè)十分被動(dòng)。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰(shuí)掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權，誰(shuí)能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場(chǎng)最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時(shí)間差。能夠迅速而準確地掌握即時(shí)信息變化可以說(shuō)是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰略制定緩慢，其劣勢將會(huì )異常明顯。俗話(huà)說(shuō)的“船大難掉頭”的弊病將會(huì )經(jīng)常性的顯現。
戰略實(shí)施中的種種問(wèn)題也是制約企業(yè)戰略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰略實(shí)施的調查顯示，實(shí)施過(guò)程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個(gè)企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過(guò)好幾年的時(shí)間制定出一項符合企業(yè)長(cháng)期規劃的戰略計劃，但是，當在實(shí)施時(shí)，由于企業(yè)自身結構的問(wèn)題，或者是國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問(wèn)題在實(shí)施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰略實(shí)施過(guò)程中調整戰略方向，那么有可能使得企業(yè)航線(xiàn)偏離產(chǎn)業(yè)航道越來(lái)越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區間競爭的機會(huì )。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰略管理中存在著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題，而這從戰略管理本身來(lái)說(shuō)找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng )新管理。
2管理創(chuàng )新的方法
一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng )新；二是創(chuàng )新活動(dòng)的管理；三是創(chuàng )新型的管理。在這篇文章中，我們重點(diǎn)介紹的是第3層含義，即創(chuàng )新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰略決策的改進(jìn)。
2.1 文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營(yíng)戰略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營(yíng)戰略往往是被市場(chǎng)所驅動(dòng)的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰略通常比改變經(jīng)營(yíng)戰略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng )新管理不同于一般的管理活動(dòng)，它是一個(gè)非程序化的復雜過(guò)程，采用傳統控制等管理手段是無(wú)法實(shí)現創(chuàng )新活動(dòng)的持續，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng )新的各種因素，能使創(chuàng )新活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的持久推動(dòng)力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個(gè)企業(yè)的運作，必須用創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)來(lái)引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業(yè)的員工由于長(cháng)期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動(dòng)的執行命令的模式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)成長(cháng)的需要，用崇尚創(chuàng )新的文化來(lái)武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，才能使整個(gè)企業(yè)適應快速發(fā)展的.經(jīng)濟步伐和殘酷的市場(chǎng)競爭。在文化創(chuàng )新的同時(shí)，必須對制度創(chuàng )新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng )新，才能對文化的創(chuàng )新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng )新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過(guò)幾次會(huì )議，通過(guò)幾張通知達到預期的效果，它必須從領(lǐng)導層就開(kāi)始樹(shù)立創(chuàng )新意識，并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng )造性的行為，獨創(chuàng )的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開(kāi)發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng )造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶(hù)。鼓勵成立創(chuàng )新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時(shí)鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進(jìn)企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高。企業(yè)可通過(guò)建立個(gè)性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng )新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng )新產(chǎn)品的展示場(chǎng)地等方式來(lái)弘揚創(chuàng )新文化。
2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個(gè)新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個(gè)階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開(kāi)始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來(lái)越龐大，組織形式從直線(xiàn)制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱(chēng)之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡(jiǎn)化組織結構、創(chuàng )建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學(xué)習型組織等，我們可稱(chēng)之為現代扁平化組織結構理論。
在扁平化的組織結構中，減少中間層，擴大管理幅度，分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時(shí)，管理者管理的下屬人數必然增
加。以前的企業(yè)有小組長(cháng)，小班長(cháng)，小隊長(cháng)，大隊長(cháng)，車(chē)間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長(cháng)，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò )者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒(méi)有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結構的創(chuàng )新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個(gè)企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來(lái)就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時(shí)往左，船還是調不過(guò)頭來(lái)。戰略實(shí)施中，對組織結構的創(chuàng )新管理非常重要。通過(guò)減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng )新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來(lái)構成一個(gè)有機整體。同樣的，這必須有實(shí)際行動(dòng)作為保障。對企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行深入細致地分析，評價(jià)各部門(mén)所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見(jiàn)書(shū)。對扁平化組織結構運行中出現的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析和解決，讓?xiě)鹇岳砟顫B透到組織的各個(gè)角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3 績(jì)效管理從企業(yè)戰略高度上來(lái)，管理本身就在實(shí)踐人力資源管理，而績(jì)效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著(zhù)密切的聯(lián)系，沒(méi)有推行績(jì)效管理，就沒(méi)有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來(lái)看，實(shí)施績(jì)效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績(jì)效管理的實(shí)踐上來(lái)談?wù)剬?jì)效管理的理解。
根據多數學(xué)者的定義，他們把績(jì)效分為三個(gè)層面，組織績(jì)效、群體（團隊）績(jì)效、個(gè)體績(jì)效；我們就從這三個(gè)層面來(lái)看推進(jìn)績(jì)效管理的必要性。
組織績(jì)效即整體績(jì)效，我們可以理解成一個(gè)公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的數量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績(jì)效管理的動(dòng)力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場(chǎng)競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門(mén)、各個(gè)員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來(lái)協(xié)同員工的行為。
團隊績(jì)效即部門(mén)、團隊為單位的數量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類(lèi)管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過(guò)是文字游戲。他們更樂(lè )于承擔業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問(wèn)題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會(huì )開(kāi)完開(kāi)小會(huì )，這種工作方法一定程度上造成了部門(mén)管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績(jì)效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個(gè)團隊的績(jì)效水平。
個(gè)人績(jì)效是其工作的“績(jì)”（工作的結果）和“效”（實(shí)現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒(méi)有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會(huì )通過(guò)他的手段來(lái)判斷員工的表現。這種評價(jià)方式顯然有很多弊端：例如會(huì )助長(cháng)“領(lǐng)導在的時(shí)候搶著(zhù)干，領(lǐng)導不在的時(shí)候沒(méi)人干，小團體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長(cháng)。當企業(yè)員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來(lái)評價(jià)員工、激勵員工、培養員工，比如KPI績(jì)效管理方法、平衡積分卡等績(jì)效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績(jì)效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時(shí)都會(huì )謙虛地說(shuō)：“我們這的管理人員都沒(méi)有系統的學(xué)過(guò)管理，很多管理方法不科學(xué)�！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實(shí)是很多中小企業(yè)面臨的現實(shí)問(wèn)題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績(jì)效管理的含義是一致的，管理是以績(jì)效為本的，做好績(jì)效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團張瑞敏要求每個(gè)管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實(shí)就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐后，多數管理者的管理水平都會(huì )得到了提升。
從以上論述來(lái)看，企業(yè)確實(shí)要推行績(jì)效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進(jìn)下去對績(jì)效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長(cháng)期實(shí)踐中會(huì )得到很大的幫助。
2.4 累進(jìn)式戰略決策這對于戰略決策的改進(jìn)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的一點(diǎn)。傳統的戰略管理追求著(zhù)公司戰略的整體性和一致性，這是無(wú)可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內經(jīng)濟，我們提出累進(jìn)式的戰略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳的戰略部署，勢必會(huì )損失時(shí)間優(yōu)勢。這在一個(gè)穩定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個(gè)新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養的核心優(yōu)勢能否適應將來(lái)的環(huán)境還是一個(gè)未知數。
基于上述戰略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰略是指技術(shù)和市場(chǎng)都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時(shí)信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)的轉變，同時(shí)有目的的在原有戰略基礎上調整企業(yè)戰略目標，開(kāi)發(fā)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。由于環(huán)境變化的步伐越來(lái)越快,企業(yè)在制定戰略決策時(shí)不可能掌握足夠的信息資源,誰(shuí)先進(jìn)入市場(chǎng),誰(shuí)就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時(shí)代,無(wú)論對個(gè)人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時(shí)間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動(dòng)。只有最早獲得信息,最早開(kāi)始行動(dòng)才會(huì )成功。因此,在一個(gè)高度不確定的市場(chǎng)上,累進(jìn)式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬(wàn)變的市場(chǎng)，又能夠有效地引導企業(yè)各部門(mén)通力合作。
當然，累進(jìn)式戰略的執行是有其難度的。首先，會(huì )給員工帶來(lái)不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見(jiàn)的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會(huì )受到影響。從而使員工無(wú)所適從。這里我們要注意到剔除微小市場(chǎng)變動(dòng)給戰略管理帶來(lái)的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場(chǎng)信息和有經(jīng)驗的市場(chǎng)分析人員。盡量撫平波動(dòng)，達到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰略需要有專(zhuān)業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng )新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績(jì)效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰略決策也有其局限性，在實(shí)際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。
3結論
社會(huì )在發(fā)展，市場(chǎng)在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會(huì )出現影響和制約發(fā)展的新問(wèn)題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會(huì )出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來(lái)解決出現的問(wèn)題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問(wèn)題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰(shuí)勝誰(shuí)負關(guān)鍵在于創(chuàng )新，創(chuàng )新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng )新機制，將創(chuàng )新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng )新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
戰略管理論文12
摘要:我國紡織行業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí),面臨了一些問(wèn)題。實(shí)現戰略聯(lián)盟是紡織行業(yè)轉型的必經(jīng)途徑。在實(shí)現戰略聯(lián)盟的過(guò)程中也面臨了如何將人力資源管理升級等問(wèn)題。本文從人力資源管理升級的角度,結合紡織企業(yè)特點(diǎn)從總體上給紡織企業(yè)人力資源管理提供一些建議。
關(guān)鍵詞:紡織行業(yè);戰略聯(lián)盟;人力資源管理
一、紡織行業(yè)背景及其人力資源管理狀況
(一)紡織行業(yè)宏觀(guān)環(huán)境分析
目前,全球紡織業(yè)市場(chǎng)前景不確定性日益增高。國際上,美元急貶、人民幣相對升值,原油價(jià)格跌宕起伏,能源、原材料及勞動(dòng)力成本上升都宣告著(zhù)重大改變。
伴隨國際市場(chǎng)需求不斷萎縮,國家政策旨在淘汰低層次產(chǎn)品和企業(yè),給許多紡織企業(yè)帶來(lái)前所未有的壓力。在這種情況下,眾多紡織企業(yè)陷入了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難的窘境。
(二)紡織行業(yè)發(fā)展現狀、特征及其人力資源管理狀況
從20xx年初開(kāi)始,我國紡織行業(yè)的生產(chǎn)、內銷(xiāo)、出口等均呈現了回升增長(cháng)勢頭。國內統一的市場(chǎng)條件造成紡織行業(yè)向具有優(yōu)勢的區域集中布局,在東部沿海地區形成了紡織服裝產(chǎn)業(yè)集聚地。形成了最完整的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈,提高了整體配套能力,縮短了交貨期。
紡織行業(yè)現有人力資源管理有如下的特點(diǎn):紡織企業(yè)人力資源層次不高,人力資源結構相對簡(jiǎn)單,企業(yè)人力資源管理停留在戰術(shù)管理階段,主要側重于一些事物性的工作,如勞動(dòng)組織、檔案保管、考核升級、報酬分配等。
二、紡織行業(yè)戰略聯(lián)盟及人力資源管理的局限
(一)紡織行業(yè)轉型的必經(jīng)途徑--戰略聯(lián)盟
我國紡織行業(yè)存在的問(wèn)題:紡織企業(yè)人員素質(zhì)相對較低,技術(shù)含量較少,技術(shù)裝備落后于國際先進(jìn)水平,產(chǎn)品結構不能很好地適應市場(chǎng)需要;創(chuàng )新設計能力不足,管理水平和參與市場(chǎng)能力不強。
1. 國內紡織行業(yè)形成聯(lián)盟狀況
我國紡織行業(yè)形成了產(chǎn)業(yè)高度集群。已存在的聯(lián)盟主要是:服裝業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)盟,紡機制造業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)盟,基于紡織行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)盟。這些企業(yè)通過(guò)組建戰略聯(lián)盟,在技術(shù)、資金、人力培訓和營(yíng)銷(xiāo)渠道等方面開(kāi)展全方位合作。
2. 紡織行業(yè)聯(lián)盟發(fā)展趨勢
基于我國的經(jīng)濟增長(cháng)、國際的宏觀(guān)環(huán)境和未來(lái)的發(fā)展態(tài)勢,紡織企業(yè)依據自身發(fā)展的需要,組建的戰略聯(lián)盟的模式有以下幾個(gè)發(fā)展趨勢:
(1)與國際性企業(yè)之間基于品牌建設的聯(lián)盟將增加
(2)因拓展高端紡織品服裝市場(chǎng)的聯(lián)盟將得到加強
(3)與其他相關(guān)行業(yè)組建跨行業(yè)聯(lián)盟將進(jìn)一步發(fā)展
(二)戰略聯(lián)盟導向下的人力資源管理局限
基于上述戰略聯(lián)盟發(fā)展趨勢的考慮,原有人力資源管理的局限性越來(lái)越凸顯。主要體現在以下幾個(gè)方面:
1、紡織業(yè)人力資源分布不平衡
我國紡織制造業(yè)中勞動(dòng)力素質(zhì)普遍偏低,主要以一線(xiàn)操作工人為主, 缺乏豐富實(shí)踐經(jīng)驗的技術(shù)人員、電腦設備操作和設備維護保養人員。
2、人才流失嚴重
我國紡織企業(yè)人員流動(dòng)性較大,流動(dòng)速度較快。人才的流失意味著(zhù)技術(shù)的擴散,企業(yè)機密的外泄,競爭對手實(shí)力的加強等,也影響在職員工的忠誠度。
3、嚴重短缺技術(shù)創(chuàng )新人力資源
紡織企業(yè)的創(chuàng )新人力資源主要是指兩類(lèi)型人才:一種是作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的企業(yè)家人力資源;另一種是從事專(zhuān)業(yè)研究的.技術(shù)創(chuàng )新人力資源,解決前沿問(wèn)題的技術(shù)人員或工程人員。
此外,我國紡織企業(yè)的管理人才匾乏,行業(yè)缺乏品牌運作、資本運籌、國際交往、經(jīng)濟貿易類(lèi)、產(chǎn)品設計類(lèi)等人才。
三、基于戰略聯(lián)盟的人力資源管理系統升級
(一)招聘甄選的升級
目前我國紡織行業(yè)企業(yè)招聘以一線(xiàn)技術(shù)人員為主,缺少設計研發(fā)人才。
形成戰略聯(lián)盟紡織企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)具有戰略性、整體性的特點(diǎn),人力資源部應直接參與組織的戰略決策。要預先對人力資源的供求狀況作出預測和規劃,以保證企業(yè)及時(shí)獲得所需要的各類(lèi)人才,尤其是專(zhuān)業(yè)人才和管理人才;要有計劃、有步驟地對人才進(jìn)行培養;要根據企業(yè)發(fā)展的總體目標統一制定人員配置計劃,將選聘、任用、培訓以及人才儲備等納入統一的計劃體系,促進(jìn)紡織企業(yè)人力資源的系統開(kāi)發(fā)和有效利用。
(二)績(jì)效考核的升級
傳統人力資源管理雖關(guān)注人力資源管理對企業(yè)績(jì)效目標的貢獻,但其主要目標在于本部門(mén)的工作績(jì)效。
形成行業(yè)戰略聯(lián)盟之后,建立一個(gè)科學(xué)、客觀(guān)、合理、有效的員工績(jì)效評估體系變得十分重要。評估應根據人員崗位、職責的不同,按高層、普通管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和一線(xiàn)生產(chǎn)人員分別制訂評估細則。
(三)激勵機制的升級
傳統的紡織企業(yè)人力資源激勵機制低效,首先表現在工資激勵缺乏力度。其次,體現在獎懲不夠公平合理。這樣,最終導致工資的激勵作用蕩然無(wú)存,造成人力資源的激勵不足,沒(méi)有體現人才的價(jià)值屬性。
形成戰略聯(lián)盟紡織企業(yè)的人力資源升級的關(guān)鍵是建立、健全員工的激勵機制,充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性。與績(jì)效考核相匹配,制定針對不同崗位職責的不同激勵對策:
1、管理人員的激勵對策:
(1)與績(jì)效考評制度相結合,實(shí)行正向激勵和負向激勵相結合,考評機制與薪酬機制相掛鉤。
(2)根據管理人員的業(yè)績(jì),逐步擴大其職責范圍和適當授予其較大的工作主動(dòng)權,在他們的工作職責范圍內予以充分信任和支持。
(3)實(shí)施價(jià)值觀(guān)管理。戰略聯(lián)盟之后的企業(yè)文化的多元化趨勢和價(jià)值沖突與對立頻繁加劇。紡織企業(yè)通過(guò)對企業(yè)精神價(jià)值的整合形成統一的價(jià)值觀(guān)。
2、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵對策:
(1)營(yíng)造良好的科研工作環(huán)境。
(2)建立健全激發(fā)科技專(zhuān)業(yè)人員技術(shù)創(chuàng )新的各項制度。
(3)逐步提升專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)。
3、一線(xiàn)生產(chǎn)人員的激勵對策:
(1)制訂工作目標,并把薪酬中的個(gè)人獎金與工作目標完成度掛鉤,使個(gè)人的需要、期望與企業(yè)的目標掛鉤,以調動(dòng)人的積極性。
(2)不斷改善勞動(dòng)感,同時(shí)加強對員工的培訓來(lái)滿(mǎn)足一線(xiàn)人員對學(xué)習各種技能的愿望,而激發(fā)了員工的積極性。
(3)創(chuàng )造員工成長(cháng)和發(fā)展的空間,關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展,制定具體的行動(dòng)計劃和措施,讓員工對組織的未來(lái)和個(gè)人的未來(lái)充滿(mǎn)信心。
(四)構建人力資源開(kāi)發(fā)與組織學(xué)習能力
戰略聯(lián)盟之后的紡織企業(yè)通過(guò)學(xué)習型組織的構建,在公司中形成學(xué)習型文化。營(yíng)造一個(gè)增強員工對知識的渴求、確保知識得到持續的應用、擴散和創(chuàng )造的企業(yè)環(huán)境,進(jìn)一步構建出學(xué)習型的企業(yè)文化。
(五)人才保留的措施
我國傳統紡織企業(yè)面臨的又一問(wèn)題就是,人才大量流失。
戰略聯(lián)盟之后,培育人才、激勵人才一系列措施開(kāi)展的同時(shí),怎樣留住人才,盡可能減少人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失,是企業(yè)始終關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。企業(yè)從最高層到各華層管理部門(mén)自上而下結合實(shí)際采取相應的措施。
1. 事業(yè)留人:使人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相同步,充分體現人才價(jià)值。首先,根據企業(yè)的戰略發(fā)展規劃,確定了人才發(fā)展目標,激發(fā)其為實(shí)現企業(yè)目標而努力工作。其次,"量體裁衣"指導人才設計職業(yè)生涯規劃,并創(chuàng )造條件助其在企業(yè)內部逐步實(shí)現職業(yè)生涯。
2. 待遇留人:根據人才市場(chǎng)價(jià)格和同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平,制訂出向各類(lèi)人才傾斜的薪酬:分配制度和獨特的重獎機制。
3. 機制留人:面對戰略聯(lián)盟下的紡織企業(yè)應該專(zhuān)門(mén)制訂工程技術(shù)人員管理辦法以及管理崗位公開(kāi)競爭辦法等一系列的制度,從人才的引進(jìn)、使用、培訓、考評、評價(jià)、交流、待遇等方面進(jìn)行了規范化、制度化、科學(xué)化的管理,以求以良好的競爭機制,營(yíng)造出良好的人才成長(cháng)氛圍。
4. 感情留人:在企業(yè)的日常管理使各類(lèi)人才從心底對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感。在企業(yè)建立起良好的企業(yè)文化,改善人文環(huán)境。另一方面也需要提高員工的情感調適能力,形成融洽、和諧、奮進(jìn)、具有凝聚力的人際環(huán)境。
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戰略管理論文13
現階段，市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展迅速，競爭也更加激勵，多數企業(yè)都在采取積極措施降低企業(yè)成本進(jìn)而有效獲取競爭優(yōu)勢，提高自身發(fā)展的競爭力。但是單純對成本實(shí)施控制，其成本降低效率不高，同時(shí)盲目、過(guò)度控制成本會(huì )造成不良的后果，企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量出現問(wèn)題，影響企業(yè)的信譽(yù)，不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。所以，要想提升企業(yè)競爭實(shí)力，在市場(chǎng)中爭取有利地位，企業(yè)必須合理調整自身成本控制目標，采取科學(xué)的戰略成本管理措施，促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，保障企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、戰略成本管理概述
戰略成本管理的實(shí)施，相關(guān)負責人員收集企業(yè)本身以及同行業(yè)信息，同時(shí)對其進(jìn)行詳細分析，根據相關(guān)分析進(jìn)行評估，幫助經(jīng)營(yíng)者制定自身發(fā)展的管理戰略，掌握企業(yè)在市場(chǎng)所處的競爭地位，努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，有效規避發(fā)展缺陷，提高企業(yè)的市場(chǎng)適應能力，增強經(jīng)濟發(fā)展的競爭力。戰略成本管理是根據企業(yè)的長(cháng)遠運營(yíng)需求而實(shí)施一種新型管理機制。該管理體系實(shí)施基礎是戰略管理，管理全程結合成本相關(guān)信息，系統、高效分析成本會(huì )計信息，促進(jìn)成本控制戰略高度的提升，將管理范圍進(jìn)一步拓展，關(guān)注管理的過(guò)程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經(jīng)營(yíng)者對其支出進(jìn)行掌握，進(jìn)而對其實(shí)施科學(xué)的管理，有利于企業(yè)競爭力的提升。所以，戰略成本管理的優(yōu)勢在于不僅能夠對成本實(shí)施有效的控制，而且也為企業(yè)爭取強有力的競爭力。
二、企業(yè)戰略成本管理中存在的問(wèn)題
(1)戰略成本管理觀(guān)念淡薄。一方面，現在大部分企業(yè)缺乏深刻的戰略成本管理意識，對于戰略成本管理沒(méi)有進(jìn)行正確的認知，對于發(fā)展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業(yè)在其內部實(shí)施戰略成本管理，但是流于形式，并沒(méi)有執行落實(shí)，該管理機制并沒(méi)有得到合理應用，其戰略分析和評估依然存在問(wèn)題，導致無(wú)法有效發(fā)揮戰略成本管理的優(yōu)勢，也無(wú)法進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在我國大多數企業(yè)中，以上現象較為常見(jiàn)。產(chǎn)生這樣現象的原因是該項成本管理觀(guān)念的缺乏，再者是部分企業(yè)的意識到位，但是在具體實(shí)施的過(guò)程中，執行不徹底，只做表面功夫，導致最終企業(yè)的資源消耗增加，加大了企業(yè)發(fā)展成本壓力。
(2)盲目引進(jìn)先進(jìn)觀(guān)念�，F階段，國外企業(yè)對于戰略成本管理研究和實(shí)施巳經(jīng)相當成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數企業(yè)積極引進(jìn)國外先進(jìn)經(jīng)驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業(yè)具體發(fā)展環(huán)境的基礎上的，在國內進(jìn)行使用是否合適需要進(jìn)一步分析、探究。因為各國的發(fā)展狀況存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區別的。比如，在發(fā)達國家，由于人口數量少，工資過(guò)高，所以，企業(yè)多進(jìn)行機械化、規�；a(chǎn)。而國內勞動(dòng)力費用低，采取機械生產(chǎn)并沒(méi)有優(yōu)勢，在此情況下依然采取國外經(jīng)驗，必然會(huì )增加企業(yè)成本壓力，企業(yè)競爭力會(huì )大大降低。
三、戰略成本管理的基本內容
(1)戰略定位分析。戰略定位分析就是清晰掌握企業(yè)戰略環(huán)境，對其實(shí)施正確的分析，進(jìn)而制定可行性戰略方案，在此基礎上，準確進(jìn)行成本管理定位，根據精確的定位，確立企業(yè)的成本管理方略，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。該項分析包括以下幾項競爭戰略：一是重點(diǎn)集中戰略。要求對競爭市場(chǎng)進(jìn)行劃分，分成多個(gè)發(fā)展領(lǐng)域，進(jìn)而集中針對某一領(lǐng)域實(shí)施管理，最大限度地發(fā)展對應產(chǎn)品服務(wù)該領(lǐng)域，使該領(lǐng)域客戶(hù)得到充分的滿(mǎn)足，并且認可該產(chǎn)品，進(jìn)而擴大該產(chǎn)品在此領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。二是成本領(lǐng)先戰略。對于企業(yè)競爭以及發(fā)展利潤，產(chǎn)品的成本在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮決定性作用。所以，必須努力控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，進(jìn)而有利于企業(yè)競爭力的提升，在市場(chǎng)競爭中占據有利地位。三是差異化戰略。對企業(yè)制造的產(chǎn)品和提供的服務(wù)實(shí)施差異化管理，在行業(yè)范圍內，企業(yè)提供具體獨特的東西。
(2)成本動(dòng)因分析。對企業(yè)實(shí)施動(dòng)因分析，明確企業(yè)成本的形成原因，促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)成本的認識和掌握，有利于對成本進(jìn)行有效的管理。該分析包含兩項，其一是結構性動(dòng)因，其二是執行性動(dòng)因。前者主要針對企業(yè)經(jīng)濟結構進(jìn)行分析，采取戰略成本管理手段，科學(xué)決定企業(yè)發(fā)展規模，生產(chǎn)技術(shù)及其經(jīng)營(yíng)策略，發(fā)展優(yōu)勢，規避弱勢，增強企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭實(shí)力。后者主要針對執行性因素進(jìn)行分析，該因素涉及生產(chǎn)程序、勞動(dòng)力、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率。將這些因素作為管理目標，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對企業(yè)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節實(shí)施嚴密的控制，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟效益的提升。
(3)價(jià)值鏈分析。該分析必須對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行清晰掌握，了解各個(gè)價(jià)值活動(dòng)，明確他們之間的相互關(guān)系，同時(shí)對相互關(guān)系進(jìn)行分析，進(jìn)而提升經(jīng)濟活動(dòng)的價(jià)值，由此可以促進(jìn)成本的降低，以實(shí)現企業(yè)競爭優(yōu)勢增強的目的。
四、企業(yè)戰略成本管理實(shí)施的方案
(1)樹(shù)立企業(yè)戰略成本管理的觀(guān)念�，F階段，國內大部分企業(yè)實(shí)施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實(shí)際的管理過(guò)程中，缺乏對市場(chǎng)以及自身的分析和認識，導致產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)縮水，這對企業(yè)信譽(yù)造成了不良影響，導致經(jīng)濟效益下降。所以，企業(yè)必須重視成本管理，培養戰略成本管理意識，在對企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程中，切實(shí)分析企業(yè)發(fā)展現狀及其環(huán)境，充分掌握自身以及行業(yè)中其他企業(yè)的'狀況，做到知己知彼，明確自身長(cháng)遠的發(fā)展戰略，將成本管理與其有機地進(jìn)行融合，增強企業(yè)的發(fā)展成本優(yōu)勢，進(jìn)而有效提升其競爭力。
(2)巧妙使用戰略成本管理分析手段。在進(jìn)行成本管理效率，促使戰略管理作用的充分發(fā)揮。對企業(yè)戰略定位，價(jià)值鏈以及成本動(dòng)因進(jìn)行準確分析，有利于經(jīng)營(yíng)者更好的掌握自身發(fā)展狀況以及所面臨的發(fā)展環(huán)境，進(jìn)而實(shí)施科學(xué)的管理措施，使得企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。
(3)采用高效的戰略成本管理系統。信息技術(shù)的發(fā)展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯(lián)系更加便捷，縮減了企業(yè)合作成本，拓展了企業(yè)發(fā)展方式，所以，在進(jìn)行戰略成本管理系統建立的過(guò)程中，有效利用信息技術(shù)可以很好地促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。該系統有利于成本管理效率的顯著(zhù)提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過(guò)程中不可盲目引進(jìn)國外經(jīng)驗，必須密切結合自身的運營(yíng)實(shí)際，建立符合自身發(fā)展狀況的成本管理系統。
戰略管理論文14
摘 要:企業(yè)財務(wù)戰略管理在理論界和實(shí)踐中都備受關(guān)注,并得到了深入的研究和廣泛的運用,其內涵是如何認識企業(yè)外部理財環(huán)境,如何認識企業(yè)內部理財能力,如何確定目標和如何實(shí)現目標;其目標是追求長(cháng)期盈利能力;其本質(zhì)是建立競爭優(yōu)勢;其重點(diǎn)是分析戰略環(huán)境因子。
關(guān)鍵詞:財務(wù)戰略;財務(wù)管理;戰略
企業(yè)的財務(wù)管理活動(dòng)自產(chǎn)生至今,隨著(zhù)環(huán)境的要求,不斷向著(zhù)完善與全面的方向轉變,己經(jīng)成為企業(yè)管理活動(dòng)中的核心。而另一方面,戰略管理由于其全局性、前瞻性和長(cháng)遠性等優(yōu)勢明顯,在理論界和實(shí)踐中都備受關(guān)注,并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是,企業(yè)財務(wù)戰略管理的真正內涵,其目標、本質(zhì)、重點(diǎn)是什么,一直存在分歧。試圖對這一問(wèn)題進(jìn)行探討,以求拋磚引玉,求教于同仁。
1 企業(yè)財務(wù)戰略管理的內涵
20世紀90年代以前,理論界對財務(wù)管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個(gè)不同的領(lǐng)域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業(yè)戰略與財務(wù)管理是否可以緊密的聯(lián)系在一起,抑或兩者在本質(zhì)上根本不相關(guān)之類(lèi)的問(wèn)題一直沒(méi)有明確的答案,進(jìn)而也使財務(wù)管理理論與方法受到局限而無(wú)法獲得更大的發(fā)展。但隨著(zhù)經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化,企業(yè)面對的競爭更加激烈,由于戰略管理思想的先進(jìn)性,它已逐步向營(yíng)銷(xiāo)、人力資源以及財務(wù)等企業(yè)的各個(gè)職能領(lǐng)域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務(wù)管理系統提出了按照戰略管理進(jìn)行適應性變革的要求。
進(jìn)入90年代后,學(xué)者在財務(wù)戰略方面進(jìn)行了大膽的嘗試和有益的探索,對財務(wù)戰略和財務(wù)戰略管理內涵的解釋產(chǎn)生了多種觀(guān)點(diǎn)。一種觀(guān)點(diǎn)認為,財務(wù)戰略就是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動(dòng)和實(shí)現企業(yè)戰略,為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢,在分析企業(yè)內外部環(huán)境因素對資金流動(dòng)影響的基礎上,為企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(cháng)期性和創(chuàng )造性的謀劃。另外一種觀(guān)點(diǎn)認為,財務(wù)戰略是指在企業(yè)戰略統籌下,以?xún)r(jià)值分析為基礎,以促使企業(yè)資金長(cháng)期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業(yè)長(cháng)期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動(dòng)。還有觀(guān)點(diǎn)認為,財務(wù)戰略是對企業(yè)總體的長(cháng)期發(fā)展有重大影響的'財務(wù)活動(dòng)的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務(wù)戰略”并沒(méi)有明確和統一的定義,對財務(wù)戰略管理也缺乏系統的研究。
筆者認為,對財務(wù)戰略管理的內涵進(jìn)行正確的界定,應該考慮以下幾個(gè)方面:
(1)財務(wù)戰略首先應具備一般戰略的優(yōu)勢和特性,即應該是站在戰略高度上看財務(wù),著(zhù)眼于企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展。它的目標應與企業(yè)戰略目標一致,通過(guò)全面的分析企業(yè)所處的內外部環(huán)境從而找到自身的優(yōu)劣勢以及面臨的機遇與挑戰,進(jìn)而制訂資源分配和一系列行動(dòng)的方案,以使企業(yè)不僅能夠應付不斷變化的環(huán)境,還能對其產(chǎn)生影響,并能夠贏(yíng)得一個(gè)相對于其競爭對手持續的競爭優(yōu)勢。
(2)財務(wù)戰略必然是圍繞資金的運作展開(kāi),涉及到融資、投資、股利分配等各項財務(wù)活動(dòng),即通過(guò)對資金從流入、運作到流出制訂和實(shí)施戰略,從而實(shí)現資金循環(huán)過(guò)程中的價(jià)值增值。
(3)財務(wù)戰略管理特別強調企業(yè)所處的時(shí)代背景,財務(wù)戰略管理就其本質(zhì)上是企業(yè)與變化著(zhù)的背景或環(huán)境不斷對話(huà)的過(guò)程,背景不同,財務(wù)戰略管理的觀(guān)念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此,財務(wù)戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業(yè)外部理財環(huán)境,如何認識企業(yè)內部理財能力,如何確定目標
和如何實(shí)現目標。財務(wù)戰略管理不是空談,它必須解決企業(yè)現在和未來(lái)在理財方面應當怎樣做的問(wèn)題。
2 企業(yè)財務(wù)戰略管理的目標——追求長(cháng)期盈利能力
企業(yè)財務(wù)戰略管理的基本內容是與企業(yè)戰略管理的基本內容直接相關(guān)的,其目標應該與企業(yè)戰略管理的目標相協(xié)調一致。
目標是戰略制定的首要和關(guān)鍵的問(wèn)題,從傳統的利潤最大化,到管理者效用最大化、相關(guān)者利益最大化、市場(chǎng)增加值最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等等,各位學(xué)者眾說(shuō)不一,這一直都是理論界爭論和關(guān)注的焦點(diǎn)。
通用汽車(chē)公司的創(chuàng )始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個(gè)企業(yè)的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長(cháng)的時(shí)期內企業(yè)不能創(chuàng )造滿(mǎn)意的收益,它將無(wú)法存在�！庇纱丝梢钥闯銎髽I(yè)得以生存是一切收益的根本基礎。而從長(cháng)期的角度來(lái)看,一個(gè)企業(yè)能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業(yè)要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長(cháng)和發(fā)展,就必須使其賺取的收益在補償其成本時(shí)候能夠有所剩余,一方面滿(mǎn)足利潤分配的要求,另一方面補充企業(yè)發(fā)展所需的資金。事實(shí)上這也就是企業(yè)存在的本質(zhì)意義,即要獲得長(cháng)期的盈利能力,為企業(yè)所有者及其相關(guān)利益群體謀求長(cháng)期的收益。學(xué)者們提出的諸多企業(yè)戰略的目標從根本上講都是圍繞著(zhù)追求長(cháng)期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求,而且企業(yè)戰略目標與財務(wù)戰略目標也應該是長(cháng)期協(xié)調一致的,因而無(wú)論具體戰略目標如何制定,追求長(cháng)期盈利能力都應該是企業(yè)財務(wù)戰略管理不變的總的目標方向。
3 企業(yè)財務(wù)戰略管理的本質(zhì)——建立競爭優(yōu)勢
所謂的競爭優(yōu)勢是指當多個(gè)企業(yè)處在同一個(gè)市場(chǎng)中時(shí),面對類(lèi)似的顧客群,其中一個(gè)企業(yè)能夠贏(yíng)得更高的利潤率,或者能夠贏(yíng)得潛在更高的利潤率時(shí),這個(gè)企業(yè)就擁有了某種競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢應當滿(mǎn)足三點(diǎn)要求,即首先必須具有獨特性,其次必須能夠獲得更高的利潤率,再次就是必須能夠最有效的滿(mǎn)足顧客需求。
企業(yè)戰略實(shí)質(zhì)上是企業(yè)管理者在參與競爭的過(guò)程中針對一些重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題制定的行動(dòng)規劃。而戰略管理就是制定企業(yè)的戰略目標和計劃,并管理、監督計劃的實(shí)施,還要檢驗結果的動(dòng)態(tài)過(guò)程。如上所述,企業(yè)戰略的目標方向就是要追求長(cháng)期的盈利能力,而從競爭優(yōu)勢理論可以看出,只有長(cháng)期具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能夠持續獲得比同行業(yè)更高的利潤率,也就是說(shuō)具有競爭優(yōu)勢就獲得了長(cháng)期的盈利能力,競爭優(yōu)勢是長(cháng)期盈利能力的基礎和根本。所以,企業(yè)戰略的本質(zhì)就在于不斷的創(chuàng )造和變革以創(chuàng )造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而財務(wù)戰略與企業(yè)戰略是協(xié)調一致的,這說(shuō)明企業(yè)財務(wù)戰略管理的本質(zhì)也就是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢,而且是管理、策劃企業(yè)的資金全面圍繞建立企業(yè)競爭優(yōu)勢這一中心來(lái)運營(yíng),完全為建立企業(yè)競爭優(yōu)勢服務(wù)。
4 企業(yè)財務(wù)戰略管理重點(diǎn)——分析戰略環(huán)
境因子
企業(yè)的財務(wù)戰略管理的過(guò)程主要可以分為四個(gè)階段,即戰略分析、戰略選擇、戰略實(shí)施以及戰略評價(jià)。其中,戰略分析就是分析企業(yè)的外部環(huán)境和內部動(dòng)力,是企業(yè)財務(wù)戰略管理的第一步,其目的就是為了保證企業(yè)在現在和未來(lái)始終處于有利地位,對影響企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢的那些關(guān)鍵性因素形成一個(gè)概觀(guān),它是屬于預測分析的范疇,是企業(yè)進(jìn)行戰略選擇的基礎,更是一個(gè)“知己知彼”的過(guò)程。其分析的全面與否、深入透徹與否,預測的準確與否都將直接影響著(zhù)企業(yè)戰略的選擇與制定,即影響著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的方向。因此,進(jìn)行財務(wù)戰略管理的首要重點(diǎn)必然應該是企業(yè)的戰略分析。
戰略分析的主要內容可以分為外部環(huán)境分析和內部動(dòng)力分析兩個(gè)方面,可統稱(chēng)為戰略環(huán)境因子分析。外部環(huán)境分析是一個(gè)“知彼”的過(guò)程,重點(diǎn)是行業(yè)環(huán)境分析,即分析企業(yè)所在的行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)打算進(jìn)入的行業(yè)的環(huán)境。行業(yè)環(huán)境具體包括總體市場(chǎng)因素、行業(yè)競爭結構等方面的內容。除了行業(yè)環(huán)境因素外,企業(yè)還需分析那些不被企業(yè)和其所在行業(yè)所控制但同樣對企業(yè)產(chǎn)生影響的因素,如社會(huì )技術(shù)進(jìn)步因素、政治法規因素、經(jīng)濟因素、金融因素等等。
企業(yè)內部動(dòng)力分析是一個(gè)“知己”的過(guò)程,重點(diǎn)是企業(yè)的資源分析和能力分析。資源和能力是企業(yè)生存和發(fā)展的內在基礎和動(dòng)力,也可以稱(chēng)之為企業(yè)的內部環(huán)境。其中,資源分析主要是分析企業(yè)的生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源以及關(guān)系資源等。能力分析主要是分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力、投資能力、融資能力等。
戰略管理論文15
企業(yè)戰略成本管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，將企業(yè)戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經(jīng)濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰略成本管理路徑進(jìn)行了具體探討。
1.企業(yè)成本管理的演進(jìn)與特征
戰略成本管理是現代企業(yè)處于開(kāi)放性經(jīng)濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結果，而企業(yè)成本管理的演進(jìn)與社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)。20世紀是世界經(jīng)濟發(fā)展速度最快的時(shí)期，也是促進(jìn)成本管理發(fā)展最有利的時(shí)期。這一時(shí)期，成本管理大體經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動(dòng)的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過(guò)標準操作方法來(lái)確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態(tài)分析為標志，以預測決策為特征，通過(guò)變動(dòng)成本計算和本量利分析，以滿(mǎn)足跨國公司大量涌現，企業(yè)規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動(dòng)因分析為標志，以作業(yè)成本管理為特征，通過(guò)批評傳統成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（ABC），以改進(jìn)單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷(xiāo)售價(jià)格和產(chǎn)品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場(chǎng)驅動(dòng)的標準成本為標志，以戰略成本管理為特征，通過(guò)融入戰略管理思想并創(chuàng )立戰略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰略成本管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，將企業(yè)戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業(yè)戰略層次上，從戰略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng )造企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。戰略成本管理是對企業(yè)傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業(yè)傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰，其主要表現在三個(gè)方面：（1）拓寬成本管理的時(shí)間范圍。即從一個(gè)單純的會(huì )計年度經(jīng)營(yíng)管理的層次提升到更長(cháng)時(shí)期的可持續發(fā)展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會(huì )計成本核算層次提升到企業(yè)內部所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，延伸到與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進(jìn)行戰略選擇，并在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來(lái)進(jìn)行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實(shí)現競爭優(yōu)勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個(gè)明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動(dòng)因到整個(gè)價(jià)值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時(shí)到周期、持續的管理方式，具有長(cháng)期性。
2.企業(yè)戰略成本管理路徑分析
企業(yè)戰略成本管理的路徑是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，采用價(jià)值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個(gè)經(jīng)濟壽命周期成本的管理和全過(guò)程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個(gè)環(huán)節上，使成本規劃和產(chǎn)品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動(dòng)因出發(fā)進(jìn)行成本控制，將成本動(dòng)因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點(diǎn)轉移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規范責任、權利和利益之間的對等關(guān)系，將責任成本的評價(jià)與考核落到實(shí)處。
2.1目標成本規劃
目標成本規劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標成本規劃最顯著(zhù)的特點(diǎn)是，在新產(chǎn)品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產(chǎn)品從設計到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點(diǎn)放在研究、開(kāi)發(fā)、設計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開(kāi)發(fā)人員、設計人員和生產(chǎn)人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個(gè)生命周期擴張。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的復雜化、市場(chǎng)風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產(chǎn)品的認識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱(chēng)后援成本的比重日漸上升。此時(shí)，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進(jìn)行擴張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實(shí)施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個(gè)過(guò)程中所確定的產(chǎn)品的目標生命周期成本作為運作的起點(diǎn)。
第二、目標成本規劃的重點(diǎn)是確定產(chǎn)品層次的目標成本。從國外的`經(jīng)驗來(lái)看，該目標成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開(kāi)發(fā)設計小組根據市場(chǎng)信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著(zhù)成本管理的重點(diǎn)將由傳統觀(guān)念下的生產(chǎn)制造過(guò)程移至產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計過(guò)程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設計階段所確定的，產(chǎn)品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和消費者日益追求個(gè)性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng )新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設計之間的關(guān)系越來(lái)越密切。有位美國會(huì )計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調查時(shí)發(fā)現，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來(lái)在先進(jìn)制造企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著(zhù)眼于成本發(fā)生的原因即成本動(dòng)因，依據資源耗費的因果關(guān)系，將成本費用追溯到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造、配運和服務(wù)等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續改善和優(yōu)化價(jià)值鏈為目標，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個(gè)層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，從而形成新的成本標準，有效的實(shí)施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供真實(shí)相關(guān)的決策信息。作業(yè)成本法控制體現在：
第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標準成本。在傳統成本觀(guān)下，標準成本制定以產(chǎn)品為核心和起點(diǎn)，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，成本費用分配標準過(guò)于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價(jià)格差異，采購人員可能購買(mǎi)質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過(guò)程的高度自動(dòng)化情況下，以單一標準分配制造費用，還會(huì )導致產(chǎn)量大、技術(shù)含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動(dòng)因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關(guān)性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀(guān)與準確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標準成本，更有助于分析成本動(dòng)因與成本構成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有用信息。
第二、以成本動(dòng)因分析為主線(xiàn)完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制造過(guò)程，成本形成動(dòng)因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認為，企業(yè)是一個(gè)由各種作業(yè)構成的價(jià)值鏈，企業(yè)活動(dòng)是一系列作業(yè)的結果，這些作業(yè)由研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)過(guò)程的設計、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、配送、客戶(hù)服務(wù)等環(huán)節組成，并相互連接構成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過(guò)程形成企業(yè)價(jià)值增值的過(guò)程，作業(yè)鏈又是價(jià)值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設計開(kāi)始，到物料供應，從生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運銷(xiāo)售的全過(guò)程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過(guò)對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的成本動(dòng)因分析，能為價(jià)值鏈分析提供全過(guò)程的成本信息。同時(shí)作業(yè)成本法注重財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀(guān)、合理的依據。
2.3責任成本考核
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務(wù)來(lái)劃分的，并據此進(jìn)行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門(mén)但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門(mén)的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權利和利益之間的對等關(guān)系。同時(shí)，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價(jià)與考核落到實(shí)處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績(jì)考核的數據和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類(lèi)資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因為前提，而這些資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因中一部分屬于財務(wù)信息，還有相當一部分屬于非財務(wù)信息，這就為管理人員從財務(wù)角度和非財務(wù)角度兩個(gè)方面進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)提供了可能。最后，促使業(yè)績(jì)評價(jià)指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會(huì )計系統有用的財務(wù)指標，而且更多地結合了非財務(wù)指標作為作業(yè)中心業(yè)績(jì)評價(jià)與考核的指標。
3.戰略成本管理要求與運用總結
一般而言，企業(yè)通過(guò)對自身外部?jì)r(jià)值鏈分析可以改變與供應商、購買(mǎi)商的關(guān)系，尋求戰略?xún)?yōu)勢和成本降低機會(huì )。但戰略成本管理的重點(diǎn)是對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的分析、控制與評價(jià)，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實(shí)現企業(yè)戰略目標和成本優(yōu)勢的一個(gè)過(guò)程。所以企業(yè)戰略成本管理運用應體現企業(yè)戰略要求，從前瞻性、全過(guò)程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關(guān)信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰略要求。根據市場(chǎng)調研、企業(yè)內外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進(jìn)行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業(yè)戰略定位，依據經(jīng)濟壽命周期成本管理和全過(guò)程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業(yè)的目標成本落實(shí)到責任人，在實(shí)行成本控制時(shí)，各責任人以目標責任成本為標準對各作業(yè)的成本實(shí)行監控。（4）以責任中心為單位，對目標作業(yè)成本和責任成本進(jìn)行成本核算，以成本動(dòng)因為主線(xiàn)分析與評價(jià)目標成本管理業(yè)績(jì)。
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