戰略管理論文
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戰略管理論文1
建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了促進(jìn)施工企業(yè)進(jìn)入到戰略成本管理時(shí)代，那么首先就必須對傳統的成本管理模式進(jìn)行科學(xué)合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實(shí)用性與先進(jìn)性。其次，為實(shí)現建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價(jià)值鏈、戰略定位、成本動(dòng)因進(jìn)行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。
1建筑施工企業(yè)戰略成本管理的概述
隨著(zhù)近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術(shù)等多方面的問(wèn)題都有了明顯的完善。但成本與價(jià)格方面還是存在著(zhù)不足的因素，而這一問(wèn)題不僅影響著(zhù)建筑施工企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，并也成為了客戶(hù)重點(diǎn)關(guān)注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問(wèn)題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學(xué)性與規范性。而通過(guò)對企業(yè)戰略層面的成本管理進(jìn)行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中立足。
2戰略性的成本管理內涵
通過(guò)實(shí)施戰略性決策對建筑施工企業(yè)成本進(jìn)行管理，是實(shí)現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進(jìn)行戰略成本管理時(shí)，其核心價(jià)值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來(lái)源與威脅進(jìn)行及時(shí)的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。
3管理措施
建筑施工企業(yè)戰略成本管理的基本框架主要有價(jià)值鏈分析、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三部分組成，以下對這三個(gè)基本框架部分進(jìn)行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。
3.1價(jià)值鏈分析
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應注重價(jià)值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場(chǎng)競爭的優(yōu)勢。。而針對于價(jià)值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關(guān)系，它可以通過(guò)最佳的方式達到競爭性?xún)r(jià)值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個(gè)消耗資源的過(guò)程，也可以是一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)偏向于哪一個(gè)方向。如當管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)認為是具有一定價(jià)值性的活動(dòng)時(shí)，則就可實(shí)現成本管理的自身價(jià)值。另外，通過(guò)對價(jià)值鏈進(jìn)行詳細分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時(shí)，只有明確自身在價(jià)值鏈的位置與關(guān)系，這樣才能知道競爭對手價(jià)值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場(chǎng)的實(shí)力。
3.2戰略定位分析
企業(yè)中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長(cháng)期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時(shí)，首先必須對自身企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行實(shí)踐調查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進(jìn)入的行業(yè)。其次，通過(guò)對企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場(chǎng)。另外，通過(guò)對產(chǎn)品維進(jìn)行分析，可定位出企業(yè)適合開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過(guò)競爭的戰略來(lái)保障企業(yè)在市場(chǎng)或產(chǎn)品中打下堅實(shí)的基礎，進(jìn)而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。
在建筑施工企業(yè)施工之前，對實(shí)施的產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業(yè)總體戰略實(shí)施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進(jìn)行科學(xué)合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰略。其次，在實(shí)施成本領(lǐng)先戰略時(shí)，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領(lǐng)先戰略具有一定的實(shí)質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過(guò)把建筑工程技術(shù)、設計、管理、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中立足。以上通過(guò)對建筑施工企業(yè)的內部?jì)r(jià)值鏈與外部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續發(fā)展目標。
3.3成本動(dòng)因分析
由于各個(gè)企業(yè)之間的特點(diǎn)不同，所以成本動(dòng)因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)始之前，相關(guān)人員明確活動(dòng)的成本動(dòng)因，使其掌握與了解成本地位的`形成與變化原因，這樣才能為提高活動(dòng)價(jià)值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰略成本管理的過(guò)程中，為了在降低工程成本的同時(shí)提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過(guò)程造成的成本動(dòng)因，而對于企業(yè)成本動(dòng)因又分為結構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因兩種，結構性的成本動(dòng)因主要是決定組織基礎經(jīng)濟結構，而執行性成本動(dòng)因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動(dòng)因，才可有效的對成本進(jìn)行管理。
在建筑施工企業(yè)戰略成本管理中，成本動(dòng)因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動(dòng)因主要體現于人本管理與技術(shù)創(chuàng )新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進(jìn)員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過(guò)發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過(guò)開(kāi)發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng )新技術(shù)，也是降低成本的關(guān)鍵。與此同時(shí)，技術(shù)創(chuàng )新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。
4結語(yǔ)
綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤。以上通過(guò)對建筑施工企業(yè)的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進(jìn)建筑施工企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現。
戰略管理論文2
一、項目管理與企業(yè)戰略的關(guān)系
企業(yè)戰略的實(shí)施離不開(kāi)有效的項目管理，而項目管理工作的順利進(jìn)行也離不開(kāi)科學(xué)的企業(yè)戰略，二者是相輔相成的，是理論與實(shí)踐的有機結合。企業(yè)戰略統領(lǐng)全局，在項目管理過(guò)程中具有指導性、發(fā)展性、和計劃性的特點(diǎn)。項目管理在建立、發(fā)展、實(shí)施的過(guò)程中與企業(yè)戰略相輔相成，在項目全過(guò)程的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價(jià)等活動(dòng)，都與企業(yè)自身發(fā)展戰略規劃部署一致。項目管理在公司戰略理論中的最大意義在于公司戰略實(shí)施方面。公司戰略理論不斷發(fā)展，企業(yè)越來(lái)越注重戰略的實(shí)施，如果戰略不能有效實(shí)施，戰略本身就毫無(wú)意義。許多論述公司戰略的書(shū)籍和文章將戰略制定與戰略實(shí)施分開(kāi)研究，這是不科學(xué)的。項目是企業(yè)變革的發(fā)動(dòng)機，項目帶來(lái)新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，建立新工廠(chǎng)，安裝新設備。項目的實(shí)施可以改善企業(yè)的基礎設施，為企業(yè)配置新的系統使企業(yè)不斷更新。企業(yè)實(shí)施戰略的過(guò)程中任何的變革都具體表現為項目。企業(yè)戰略最具體的表述之一是項目組合，項目組合實(shí)現了戰略規劃向戰略實(shí)現的轉變。因此，項目管理與公司戰略在企業(yè)中存在一一對應的關(guān)系。首先，成功的項目管理離不開(kāi)企業(yè)的競爭戰略，有效的競爭能夠刺激項目不斷改革與創(chuàng )新，從而得到發(fā)展與壯大；其次，項目管理的方式和途徑離不開(kāi)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略，只有最適合的營(yíng)銷(xiāo)戰略才能夠最大程度地節省項目管理成本與時(shí)間，實(shí)現企業(yè)利潤最大化；第三，項目管理與企業(yè)戰略是相互作用的關(guān)系，項目的選擇與實(shí)施離不開(kāi)企業(yè)的發(fā)展戰略，而企業(yè)的發(fā)展戰略也是多個(gè)項目的長(cháng)期整合方向，單個(gè)項目對企業(yè)戰略也具有一定的影響力。企業(yè)的發(fā)展戰略在一定程度上會(huì )受到企業(yè)項目選擇的影響，二者之間是相互融合，相互促進(jìn)，相互影響的關(guān)系；第四，項目管理工作的順利完成離不開(kāi)企業(yè)的品牌發(fā)展戰略，企業(yè)品牌就是企業(yè)形象、理念和文化的綜合展示，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，項目管理實(shí)施者必須要充分認識到品牌戰略的重要性。良好的企業(yè)文化能夠有效提升員工精神面貌，調動(dòng)企業(yè)員工的工作狀態(tài)，從而對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面產(chǎn)生積極影響。企業(yè)的管理者尤其應該具備良好的職業(yè)素養，深刻體會(huì )企業(yè)文化，為員工做好表率，做好項目管理工作；第五，企業(yè)項目管理團隊離不開(kāi)企業(yè)的人才培養戰略，人才是做好項目管理工作的重要基礎，項目管理團隊需要各個(gè)專(zhuān)業(yè)的人才，這要求企業(yè)具有完善的人才培養戰略，在企業(yè)實(shí)施項目需要吸納人才參與時(shí)，保證高素質(zhì)人才供應。
二、項目管理在企業(yè)戰略中的重要性
項目管理作為企業(yè)發(fā)展的新型管理模式，在當今社會(huì )發(fā)展環(huán)境中具有較大優(yōu)勢，被企業(yè)廣泛采用，對促進(jìn)企業(yè)戰略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業(yè)戰略目標的管理方法，無(wú)論是領(lǐng)導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時(shí)，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業(yè)組織模式，更加需要企業(yè)完善、系統、科學(xué)的戰略管理。為了適應社會(huì )發(fā)展需求，更好的服務(wù)于企業(yè)戰略發(fā)展，需要利用系統思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業(yè)戰略有機結合。戰略實(shí)施是貫徹執行既定戰略規劃的各項活動(dòng)的總稱(chēng)，是戰略管理的重要組成部分。戰略實(shí)施是利用企業(yè)資源，在戰略規定時(shí)間內，實(shí)現企業(yè)戰略目標的過(guò)程。戰略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰略實(shí)施的研究較少，多數論述大同小異，就國內外研究現狀和運用情況來(lái)看，自成體系的戰略實(shí)施方法主要是基于平衡記分卡的戰略實(shí)施。企業(yè)戰略實(shí)施在具有獨一性、長(cháng)期性、開(kāi)創(chuàng )性，在實(shí)施過(guò)程無(wú)法照搬前人經(jīng)驗，是非標準化的，戰略實(shí)施的結果很難用精確的數字來(lái)衡量。企業(yè)戰略是企業(yè)發(fā)展的方向和指導原則，要把戰略變成現實(shí)，就要求企業(yè)樹(shù)立項目化理念，將企業(yè)項目活動(dòng)與企業(yè)戰略發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從戰略角度考慮企業(yè)項目，在實(shí)施過(guò)程中不斷調整和完善，最終實(shí)現企業(yè)自身的發(fā)展。
三、項目管理在企業(yè)戰略中的應用
項目管理在企業(yè)戰略目標完成中的重要作用已經(jīng)逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學(xué)、合理的應用于企業(yè)戰略中的方法還不夠完善，需要在發(fā)展的'過(guò)程中不斷總結與進(jìn)步，本文主要從以下幾方面提出建議。
1.充分認識到項目管理在企業(yè)戰略中的重要性
部分企業(yè)在制定企業(yè)戰略的過(guò)程中并沒(méi)有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業(yè)應該積極引進(jìn)先進(jìn)管理理念，改變傳統落后的管理思想，充分發(fā)揮先進(jìn)管理理念的作用，從企業(yè)實(shí)際發(fā)展狀況出發(fā)，根據企業(yè)發(fā)展戰略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業(yè)戰略實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題。
2.結合企業(yè)戰略目標選擇適合的項目管理方法
隨著(zhù)社會(huì )快速發(fā)展，各類(lèi)中小型企業(yè)層出不窮，企業(yè)數量的增加加劇了企業(yè)發(fā)展的競爭，市場(chǎng)環(huán)境日益激烈，企業(yè)發(fā)展面臨全新挑戰。企業(yè)生存發(fā)展問(wèn)題嚴重，大多數企業(yè)的生命力較為薄弱，無(wú)法承受激烈的市場(chǎng)競爭。而針對企業(yè)管理給出的的方法越來(lái)越多，導致部分企業(yè)很難找到合適的管理方法。任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規模、資金狀況、未來(lái)發(fā)展規劃都有差異，要從企業(yè)的實(shí)際情況和戰略目標出發(fā)，靈活選擇適合自己企業(yè)的項目，形成項目組合，并對組合中的每個(gè)項目進(jìn)行識別、評估、分析，優(yōu)化資源組合、合理配置，通過(guò)項目組合的實(shí)施完成企業(yè)戰略實(shí)施全過(guò)程，實(shí)現企業(yè)效益最大化，增強企業(yè)核心競爭力。當一個(gè)企業(yè)確定了戰略目標，并決定采用項目管理為核心模式來(lái)管理公司時(shí)，這種分階段的項目戰略實(shí)施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰略的項目組合，并有效地進(jìn)行戰略實(shí)施，達到實(shí)現公司戰略目標的目的。
3.科學(xué)、準確地選擇適合的企業(yè)項目
企業(yè)應用項目管理方法時(shí)，首先要進(jìn)行項目識別，科學(xué)、準確地選擇適合企業(yè)的項目，為實(shí)現企業(yè)戰略目標服務(wù)。項目識別是企業(yè)決策者對項目產(chǎn)生大概判斷，進(jìn)而對這一提議進(jìn)行項目評估，一般項目評估的標準有四個(gè)，即項目可行性、與企業(yè)戰略目標相關(guān)性、風(fēng)險性以及時(shí)間的緊迫性。目前企業(yè)中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態(tài)勢分析法，通過(guò)確定企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )以及威脅，結合實(shí)際情況，將企業(yè)的內外部資源與發(fā)展戰略有機結合。評估合格之后進(jìn)行項目分析，對項目實(shí)施過(guò)程中可能存在的問(wèn)題進(jìn)行預測，并提供相應解決方案，包括項目實(shí)施進(jìn)度，各項成本的控制以及項目實(shí)施過(guò)程中所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)等，一般采用5M分析法，即魚(yú)骨圖分析法。項目實(shí)施包含制定計劃和實(shí)施計劃兩個(gè)部分，企業(yè)在對項目進(jìn)行了識別、評估和分析后，對實(shí)施項目與否做出決定，通過(guò)制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據具體的發(fā)展方案采取策略、解決問(wèn)題。一旦決定項目實(shí)施，制定計劃應當作為項目實(shí)施的首要步驟，列出項目實(shí)施計劃時(shí)間表，為后續工作進(jìn)行作出妥善安排。
4.對項目重點(diǎn)進(jìn)行有效監控
項目實(shí)施過(guò)程中要對重點(diǎn)環(huán)節進(jìn)行有效監控，一旦與計劃偏離或出現突發(fā)狀況，可以及時(shí)發(fā)現，盡快采取措施進(jìn)行相應調整，避免事態(tài)進(jìn)一步擴大，影響到最終戰略目標的完成。項目實(shí)施過(guò)程中重點(diǎn)控制內容包括投入成本、時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量與數量，對這些重點(diǎn)內容進(jìn)行詳細監控，在出現異常情況時(shí)及時(shí)處理。一般采用控制點(diǎn)確認表進(jìn)行記錄與分析。項目結束后要對項目實(shí)施全過(guò)程和重點(diǎn)環(huán)節進(jìn)行回顧，總結經(jīng)驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展做充足準備。
四、結語(yǔ)
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，而為了適應社會(huì )的發(fā)展需求，企業(yè)必須要不斷改革與創(chuàng )新，在管理方法以及理念上尋求突破。目前，我國多數企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始采用項目管理理念，但是在與企業(yè)戰略結合上多有欠缺。企業(yè)在結合社會(huì )發(fā)展的基礎上，根據企業(yè)實(shí)際狀況，運用科學(xué)、有效的方法制定適合企業(yè)發(fā)展，與企業(yè)戰略相一致的項目管理方法，幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中據有一席之地。
戰略管理論文3
戰略人力資源管理實(shí)現了人力資源管理模式由傳統的微觀(guān)發(fā)展轉變?yōu)楹暧^(guān)發(fā)展，從員工個(gè)體層面上升為企業(yè)組織層面，并逐漸關(guān)注企業(yè)戰略目標實(shí)現過(guò)程中人力資源管理的角色，具體來(lái)說(shuō)就是如何將企業(yè)各種可調動(dòng)的資源與員工的知識以及能力融入到企業(yè)的競爭優(yōu)勢中，實(shí)現企業(yè)戰略目標。其中尤其關(guān)注宏觀(guān)組織資源及人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。從某種意義上來(lái)講，戰略人力資源管理就是要進(jìn)一步挖掘員工的個(gè)人潛能并從薪酬角度實(shí)現有效激勵員工個(gè)體，從而實(shí)現組織的預期戰略目標，并通過(guò)績(jì)效管理將企業(yè)管理水平提升至企業(yè)戰略發(fā)展的高度。
一、戰略人力資源管理的內涵
1978年，著(zhù)名的管理學(xué)專(zhuān)家Walker在研究中首次提出了人力資源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理論觀(guān)點(diǎn)，而在其后期著(zhù)作《人力資源管理：一個(gè)戰略觀(guān)》中提出：“可以將戰略規劃與人力資源規劃充分的聯(lián)系起來(lái)�！边@一言論從理論角度闡述了如何將企業(yè)發(fā)展戰略與企業(yè)人力資源管理機制同步實(shí)施的相關(guān)依據，這也被公認為是戰略人力資源管理理論的萌芽。
戰略人力資源管理，其重點(diǎn)是強調在企業(yè)內部各種人力資源管理活動(dòng)之間協(xié)調一致的基礎上實(shí)現企業(yè)戰略發(fā)展、人力資源管理、高效績(jì)效管理的完美融合。這樣不僅能夠促使企業(yè)人力資源管理獲得較高的附加值，而且能有效提升企業(yè)管理的核心競爭力，并最終實(shí)現高效的企業(yè)績(jì)效管理。
二、公司戰略人力資源管理存在的問(wèn)題
1、公司高層管理者戰略人力資源管理意識有待進(jìn)一步提升
在筆者多年的人力資源管理實(shí)際工作中發(fā)現，公司高層管理者對于戰略人力資源管理普遍存在認識不足、定位模糊等問(wèn)題，這也就導致了公司高層管理者戰略人力資源管理意識淡薄，管理只是一句口號，沒(méi)有落到實(shí)處。而究其深層次原因，主要是受到幾十年來(lái)傳統人事管理的影響，在人力資源管理過(guò)程中將管理活動(dòng)簡(jiǎn)單地定義為上級向下級分配任務(wù)，上級監督下級完成既定工作任務(wù)；除此之外，在很大程度上還可能受到可調動(dòng)資源、時(shí)間、精力以及資金等方面因素的影響，若公司加大對人力資源管理的投入力度，勢必會(huì )增加公司各方面的運營(yíng)成本，同時(shí)也會(huì )給公司經(jīng)營(yíng)管控等方面帶來(lái)壓力。
2、公司績(jì)效考核指標不明確，績(jì)效考核指標標準不能完全量化，績(jì)效管理不規范
在公司戰略人力資源管理模塊中，績(jì)效管理是不可或缺的組成部分。但是在筆者自身就職的公司，公司所制定的績(jì)效管理各項規章制度存在規范性不夠、操作性不強等缺點(diǎn)，雖然明確了績(jì)效考核指標但經(jīng)常出現變動(dòng)；在績(jì)效考核中普遍存在考核指標執行力度不足，對于員工的獎懲不能及時(shí)有效兌現，不能完全按照量化的績(jì)效考核結果來(lái)獎懲員工等等，這些問(wèn)題都嚴重影響了公司在實(shí)施戰略人力資源管理過(guò)程中的績(jì)效管理效率。
三、如何做好戰略人力資源管理模式下的績(jì)效管理
1、構建有效并能落地的人力資源戰略薪酬和激勵機制
�。�1）科學(xué)地進(jìn)行崗位分析。崗位分析作為戰略人力資源管理一項最基礎的工作，是建立有效的薪酬管理及激勵機制的先決條件。首先，要做的是評估覆蓋公司全員的每個(gè)工作崗位的價(jià)值，并對公司的全體員工進(jìn)行正確科學(xué)合理的層級劃分，不同崗位和不同層級的員工之間的薪酬及激勵措施要有所側重，有所不同，不能千篇一律。這就需要人力資源管理從業(yè)人員在開(kāi)展同行業(yè)、同地區薪酬數據調查的基礎上，依據薪酬調查結果并結合公司自身實(shí)際情況確定公司各崗位及層級的員工的薪酬管理及激勵機制，一定要做到有的放矢，區別對待，重點(diǎn)突出行業(yè)專(zhuān)有技術(shù)人才及關(guān)鍵崗位人才的吸引、考核、培養和激勵。
�。�2）實(shí)施全面薪酬管理概念。在公司戰略人力資源管理中實(shí)施全面薪酬管理概念，構建以業(yè)績(jì)、能力、貢獻為導向，以物質(zhì)激勵、精神獎勵和個(gè)人發(fā)展空間為主的一體化綜合激勵體系。不僅能夠讓員工看到為公司發(fā)展做出貢獻者確實(shí)獲得了合理的回報，同時(shí)也要讓員工切身感受到個(gè)人在公司中的價(jià)值及社會(huì )價(jià)值。公司實(shí)施全面薪酬管理體系，具體包含以下幾個(gè)方面內容：基本崗位薪資、月度與年度績(jì)效等各種激勵獎金、特色獎金、各類(lèi)津補貼、福利、期權、其他非現金收入（如榮譽(yù)、培訓等）以及良好的工作環(huán)境等等，通過(guò)對公司員工實(shí)施精神及物質(zhì)方面的雙重獎勵，使員工樹(shù)立起強烈的歸屬感。
2、實(shí)施以公司長(cháng)遠發(fā)展戰略為導向的績(jì)效管理體系
�。�1）細化以戰略為導向的目標績(jì)效管理體系。為了能夠確保公司長(cháng)遠發(fā)展戰略落到實(shí)處，確保公司績(jì)效管理體系能夠順利開(kāi)展，就必須要構建以公司長(cháng)遠發(fā)展戰略為導向的細化目標績(jì)效管理體系。一方面要充分有效分解公司發(fā)展戰略，找準公司定位，其關(guān)鍵點(diǎn)在于要讓公司所有員工都能夠充分認識、認可自己崗位的目標及職責；另一方面要明確公司各崗位績(jì)效考核指標，細化并量化績(jì)效考核指標，進(jìn)一步分清評價(jià)層次，抓住各崗位關(guān)鍵績(jì)效指標及考核標準，以此來(lái)引導公司員工能夠準確把握工作的關(guān)鍵及重點(diǎn)，切實(shí)在崗位上作出貢獻，體現價(jià)值。
�。�2）運用科學(xué)量化的績(jì)效考核標準。在公司績(jì)效管理中如何把握好績(jì)效考核指標的標準是其關(guān)鍵所在，因此公司的績(jì)效考核指標標準應該具備科學(xué)性、量化性、操作性以及持續性等特性。對于國有股份制公司而言，公司高層管理者應該在公司發(fā)展戰略的指引下充分了解員工所從事崗位的`具體工作職責、所需專(zhuān)業(yè)技能、知識、業(yè)績(jì)表現等要素，從而制定出各崗位科學(xué)量化的考核標準。與此同時(shí)還應該根據公司自身發(fā)展特點(diǎn)建立起與之相對應的績(jì)效考核體系，盡量在被考核者可接受情況下做到績(jì)效考評指標的量化及有效性，這樣不僅能夠精確衡量員工的工作成績(jì)，同時(shí)還能夠降低評估者主觀(guān)因素的影響。
�。�3）強化績(jì)效管理的系統化管理。公司戰略人力資源管理中的績(jì)效管理是一個(gè)系統化的管理過(guò)程，其包含從過(guò)程管理到結果管理的整個(gè)流程。只有對公司員工的崗位績(jì)效行為表現、員工能力挖掘進(jìn)行系統化管理，特別是要加強對績(jì)效考評過(guò)程中各個(gè)環(huán)節的有效管理以及對考核結果進(jìn)行審查反饋溝通管理，這樣才能夠保證考核結果的雙向交流，從而提高公司績(jì)效管理的水平與員工崗位行為能力。
3、準確定位公司各個(gè)層級組織機構角色
由于績(jì)效管理是一項科學(xué)的系統性的工程，必須通過(guò)準確定位公司各個(gè)層級組織機構的角色，才能夠切實(shí)提高公司各個(gè)層級組織機構之間的協(xié)調性與工作效率。公司在實(shí)施績(jì)效管理前，人力資源管理部門(mén)以及直線(xiàn)部門(mén)需要進(jìn)一步認清自己在整個(gè)組織及績(jì)效管理中的角色，這樣便于能夠正確并充分發(fā)揮部門(mén)的組織職能。例如：在公司實(shí)施戰略人力資源管理過(guò)程中，人力資源部門(mén)扮演的是人力資源管理的戰略控制者與協(xié)調者、戰略計劃制定參與者、績(jì)效檔案管理者、戰略宣講者，而直線(xiàn)部門(mén)則需要承擔績(jì)效考核指標的制定者、評估者、反饋者、溝通者、過(guò)程記錄者和建議者等角色。
戰略管理論文4
摘要:全面預算管理內容通常包括有收入預算、支出預算、籌資預算、投資預算等多方面管理內容，這一管理體系構成了醫院財務(wù)戰略相互銜接的綜合體系。本文從闡述全面預算管理在醫院財務(wù)戰略中的作用入手，對于全面預算管理在醫院財務(wù)戰略中的運用進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞:全面預算管理;醫院;財務(wù)戰略
醫院財務(wù)戰略的核心在于進(jìn)行必要的事前謀劃，來(lái)在預算管理過(guò)程中可以充分預計可能出現的各種情況，為醫院的財務(wù)運營(yíng)工作提供不同的決策依據。因此在這一前提下能夠進(jìn)行充分全面周詳準備的全面預算管理在醫院財務(wù)戰略中的應用就具有很高的必要性了。
一、全面預算管理在醫院財務(wù)戰略中的作用
全面預算管理在醫院財務(wù)戰略中的作用體現在不同的方面，以下從提升財務(wù)戰略決策具體性、協(xié)調醫院財務(wù)運營(yíng)、減少醫院財務(wù)戰略缺陷等方面出發(fā)，對于全面預算管理在醫院財務(wù)戰略中的作用進(jìn)行了分析。
(一)提升財務(wù)戰略決策具體性
全面預算管理有助于提升財務(wù)戰略決策的具體性。醫院全面預算管理的作用在于以數字的形式表現出具體的市場(chǎng)導向，來(lái)為院方的運營(yíng)活動(dòng)與各項財務(wù)戰略目標的實(shí)現提供必要的幫助。因此，全面預算管理既是醫院財務(wù)戰略決策的具體化，同時(shí)也是控制醫院財務(wù)戰略運營(yíng)活動(dòng)的必要依據。
(二)協(xié)調醫院財務(wù)運營(yíng)
全面預算管理對于協(xié)調醫院財務(wù)運營(yíng)有著(zhù)很大幫助。全面預算關(guān)工作對于協(xié)調醫院各部門(mén)的運營(yíng)活動(dòng)，和促使醫院內部部門(mén)、科室、班組的配合有著(zhù)顯著(zhù)效果。其次，全面預算管理還能夠幫助院方在財務(wù)運營(yíng)過(guò)程減少相互脫節現象的出現，有助于院方發(fā)現醫院運營(yíng)活動(dòng)的薄弱環(huán)節，并加強院方對于財務(wù)戰略的管理和控制能力。其次，全面預算管理能夠起到明確日常經(jīng)濟活動(dòng)預算標準的效果，并能夠對日常運營(yíng)活動(dòng)中各項經(jīng)濟活動(dòng)的進(jìn)展是否符合預算進(jìn)程進(jìn)行透徹地分析，有助于醫院事業(yè)發(fā)展目標的順利實(shí)現。
(三)減少醫院財務(wù)戰略缺陷
全面預算管理在減少醫院財務(wù)戰略缺陷上有著(zhù)獨特的作用。全面預算管理的作用在于明確醫院財務(wù)戰略執行過(guò)程中的具體目標和想要責任。全面預算可以使醫院發(fā)展目標更加，并能夠將運營(yíng)總目標按醫院各職能部門(mén)層層分解，使各職能部門(mén)工作的具體目標都緊緊圍繞運營(yíng)總目標，讓全體工作人員都能夠明確自己承擔的責任。其次，全面預算管理還能夠成為醫院內各部門(mén)、科室、員工行動(dòng)的重要指南，在這一過(guò)程中諸如如彈性預算法、動(dòng)態(tài)預算法、零基預算法、滾動(dòng)預算法等預算編制方法的合理應用，有助于減少醫院財務(wù)戰略執行過(guò)程中的缺陷，因而具有顯著(zhù)的正面促進(jìn)效果。
二、全面預算管理在醫院財務(wù)戰略中的運用
全面預算管理在醫院財務(wù)戰略中的運用應當具有全面性，以下從提升預算管理重視程度、合理選擇編制方法、建立預算管理考核制度等方面出發(fā)，對于全面預算管理在醫院財務(wù)戰略中的運用進(jìn)行了分析。
(一)提升管理重視程度
全面預算管理的第一步是提升對于預算管理的重視程度。院方在提升重視程度的過(guò)程中應當對全面執行預算的結果進(jìn)行多方位地考核，并將全面預算管理執行的結果分解到各個(gè)科室中去，同時(shí)組織實(shí)施認真的復核工作，才能夠獲得更加良好的執行效果。其次，院方在提升重視程度的過(guò)程中應當堅持責任到人的預算管理原則，促使預算目標能夠得以實(shí)現，并避免全面預算管理工作流于形式。此外，院方還需要進(jìn)一步加強全面預算管理的對策，并通過(guò)提升預算管理重視程度，來(lái)讓全體員工能夠正確認識到全面預算管理的'重要性，并通過(guò)全面預算的管理來(lái)指導醫院業(yè)務(wù)活動(dòng)，起到控制財務(wù)收支和增收節支的預期效果。
(二)合理選擇編制方法
全面預算管理的關(guān)鍵在于合理選擇預算編制方法。工作人員在合理選擇編制方法時(shí)應當清醒的認識到，預測、評估與控制等環(huán)節是全面預算管理工作所不可或缺的重要環(huán)節。因此，工作人員應當在這一前提下更加靈活的運用預算編制方法，并顯著(zhù)提升醫院全面預算的執行效果。其次，工作人員在合理選擇編制方法時(shí)，應當對運營(yíng)活動(dòng)較為穩定的財務(wù)戰略執行固定預算法，而對于運營(yíng)活動(dòng)經(jīng)常有變動(dòng)的財務(wù)戰略使用彈性預算法，才能夠有效提升預算管理的實(shí)際控制力。與此同時(shí)，工作人員在合理選擇編制方法時(shí)應當確保預算編制的科學(xué)性、詳細性、及時(shí)性，才能夠有助于資金的合理分配與節約支出。
(三)建立預算管理考核制度
全面預算管理需要著(zhù)眼于建立配套的考核制度。院方在建立預算管理考核制度時(shí)應當清醒的認識到對，預算執行結果進(jìn)行考核是確保全面預算管理落實(shí)到位的重要保證。此外，缺乏考核的全面預算管理本身也形同虛設，對于醫院的發(fā)展戰略而言也是空中樓閣。其次，院方在建立預算管理考核制度時(shí)還應當根據《醫院財務(wù)制度》中的要求來(lái)逐步的建立與年終評比和內部收入分配掛鉤的考核機制，確保醫院的一切經(jīng)濟活動(dòng)以及醫院的人、財、物各個(gè)方面的環(huán)節都能夠納入到預算管理中，最終能夠有效地提升全面預算管理的系統性。
三、結束語(yǔ)
現階段我國許多醫院的財務(wù)戰略中只注重收支預算的管理，而缺乏必要的籌資、投資方面的預算管理，因此在越來(lái)越關(guān)注資金風(fēng)險的現代經(jīng)濟社會(huì )，這種財務(wù)戰略難以及時(shí)識別資金營(yíng)運過(guò)程中存在的風(fēng)險。因此，全面預算管理在醫院財務(wù)戰略中的應用，就能夠在保證社會(huì )效益不斷提高的前提下，顯著(zhù)的提高醫院財務(wù)戰略本身的經(jīng)濟效益。
參考文獻:
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戰略管理論文5
面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強自身的成本管理，樹(shù)立科學(xué)的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰略手段，實(shí)行企業(yè)戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀(guān)念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個(gè)新高度。
一、企業(yè)戰略成本管理概述
1.戰略成本管理的內涵
戰略成本管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理人員通過(guò)一定的方法手段對自身及競爭對手進(jìn)行有效的分析，根據分析資料建立企業(yè)戰略，進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個(gè)戰略管理過(guò)程中，對企業(yè)環(huán)境、價(jià)值鏈及競爭對手進(jìn)行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。
2.戰略成本管理的內容
�。�1）價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈是企業(yè)進(jìn)行戰略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實(shí)質(zhì)是指企業(yè)為創(chuàng )造客戶(hù)的價(jià)值而進(jìn)行的一系列活動(dòng)，通過(guò)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本得以減少。
�。�2）戰略定位分析。企業(yè)根據自身情況與競爭者的特點(diǎn)建立競爭戰略以獲取競爭優(yōu)勢的這個(gè)過(guò)程就是戰略定位分析。企業(yè)的戰略定位可以分為三種：一是成本領(lǐng)先戰略，它是指企業(yè)在保障產(chǎn)品功能及質(zhì)量的情況下，利用有效手段降低成本，進(jìn)而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢；二是差異化戰略，它是指企業(yè)通過(guò)創(chuàng )造與競爭對手不同的產(chǎn)品，獲取新的市場(chǎng)，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業(yè)將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領(lǐng)域中取得競爭優(yōu)勢。
�。�3）戰略成本動(dòng)因分析。每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)都有其成本動(dòng)因，不同的成本動(dòng)因能夠說(shuō)明不同競爭者之間價(jià)值活動(dòng)的成本差異，不同的價(jià)值活動(dòng)其競爭優(yōu)勢的來(lái)源也不同。戰略成本動(dòng)因主要分為兩種：首先是結構性成本動(dòng)因，它包含生產(chǎn)能力利用模式、規模經(jīng)濟、相互關(guān)系等多種因素，和企業(yè)的戰略定位聯(lián)系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動(dòng)因，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執行戰略的方向產(chǎn)生的。
二、當前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的間題
建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占據著(zhù)重要地位，對促進(jìn)國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過(guò)程中也存在些許問(wèn)題。
1.各部門(mén)之間的管理不協(xié)調
建筑施工企業(yè)在實(shí)行成本管理時(shí)，往往忽略了各部門(mén)之間的聯(lián)結以及對全體員工的調動(dòng)，致使在管理過(guò)程中各部門(mén)各行其是，缺乏協(xié)調，影響成本管理效率。針對這一問(wèn)題，筆者認為在項目管理過(guò)程中，應當加強對項目經(jīng)理的績(jì)效考核，以此來(lái)提高項目經(jīng)理決策過(guò)程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時(shí)，企業(yè)各部門(mén)及相關(guān)人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務(wù)部門(mén)的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過(guò)程中，企業(yè)各部門(mén)之間應當加強協(xié)調合作，以免成本管理脫節。
2.缺乏統籌規劃
在進(jìn)行成本管理時(shí)，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問(wèn)題。針對這一問(wèn)題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進(jìn)行全面的分析，結合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價(jià)；在工程項目施工過(guò)程中、竣工后，應當基于質(zhì)量管理體系、造價(jià)管理制度，對整個(gè)工程項目進(jìn)行統籌規劃，樹(shù)立企業(yè)品牌，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
3.缺乏經(jīng)濟和技術(shù)的有機結合
在對工程施工進(jìn)行設計編制時(shí)，企業(yè)技術(shù)人員只是重視施工技術(shù)上的問(wèn)題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問(wèn)題，筆者認為企業(yè)財務(wù)管理人員應當深人基層、深人施工現場(chǎng)，多了解工程施工情況，及時(shí)與技術(shù)人員加強協(xié)作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過(guò)程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應用上，應當避免浪費；施工管理過(guò)程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
三、建筑施工企業(yè)的戰略成本管理實(shí)施
1.成本管理戰略化
建筑施工企業(yè)的戰略成本管理過(guò)程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務(wù)管理思維模式，消費者接受價(jià)格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價(jià)格-適當利潤二成本上限�；诖�，將客戶(hù)可接受價(jià)格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據企業(yè)現狀、市場(chǎng)要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實(shí)物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過(guò)對內部?jì)r(jià)值鏈分析，來(lái)合理管控企業(yè)戰略成本。
企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)分為基本生產(chǎn)活動(dòng)與輔助性活動(dòng)，其中基本生產(chǎn)活動(dòng)包含投標、施工、驗收及回訪(fǎng)等工作，而輔助性活動(dòng)主要是技術(shù)研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價(jià)值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)，將非增值作業(yè)消除，這個(gè)過(guò)程就是內部?jì)r(jià)值鏈分析。例如，在進(jìn)行庫存管理時(shí)，若在外部購買(mǎi)的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內部?jì)r(jià)值。除了要加強施工過(guò)程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準備階段的成本控制，并利用財務(wù)資料實(shí)行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進(jìn)行嚴格把握，還要保障工程施工質(zhì)量，使質(zhì)量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應的客戶(hù)關(guān)系管理方案，在價(jià)低企業(yè)總成本的同時(shí)，加強客戶(hù)價(jià)值，實(shí)現企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實(shí)力。競爭對手的價(jià)值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實(shí)力、成本情況及市場(chǎng)份額等條件進(jìn)行分析，客觀(guān)評價(jià)企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業(yè)實(shí)力及成本差不多的話(huà)，可以使用差異化戰略；面對實(shí)力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的'競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實(shí)力。
2.采用作業(yè)成本管理法
建筑施工企業(yè)的戰略成本管理過(guò)程中，采用該種方法，即通過(guò)作業(yè)識別、管理，選擇作業(yè)價(jià)值最大化、客戶(hù)成本最小化活動(dòng)，以此來(lái)提高顧客價(jià)值和企業(yè)競爭能力。
作業(yè)成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務(wù)如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價(jià)值層面上，以此來(lái)獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過(guò)對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，計算產(chǎn)品成本。在建筑施工企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問(wèn)題，提供有效方法和手段。
3.戰略成本動(dòng)因
�。�1）建筑施工企業(yè)必須對各項結構性動(dòng)因進(jìn)行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對企業(yè)員工、生產(chǎn)設備的利用及企業(yè)融資進(jìn)行分析，明確企業(yè)的生產(chǎn)規模，實(shí)行聯(lián)合或兼并，提高企業(yè)投資規模，創(chuàng )造規模效益；其次，企業(yè)根據行業(yè)價(jià)值鏈分析，進(jìn)行適當的整合，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍；此外，企業(yè)可以對一些盈利小的項目進(jìn)行合理投資，使施工人員的技術(shù)得以鍛煉和提高。
�。�2）建筑施工企業(yè)需要完善執行性動(dòng)因應用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產(chǎn)品設計深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著(zhù)重把握每一項作業(yè)的完成以及作業(yè)對資源的耗費。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對企業(yè)作業(yè)方式進(jìn)行改變，將資源進(jìn)行合理配置，從而實(shí)現成本的持續、有效降低。
四、結論
面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩快速的發(fā)展就必須強化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優(yōu)勢。
戰略管理論文6
摘要：受計劃經(jīng)濟體制的影響，我國國有企業(yè)的人事管理仍然沿襲著(zhù)傳統的人事管理模式和方法，在其運營(yíng)中逐漸顯露出各種弊端和問(wèn)題，嚴重阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展。本文分析了國有企業(yè)人事管理的現狀，并提出國有企業(yè)人事管理進(jìn)行戰略轉變的幾點(diǎn)對策，以期為促進(jìn)我國國有企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展提供有效參考。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人事管理；現狀；戰略轉變
國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要支柱，直接關(guān)系到我國經(jīng)濟的發(fā)展水平。人力資源管理是國有企業(yè)的戰略性資源，在很大程度上直接影響著(zhù)國有企業(yè)的生存與發(fā)展。當前，國有企業(yè)的人事管理中存在著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員管理意識薄弱、人事管理體制不健全等問(wèn)題。因此，加強國有企業(yè)人事管理的戰略轉變是當前國有企業(yè)亟需解決的一個(gè)問(wèn)題。
一、當前我國國有企業(yè)人事管理的現狀
當前我國國有企業(yè)包括有各大型國有企業(yè)、國有控股企業(yè)及中央或地方直屬?lài)衅髽I(yè)，作為我國國民經(jīng)濟中的重要組成部分，國有企業(yè)同時(shí)也掌握著(zhù)國民經(jīng)濟的命脈。在國有企業(yè)的發(fā)展中，人事管理是國有企業(yè)運營(yíng)管理中的一項重要內容，目前多數國有企業(yè)已經(jīng)意識到人事管理的重要性。盡管如此，當前國有企業(yè)人事管理的現狀不如人意，其發(fā)展狀況并不適應國有企業(yè)快速發(fā)展，這主要是由于長(cháng)期的經(jīng)濟體制對其的制約作用。在我國對國有企業(yè)改革不斷深化的背景下，國有企業(yè)的人事管理在向現代化企業(yè)人力資源管理模式的轉變中存在多種突出矛盾，嚴重制約著(zhù)國有企業(yè)的健康發(fā)展。因此，部分國有企業(yè)為改變這種現狀，進(jìn)行了企業(yè)人事管理的改革，并取得了一定成效，但與預期目標仍然相差甚遠。當前，國有企業(yè)的人事管理改革沒(méi)有取得實(shí)質(zhì)性變革，依然沿襲了計劃經(jīng)濟體制下的人事管理模式，國有企業(yè)中的人事管理部門(mén)仍然以工資的分配與管理及人員的調配和晉升為其主要職能。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，這樣的人事管理模式對國有企業(yè)的快速發(fā)展十分不利，不僅沒(méi)有通過(guò)有效的激勵機制調動(dòng)員工工作積極性，更沒(méi)有完善的培訓制度以提升員工工作技能和水平，使得國有企業(yè)在以人才為核心的市場(chǎng)競爭中處于劣勢。
二、國有企業(yè)人事管理的戰略轉變
1.培養國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人事管理意識
人才的競爭是市場(chǎng)經(jīng)濟體制下現代企業(yè)競爭中的關(guān)鍵，只有擁有一支高素質(zhì)、高水平的專(zhuān)業(yè)人才隊伍，才能使國有企業(yè)在市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢地位，保持其核心競爭力。因此，國有企業(yè)管理部門(mén)要充分認識到人事管理的重要性，不斷提高經(jīng)營(yíng)者的人事管理意識，根據企業(yè)的實(shí)際發(fā)展狀況和具體情況，放眼全局，綜合考慮各個(gè)方面的因素，認真落實(shí)人事管理的相關(guān)工作。在企業(yè)的人事管理工作中，需要經(jīng)營(yíng)者和管理者應用發(fā)展性的眼光、統籌全局，認真對待人事管理中存在的各項問(wèn)題，運用科學(xué)的方法不斷提升企業(yè)文化建設水平。通過(guò)企業(yè)的文化建設和構架，使人事管理意識深入到員工心中，不斷提高企業(yè)人事管理水平。
2.建立健全人才競爭機制
國有企業(yè)在人才的引進(jìn)上主要通過(guò)對外招聘的方式進(jìn)行。因此，國有企業(yè)想要不斷提升自身核心競爭力，就必須加強對人才的引進(jìn)，通過(guò)建立健全人才競爭機制，提升國企員工的素質(zhì)與水平。在制定人才招聘計劃時(shí)，可以通過(guò)競爭上崗的招聘方式提高引進(jìn)人才的質(zhì)量，同時(shí)貫徹并執行嚴格的任職資格機制，使人才的選拔負荷企業(yè)的發(fā)展需要。在這樣的競爭環(huán)境中，不僅能使人才充分發(fā)揮其潛力和能力，推動(dòng)他們不斷進(jìn)步，還能提高企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。國有企業(yè)建立人才競爭機制，首先要明確崗位職責及工作內容，將工作責任落實(shí)到個(gè)人；其次，以崗位管理為基礎，制定與之相匹配的獎懲制度，以此來(lái)提高員工的工作積極性，合理調動(dòng)人才。通過(guò)建立健全人才競爭機制，提高引進(jìn)人才的質(zhì)量，并使企業(yè)內部的人才資源得到合理配置，從而不斷提高企業(yè)人事管理水平的提高，促進(jìn)國有企業(yè)快速發(fā)展。
3.構建多元化的薪酬分配制度
在當前國有企業(yè)的人事管理中，現有的薪酬體系較為單一，無(wú)法發(fā)揮出薪酬對員工激勵和調節作用，對于一些長(cháng)期為企業(yè)服務(wù)且有重大貢獻的員工，如經(jīng)營(yíng)管理者、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，他們的工作熱情和積極性會(huì )被打擊，長(cháng)此以往，容易流失人才。因此，國有企業(yè)必須構建多元化的薪酬分配機制，強化薪酬在人事管理中的激勵和調節功能，不僅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企業(yè)的關(guān)鍵人員傾斜。在薪酬分配中，需要更加重視管理、技術(shù)、知識等人力資本，將這些重要的生產(chǎn)要素納入到薪酬分配體系中，充分發(fā)揮出薪酬對員工的保障作用和激勵作用，調動(dòng)員工積極性和工作熱情。
4.建立科學(xué)有效的人力資源配置機制
建立科學(xué)有效的人力資源配置機制是國有企業(yè)進(jìn)行人事管理戰略資源轉型的重要途徑，對實(shí)現人力資源資本價(jià)值的最大化具有重要作用和意義。企業(yè)在選人和用人方面需要更科學(xué)的人力資源配置規劃，不能僅局限于人員身份、地域界限等方面，重點(diǎn)在人才的管理、技術(shù)、知識及創(chuàng )新能力等方面。對于企業(yè)發(fā)展急需的高級技術(shù)人才和高級經(jīng)營(yíng)管理人才，應打破傳統的界限與規定，大膽引進(jìn)，充實(shí)企業(yè)人力資源。在國有企業(yè)的人事管理中，還可以通過(guò)競爭上崗的方式實(shí)現企業(yè)內部人力資源的優(yōu)化配置。國有企業(yè)需要對現有的人事制度進(jìn)行改革，建立與現代企業(yè)制度相適應的、科學(xué)的人事管理機制，通過(guò)強有力的人才保障機制，減少人才的流失。在企業(yè)內部建立勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)機制對人力資源進(jìn)行調節，使其得到更加優(yōu)化的配置，主要通過(guò)完善企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理人員工作的監督機制、選人用人機制及用人失誤的責任追究機制，通過(guò)這些方面達到企業(yè)內部人力資源結構的優(yōu)化與合理配置，實(shí)現國有企業(yè)人事管理的戰略轉型。通過(guò)多樣化的'培訓形式，在企業(yè)內部展開(kāi)不同層次的員工培訓，加強員工在專(zhuān)業(yè)技能、管理能力等方面的培訓，提高員工的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)。
5.建立科學(xué)的人力資源績(jì)效考核評價(jià)體系
當前，國有企業(yè)中的人力資源績(jì)效考核評定過(guò)于單一，需要引入新的考核評定機制，采取多元化的考核方式，實(shí)現績(jì)效考核對員工的激勵作用。采用目標管理的方法確定考核評定標準，在考評指標的設計中，目標管理法是一個(gè)十分有效的方法。首先，由企業(yè)高層人員進(jìn)行考核目標的擬定，擬定的草案作為各部門(mén)及員工個(gè)人進(jìn)行考核指標制定的依據。若是各級部門(mén)和員工對擬定的草案無(wú)異議，則可將總目標及部門(mén)目標、個(gè)人目標進(jìn)行定案。接著(zhù)即可將定案的考核目標予以執行和實(shí)施，要求員工將組織制定的總目標作為準則和指南，不斷規范個(gè)人行為，提高企業(yè)效益。除了目標管理法以外，還可結合定量和定性的考評方法，適當引入群眾考評。國有企業(yè)的績(jì)效考評制度需要根據員工的類(lèi)別和職位層次需要，進(jìn)行量化考評，將員工素質(zhì)、智能和工作實(shí)績(jì)等方面納入到量化考核中，并將這些要素賦予一定的分值，進(jìn)行綜合得分。除此之外，對于考評結果需要進(jìn)行恰當的運用，在確�？己嗽u價(jià)公正、公平的基礎上，使考評充分發(fā)揮其激勵員工的作用，將其作為加薪、晉升和獎勵的依據。根據績(jì)效考核評定的結果，還可制定相關(guān)的培訓計劃，根據員工在考核評定中的弱項，加強其某方面技能或專(zhuān)業(yè)知識的培訓。做好考核評價(jià)的反饋，在對考評結果進(jìn)行科學(xué)合理分析與判斷的基礎上，將其反饋給員工，讓員工根據反饋進(jìn)一步認識到自身存在的不足，從而為提升自我能力與綜合素質(zhì)進(jìn)行規劃并確定努力的目標。
三、結語(yǔ)
在我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制改革的不斷深化中，國有企業(yè)只有進(jìn)行人事管理的戰略轉型，轉變傳統的人事管理理念，才能不斷提高企業(yè)管理運營(yíng)水平，在激烈的市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢地位。國有企業(yè)實(shí)現人事管理的戰略轉型需要提升國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人事管理意識、建立健全人才競爭機制，構建多元化的薪酬分配制度，建立科學(xué)有效的人力資源配置機制和人力資源績(jì)效考核評價(jià)體系。從這幾個(gè)方面做起，相信能更好地發(fā)揮國有企業(yè)人事管理的優(yōu)勢，推動(dòng)企業(yè)更好地發(fā)展。
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戰略管理論文7
信托行業(yè)已結束爆發(fā)式增長(cháng)，在經(jīng)濟新常態(tài)、大資管競爭等背景下，信托公司需建立和不斷發(fā)展自身的核心競爭力，運用管理會(huì )計理論，圍繞整體戰略規劃，通過(guò)合理的戰略定位分析工具、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析等操作方法對信托公司的收益、風(fēng)險等進(jìn)行合理科學(xué)的預算、預測、控制和管理，并不斷完善內控和業(yè)績(jì)評價(jià)，從多角度提升企業(yè)核心競爭力，也成為信托公司實(shí)現戰略的重要保證。本文以華潤信托管理實(shí)踐為例，探討從信托行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)出發(fā)，信托公司建立基于戰略的管理會(huì )計體系的可行舉措。
20xx年6月22日財政部正式發(fā)布了《管理會(huì )計的基本指引》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“基本指引”)，《基本指引》是我國管理會(huì )計“4+1”體系(理論體系建設、指引體系建設、人才隊伍建設及信息系統建設)建設中的“統領(lǐng)”，它的發(fā)布標志著(zhù)我國管理會(huì )計體系建設取得了重大的突破�！痘局敢分赋銎髽I(yè)應根據自身的所處行業(yè)及企業(yè)內部特點(diǎn)，結合內外部環(huán)境，對管理會(huì )計活動(dòng)應用合理的工具方法，建立全面的信息系統，從戰略的高度助力實(shí)現企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的目標。在《基本指引》發(fā)布前，管理會(huì )計的許多理論在各類(lèi)企業(yè)已有各式各樣不同程度地運用及實(shí)踐嘗試。這一點(diǎn)在信托公司亦不例外，但信托公司不同于銀行、券商等金融機構，經(jīng)過(guò)多年的清理與整頓，真正以信托業(yè)務(wù)作為主業(yè)發(fā)展也就是最近十年的事情。截至目前，全國僅有68家信托公司，并且由于復雜的歷史及后來(lái)戰略選擇的原因，各家公司的業(yè)務(wù)結構和內部管理的差異較大，管理會(huì )計理論的運用方式及其程度也各有不同。
一、信托公司建立基于公司戰略的管理會(huì )計體系的必要性
過(guò)去十年信托行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)爆發(fā)式的行業(yè)增長(cháng)期。從20xx年銀監機構建立了“一法兩規”監管體系以來(lái)，信托行業(yè)管理的資產(chǎn)規模從9000億元起步，發(fā)展到20xx年的全行業(yè)資管規模超過(guò)16萬(wàn)億。這其中既得益于國家經(jīng)濟增長(cháng)帶來(lái)的財富管理市場(chǎng)的增長(cháng)、利率市場(chǎng)化與金融脫媒等宏觀(guān)因素，也得益于信托制度本身的獨特優(yōu)越性。這種更多依賴(lài)外部環(huán)境的“起風(fēng)”帶來(lái)的行業(yè)暴增并不能持續，隨著(zhù)利率市場(chǎng)化的進(jìn)一步推進(jìn)、國家金融體系監管放開(kāi)帶來(lái)大資管時(shí)代的到來(lái)、經(jīng)濟新常態(tài)及資本市場(chǎng)的動(dòng)蕩等環(huán)境的出現，信托公司增長(cháng)速度近幾年已開(kāi)始明顯放緩，業(yè)務(wù)中的風(fēng)險事件也更多地暴露，這些對于行業(yè)整體內部管理水平較為薄弱的信托公司帶來(lái)了巨大的挑戰。
除了外部環(huán)境變化和風(fēng)險積聚影響外，另一方面，我國信托公司收益水平也處于下降通道。我國信托公司主要業(yè)務(wù)結構分為固有業(yè)務(wù)和信托業(yè)務(wù)。前者是對信托公司固有資金資產(chǎn)的運用(從報表體系角度可理解為表內業(yè)務(wù));后者為信托公司“受人之托、代人理財”業(yè)務(wù)(從報表體系角度可理解為表外業(yè)務(wù))。經(jīng)濟的下行和大資管時(shí)代中介收費的充分競爭，信托公司的固有和信托收益均進(jìn)一步壓縮。受這一因素影響，行業(yè)內固有業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)均有側重的老牌信托公司(如華潤信托)，其公司財務(wù)指標下滑表現更為明顯。
十年的爆發(fā)式增長(cháng)并沒(méi)有帶來(lái)信托行業(yè)整體內部管理水平的同步提升。業(yè)務(wù)模式的快速變化及內部管理的粗放，大多數信托公司對業(yè)績(jì)評價(jià)體系也尚在建立、探索之中。普遍存在的問(wèn)題是內部評價(jià)體系不甚科學(xué)，考核指標單一、重財務(wù)數字，指標本身也存在設計不合理的'問(wèn)題。由于信息系統建設的落后，公司業(yè)績(jì)報告時(shí)效性差，無(wú)法及時(shí)反映公司的經(jīng)營(yíng)情況。
在當前的內外部因素壓力下，信托公司需建立和不斷發(fā)展自身的核心競爭力，而這一切要求信托公司圍繞自身戰略對內部管理模式進(jìn)行調整甚至是改革。而運用管理會(huì )計理論，圍繞整體戰略規劃，通過(guò)合理的戰略定位分析工具、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析等操作方法對信托公司的收益、風(fēng)險等進(jìn)行合理科學(xué)的預算、預測、控制和管理，并不斷完善內控和業(yè)績(jì)評價(jià)，從多角度提升企業(yè)核心競爭力，也成為信托公司實(shí)現戰略的重要保證。
二、信托公司建立基于戰略的管理會(huì )計體系的可行舉措：以華潤信托的特色舉措為例分析
筆者所在的華潤信托也在不斷探索和建立基于戰略的內部管理會(huì )計體系，以助力公司戰略的實(shí)現。通過(guò)結合信托業(yè)務(wù)特點(diǎn)和自身內部管理需求，在對管理會(huì )計理論尤其是戰略管理會(huì )計理論的運用特色性工作主要包括建立了信托業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析、運用作業(yè)成本法測算信托業(yè)務(wù)全成本、以平衡積分卡理論為基礎的信托 6s報告體系等。
(一)信托業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析
價(jià)值鏈分析法，是企業(yè)基于價(jià)值創(chuàng )造對內部業(yè)務(wù)、競爭對手、行業(yè)上下游等流程環(huán)節進(jìn)行的分析，包括對社會(huì )價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈、競爭對手價(jià)值鏈等方面。價(jià)值鏈分析是梳理業(yè)務(wù)成本構成并尋找降低企業(yè)成本的有效方法之一。這其中最為重要和可控的價(jià)值鏈是企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈。
企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的梳理也是企業(yè)戰略管理的一環(huán)。華潤信托在建立戰略管控體系過(guò)程中，與BCG公司(波士頓咨詢(xún)公司)花了諸多精力進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程梳理。通過(guò)這些梳理，公司在信托業(yè)務(wù)的內部?jì)r(jià)值鏈中，識別了關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節，包括承攬、承銷(xiāo)、承做等。通過(guò)對標分析，相對競爭對手，對于這些對公司業(yè)務(wù)收益有重要影響的“有價(jià)值的作業(yè)”環(huán)節傾斜人力、物力，并通過(guò)IT系統建設盡可能提高內部運作效率，對于功能重復、不必要的價(jià)值環(huán)節，則進(jìn)行合并、刪除，減少資源消耗來(lái)最大限度地優(yōu)化公司信托業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng )造，甚至采用“外包”形式轉移內部職能，如客戶(hù)呼叫、日常文檔事務(wù)處理等，確保業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢和核心競爭力。這種價(jià)值鏈的梳理和改造，公司不僅順暢了業(yè)務(wù)流程，重要的是有利于企業(yè)在業(yè)務(wù)綜合成本上取得較強的優(yōu)勢。
(二)運用作業(yè)成本法測算信托業(yè)務(wù)全成本
信托行業(yè)主要成本有營(yíng)業(yè)成本和風(fēng)險成本。行業(yè)在成本管理上的難點(diǎn)包括：
1、信托業(yè)務(wù)(發(fā)行信托產(chǎn)品)個(gè)性化強，無(wú)論前期及中后期管理均呈現多樣性，不標準，成本計算復雜;
2、信托業(yè)務(wù)的產(chǎn)出主要是信托項目，信托項目數量眾多，類(lèi)型多變，缺乏系統支持，無(wú)法確認進(jìn)行成本測算;
3、信托業(yè)務(wù)和固有業(yè)務(wù)的風(fēng)險計量缺乏統一量化指引，行業(yè)剛性?xún)陡秵?wèn)題的存在，造成風(fēng)險成本較難計量和比較。
針對這些問(wèn)題，華潤信托以?xún)r(jià)值鏈為依據，在業(yè)務(wù)成本管理上實(shí)行作業(yè)成本法。即通過(guò)作業(yè)成本動(dòng)因的分析，來(lái)識別、計算和分析每條業(yè)務(wù)線(xiàn)的作業(yè)成本，為加強成本管理提供了有效途徑。對于信托業(yè)務(wù)這種知識型的“人合”業(yè)務(wù)，基本無(wú)直接資源動(dòng)因，重點(diǎn)在于分析和解決作業(yè)動(dòng)因。需要針對行業(yè)特點(diǎn)，對作業(yè)成本法進(jìn)行改進(jìn)，通過(guò)結構化的方法，建立和識別有效的動(dòng)因。同時(shí)，在營(yíng)業(yè)成本分解之上，參考監管導向，針對不同的項目賦予風(fēng)險系數，進(jìn)行風(fēng)險成本考量。通過(guò)這種思路，華潤信托對于部分業(yè)務(wù)如超過(guò)3000億規模的標準化程度較高的陽(yáng)光私募產(chǎn)品，建立了有效的全成本體系，為業(yè)務(wù)戰略定位和定價(jià)提供了良好的數據信息支持。
(三)以平衡積分卡(BSC)理論為基礎的信托6s報告體系
華潤集團6s管理體系是國內較為有影響力的大型企業(yè)戰略管控體系，經(jīng)過(guò)15年的發(fā)展，其在理論和實(shí)踐上不斷豐富和發(fā)展。華潤信托作為后來(lái)加入華潤集團的利潤中心，也在近幾年逐步建立和完善信托業(yè)務(wù)的6s管控體系，其中基于戰略會(huì )計體系建立的內部報告體系具有自身的信托行業(yè)特色。目前華潤信托的 6s內部報告體系包括預算、財務(wù)報告、業(yè)務(wù)報告和業(yè)績(jì)評價(jià)體系等部分。其有如下兩個(gè)特點(diǎn)：1、華潤信托的6s體系不僅重視財務(wù)信息的報送披露，更重視對非財務(wù)信息的統計、分析。在業(yè)務(wù)報告上，統計做到細化到最小載體信托項目單元，按一定的規則進(jìn)行編號，業(yè)務(wù)線(xiàn)的利潤點(diǎn)也被清晰識別。在預算分解、戰略執行考評上，也能反映業(yè)務(wù)線(xiàn)成果的結構，有助于企業(yè)在戰略執行中改善細分產(chǎn)品線(xiàn)市場(chǎng)的競爭力。2、對信托業(yè)務(wù)的信息反饋與溝通機制在設計時(shí)提前考慮對會(huì )計信息系統和業(yè)務(wù)統計信息系統的改造和開(kāi)發(fā)需求，在內部已建設成基于信托產(chǎn)品管理的核心系統及基于信托財務(wù)信息的財務(wù)核算系統，業(yè)務(wù)系統和財務(wù)系統互有接口進(jìn)行信息傳送、加工，從“業(yè)務(wù)”到“報告”，最終形成一套完整的管理報告體系。
戰略管理論文8
[摘要]城市公共組織要以公眾需求為中心樹(shù)立服務(wù)理念，以公眾滿(mǎn)意為導向進(jìn)行服務(wù)管理。為此，城市公共組織的服務(wù)戰略主要包括核心服務(wù)戰略、服務(wù)提升戰略、服務(wù)價(jià)格戰略和服務(wù)品牌戰略。實(shí)施城市公共服務(wù)戰略，既要加強公共組織內部成員的服務(wù)管理，又要加強城市公共組織的服務(wù)管理，從而樹(shù)立起優(yōu)質(zhì)的服務(wù)意識，建立起行之有效的服務(wù)管理體系，加強服務(wù)管理目標的實(shí)現，為會(huì )眾提供優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。
[關(guān)鍵詞]城市公共組織；公共服務(wù)；公眾導向；服務(wù)管理
一、城市公共組織的服務(wù)理念
1、以公眾需求為中心的服務(wù)理念。以公眾需求為中心的服務(wù)理念要求城市公共組織從公眾出發(fā)，滿(mǎn)足城市公眾的審美需求、服務(wù)需求和產(chǎn)品需求；而不是從城市公共組織者出發(fā)，滿(mǎn)足管理者的愿望。以公眾需求為中心，建立服務(wù)提供的競爭機制，即在城市公共組織中適度引入競爭機制。使城市公共組織在公共領(lǐng)域內進(jìn)行有序競爭。引入競爭機制，一方面有助于提高公共組織的公信力和降低成本，另一方面可使城市公眾能夠在公平的環(huán)境下消費城市公共產(chǎn)品，感受服務(wù)品質(zhì)，享受審美體驗，從而獲得物質(zhì)和精神上的滿(mǎn)足。以服務(wù)品質(zhì)建設為中心，這意味著(zhù)不僅要為公眾提供公共產(chǎn)品，還要為公眾提供公共服務(wù)，為公眾創(chuàng )造并提供服務(wù)的體驗價(jià)值、情感價(jià)值和審美價(jià)值，從而提升城市公共組織的服務(wù)品質(zhì)。以公眾需求為服務(wù)理念的導向，這意味著(zhù)城市公共組織要在符合城市經(jīng)濟、管理、文化、環(huán)境、公眾等各方面資源能力的前提下，向公眾提供差異化的公共產(chǎn)品和公共服務(wù)。微觀(guān)公共組織通過(guò)差異化的服務(wù)競爭，在公眾心目中建立獨特信任與認同的位置，并以此為公共服務(wù)的戰略理念。
2、以公眾滿(mǎn)意為導向的服務(wù)管理。公眾滿(mǎn)意是服務(wù)理念的核心，是以公眾需求為中心的理念外化，即以公眾接受服務(wù)的價(jià)值感受或者說(shuō)是接受公眾評價(jià)為核心導向的理念。公眾滿(mǎn)意包括兩方面：一方面是公眾對公共組織服務(wù)的物質(zhì)滿(mǎn)意、精神滿(mǎn)意和社會(huì )滿(mǎn)意；另一方面是公眾對公共組織服務(wù)的理念滿(mǎn)意、行為滿(mǎn)意、形象滿(mǎn)意、技術(shù)滿(mǎn)意和關(guān)系滿(mǎn)意等。所以，公眾是否滿(mǎn)意既是判斷服務(wù)質(zhì)量的導向和標準，也是公共組織服務(wù)理念的行為體現。
決定公眾滿(mǎn)意水平的主要有3項影響因素，即公眾感知的服務(wù)品質(zhì)、公眾預期的服務(wù)品質(zhì)和公眾的讓渡價(jià)值。公眾感知的公共服務(wù)品質(zhì)需要測定的指標主要應涉及：
�。�1）對公共服務(wù)體驗的總體評價(jià)。
�。�2）公共服務(wù)化程度，即服務(wù)如何適應公眾需要的評價(jià)。
�。�3）對公共服務(wù)可靠性（或服務(wù)出錯率）的評價(jià)。公眾預期的公共服務(wù)品質(zhì)需要測定的指標應包括：
�、賹卜⻊�(wù)體驗的總體期望。
�、趯卜⻊�(wù)化程度的期望。
�、蹖卜⻊�(wù)可靠性（或服務(wù)出錯率）的期望。
公眾的讓渡價(jià)值是指公眾所感受到的相對于所付出價(jià)格的服務(wù)質(zhì)量水平，公眾讓渡價(jià)值既是為了讓公共服務(wù)的價(jià)格信息融入評價(jià)體系，也使得公共服務(wù)品質(zhì)水平在不同城市的公共組織之間和不同價(jià)位之間具有可比性。
總的來(lái)說(shuō)，城市公共組織應將滿(mǎn)足公眾的需求作為城市公共組織服務(wù)工作的邏輯起點(diǎn)，將公眾的滿(mǎn)意度作為城市公共組織服務(wù)水平與質(zhì)量的評價(jià)標準，從而實(shí)現城市公共組織對其契約的承諾。
二、城市公共組織的服務(wù)戰略
1、城市公共組織的核心服務(wù)戰略。城市公共組織要依據自己的服務(wù)能力，對所能觸及到的公眾群體進(jìn)行細分，選擇有需求或有潛在需求的目標群體，明確其服務(wù)定位，即在公眾心目中建立認同感，也就是公眾對提供服務(wù)之公共組織的評價(jià)與認可。例如，有些大型城市公共組織以國際經(jīng)濟、金融、航運綜合型公共服務(wù)定位，有些中小型或專(zhuān)業(yè)型城市公共組織通過(guò)公眾細分定位其服務(wù)，如社區醫院就是通過(guò)便利的醫療服務(wù)來(lái)贏(yíng)得細分定位的成功。
城市公共組織要圍繞公眾關(guān)系而展開(kāi)核心服務(wù)的設計與推廣，為此，要建立城市公共組織服務(wù)滿(mǎn)意度的評測體系，通過(guò)相關(guān)的城市管理部門(mén)、輿論宣傳機構和和公眾來(lái)共同監督，以便對各個(gè)公共組織的服務(wù)進(jìn)行評測，并以量化的滿(mǎn)意度評測結果為依據來(lái)對其進(jìn)行管理。理想的核心服務(wù)是通過(guò)滿(mǎn)足公眾需求的特點(diǎn)來(lái)吸引更多的公眾，利用城市公共組織的公共服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化組合專(zhuān)項公共服務(wù)，堅持服務(wù)戰略的長(cháng)期性執行，使現有的公眾關(guān)系更加穩固，為以后提供其他公共服務(wù)打下基礎。
2、城市公共組織的服務(wù)提升戰略。針對公眾的多元化需求，城市公共組織提供更多差異化的公共服務(wù)，是服務(wù)提升戰略的核心。差異化服務(wù)必須重視公眾的服務(wù)需求，提供與其他公共組織具有差異的服務(wù)，并要制定實(shí)施其他公共組織不能馬上提供的服務(wù)。服務(wù)提升戰略可以衍化出“關(guān)系專(zhuān)門(mén)化戰略”，“關(guān)系專(zhuān)門(mén)化戰略”是針對目標公眾特點(diǎn)和需求差異進(jìn)行的市場(chǎng)細分，并為目標公眾提供更加精確細致、專(zhuān)門(mén)針對特定情況的服務(wù)。
例如，城市公共組織的社區服務(wù)網(wǎng)絡(luò )就是一種典型的“關(guān)系專(zhuān)門(mén)化戰略”，即可以在各個(gè)居民區、工廠(chǎng)、學(xué)校附近設立社區服務(wù)站，把社區公共服務(wù)直接送到公眾身邊，從而吸引更多的公眾加入社區服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。再如，社區醫院建立管理信息系統，公眾只要擁有一張預約掛號的IC卡，就可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )預約掛號，保證醫療服務(wù)的便利快捷，并為患者提供認真看病、體貼護理、順暢咨詢(xún)和仔細溝通等特色醫療服務(wù)。
3、城市公共組織的服務(wù)價(jià)格戰略。公共服務(wù)一般分為兩種情況：一種是公益性的服務(wù)，公眾享受公共服務(wù)不需要支付費用，如城市160信息咨詢(xún)、義務(wù)咨詢(xún)、免費休閑場(chǎng)所、某些應急項目，等等；另一種是需要支付一定費用的公共服務(wù)，如非營(yíng)利組織的文化、科學(xué)、教育、體育、醫療、公交，等等。公眾對城市公共服務(wù)的價(jià)格十分敏感，也給不同類(lèi)型公共組織的服務(wù)定價(jià)留下了很大的彈性空間。由于城市公共組織是非營(yíng)利性組織，更應該堅守公共服務(wù)道德倫理、保持職業(yè)操守、自覺(jué)承擔社會(huì )責任。因此，城市公共組織服務(wù)價(jià)格戰略應該堅持短期利益與長(cháng)期價(jià)值相互協(xié)調的原則，堅持服務(wù)成本和服務(wù)品質(zhì)相結合的`定價(jià)原則，真正給予公眾帶來(lái)高服務(wù)品質(zhì)的價(jià)值感受和價(jià)值回報。
城市公共組織在其價(jià)格戰略實(shí)施過(guò)程中，要以對公眾開(kāi)放的聽(tīng)證方式進(jìn)行招標采購，并實(shí)施招標、采購和使用過(guò)程全方位的信息公開(kāi)政策，以使公眾有權參與到公共服務(wù)的決策中來(lái)。同時(shí)，城市公共組織在服務(wù)過(guò)程中要保持與公眾進(jìn)行協(xié)商，給予公眾公共服務(wù)價(jià)格的選擇權。對各種公共服務(wù)收費采取透明的價(jià)格戰略，實(shí)施清晰透明的價(jià)格信息查看戰略，對各種公共服務(wù)收費價(jià)格進(jìn)行動(dòng)態(tài)發(fā)布。此外，城市公共組織還可以對不同技術(shù)服務(wù)人員提供的公共服務(wù)實(shí)行等級定價(jià)，體現“貨真價(jià)實(shí)”的服務(wù)性?xún)r(jià)比。這既可以逐步降低大型公共服務(wù)設備的費用，也可以逐步提高那些高技術(shù)含量、高風(fēng)險、高難度服務(wù)的價(jià)格。
4、城市公共組織的服務(wù)品牌戰略。城市公共組織實(shí)施服務(wù)品牌戰略，首先要了解服務(wù)品牌的特性，品牌特性主要包括品性、個(gè)性、關(guān)系、文化、反映和形象的特性。品性是公眾能夠聯(lián)想到的、可見(jiàn)得到的客觀(guān)特征，即品牌的物質(zhì)特性。個(gè)性是公共組織逐漸強化服務(wù)所累積的風(fēng)格特征。文化是品牌內在性質(zhì)與外在形式的品牌結構、體現方式和認同價(jià)值，是公眾在城市發(fā)展過(guò)程中所創(chuàng )造的、感知的以及從外界吸收的思想價(jià)值觀(guān)念及其表現形式。關(guān)系是公共組織與公眾建立起的持續長(cháng)久的關(guān)聯(lián)性服務(wù)關(guān)系及所形成的關(guān)系結構和體現形態(tài)。公眾反映是品牌具有反映公眾利益的特性，能夠反映公眾的價(jià)值感受。形象是能夠反映顧客自我形象的品牌特性，品牌像一面鏡子，公眾能夠利用這面鏡子看到自我形象，激發(fā)公眾的欲望和態(tài)度的特性。
目前，我國城市公共組織的品牌意識淡薄，多數城市公共組織錯誤地認為名氣就是品牌，僅僅停留在提高知名度的宣傳上，包括注重設計標志系統，注重與新聞媒體的溝通，抓正面新聞吸引公眾關(guān)注；開(kāi)展和參加社會(huì )公益活動(dòng)，如贊助、捐款、免費咨詢(xún)等活動(dòng)；舉辦各類(lèi)知識講座，組織群眾參觀(guān)有關(guān)健康知識的展覽；應付和處理各類(lèi)突發(fā)事件，進(jìn)行危機公關(guān)管理等。城市公共組織要意識到品牌是其寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，是組織文化之價(jià)值觀(guān)、宗旨、精神的高度表現。因此，城市公共組織要制定并實(shí)施系統的品牌戰略，以促進(jìn)公眾對公共組織信任的增加和附加值的增長(cháng)。
系統的城市公共組織服務(wù)品牌戰略包括4個(gè)主要步驟：
首先，城市公共組織要識別和確立服務(wù)品牌的定位和價(jià)值，即城市公共組織要清晰地理解服務(wù)品牌代表什么以及應該如何定位。從本質(zhì)上說(shuō)，服務(wù)品牌定位的核心目的在于使公眾信服該服務(wù)品牌的優(yōu)勢，與此同時(shí)，減少任何可能不利的擔心。
其次，城市公共組織要計劃和執行服務(wù)品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。創(chuàng )建服務(wù)品牌資產(chǎn)，就要求城市公共組織建立公眾能夠充分感知、同時(shí)能夠產(chǎn)生強有力的、偏好的、獨特的品牌聯(lián)想的服務(wù)品牌。一般來(lái)說(shuō)，這種知識構建流程取決于以下3個(gè)因素：（1）服務(wù)品牌要素的初始選擇或服務(wù)品牌的個(gè)性；（2）服務(wù)品牌與城市營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和城市營(yíng)銷(xiāo)支持計劃的一體化；（3）通過(guò)與其他一些實(shí)體（如城市、國家、代言人、運動(dòng)或文化事件、獲獎或評論）相關(guān)聯(lián)，從而間接產(chǎn)生的品牌聯(lián)想。
再次，城市公共組織要評估和詮釋服務(wù)品牌業(yè)績(jì)。評估和詮釋服務(wù)品牌業(yè)績(jì)對了解服務(wù)品牌營(yíng)銷(xiāo)計劃的效率非常重要，城市公共組織可以根據服務(wù)品牌價(jià)值鏈來(lái)追蹤服務(wù)品牌價(jià)值的產(chǎn)生過(guò)程。服務(wù)品牌價(jià)值鏈是一種評價(jià)哪些城市營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)創(chuàng )造服務(wù)品牌價(jià)值，以及評價(jià)服務(wù)品牌資產(chǎn)來(lái)源和結果的結構化方法。根據服務(wù)品牌價(jià)值鏈，城市公共組織可以建立品牌資產(chǎn)管理系統，并用此評估和詮釋服務(wù)品牌業(yè)績(jì)。
最后，城市公共組織要提升和保持服務(wù)品牌資產(chǎn)。保持和擴展服務(wù)品牌資產(chǎn)對于城市公共組織是具有挑戰性的，它強調城市公共組織要理解服務(wù)品牌戰略應如何反映城市經(jīng)營(yíng)理念，以及根據時(shí)間、地理位置或者細分公眾市場(chǎng)進(jìn)行調整。提升和保持服務(wù)品牌資產(chǎn)的實(shí)質(zhì)，就是對服務(wù)品牌資產(chǎn)進(jìn)行管理，具體包括確定服務(wù)品牌等級、定義服務(wù)品牌——產(chǎn)品矩陣、長(cháng)期強化服務(wù)品牌資產(chǎn)、跨越細分公眾群體構建服務(wù)品牌資產(chǎn)4個(gè)方面。
三、加強城市公共組織的服務(wù)管理
1、實(shí)施公共組織的內部服務(wù)管理
借鑒服務(wù)管理的內部營(yíng)銷(xiāo)理念，實(shí)施城市公共服務(wù)戰略，首先要加強公共組織內部成員的服務(wù)管理，這是因為城市公共組織向目標公眾承諾某種公共服務(wù)時(shí)，其承諾的兌現要通過(guò)公共組織的內部員工來(lái)實(shí)現。
�。�1）促進(jìn)城市公共組織成員的服務(wù)意識。城市公共組織的公共服務(wù)主要是向外部公眾提供滿(mǎn)意的服務(wù)。為了建立和改善與外部公眾的關(guān)系，就必須首先理順內部關(guān)系，使得組織成員真正在意識上和行動(dòng)上做好提供服務(wù)的準備，并處于隨時(shí)能夠提供滿(mǎn)意服務(wù)的狀態(tài)。但是，目前我國城市公共組織中的組織成員，存在大量的沒(méi)有服務(wù)準備和不在服務(wù)狀態(tài)的成員，要建立公共組織的“公眾導向服務(wù)意識”，就必須在公共組織內部建立“公眾導向服務(wù)意識”，因而，必須通過(guò)內部服務(wù)管理的方式來(lái)實(shí)現。為此，城市公共組織要建立組織成員的服務(wù)技能、服務(wù)觀(guān)念和服務(wù)意識的管理激勵體系，建立并實(shí)施公眾滿(mǎn)意的公共服務(wù)質(zhì)量和公共服務(wù)行為評測系統，對城市公共組織內部成員的服務(wù)行為進(jìn)行系統的評測，并配套實(shí)施相關(guān)行之有效的獎懲機制，真正激發(fā)出組織成員的服務(wù)意識。
�。�2）促進(jìn)城市公共組織各部門(mén)之間的合作。城市公共組織在公共服務(wù)中經(jīng)常遇到的問(wèn)題就是部門(mén)之間的沖突與不協(xié)調，從公共服務(wù)的服務(wù)過(guò)程來(lái)看，一項業(yè)務(wù)的最終產(chǎn)出必須有連續不斷的各個(gè)部門(mén)之間的配合與協(xié)調，城市公共組織的每一個(gè)部門(mén)通常為其他部門(mén)提供某些服務(wù)，同時(shí)又是內部不同部門(mén)服務(wù)的使用者。因而，需要通過(guò)加強內部服務(wù)管理，來(lái)促進(jìn)組織內部各部門(mén)之間的合作。
�。�3）促進(jìn)城市公共組織服務(wù)目標的實(shí)現。城市公共組織的內部服務(wù)管理，要建立以組織成員為中心的管理方式，目的是激發(fā)組織成員的服務(wù)準備和服務(wù)意識，而不是簡(jiǎn)單地強制和命令指示。為此，需要建立以組織成員為中心的內部服務(wù)管理理念，通過(guò)行之有效的管理策略的執行，激發(fā)組織成員對服務(wù)目標的理解和執行，使組織內部各部門(mén)和組織成員逐步樹(shù)立起優(yōu)質(zhì)的服務(wù)意識，從而加強外部服務(wù)管理目標的實(shí)現，并為公眾提供優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。
2、加強城市公共組織的服務(wù)管理
�。�1）建立優(yōu)良的公共服務(wù)環(huán)境。加強城市公共組織服務(wù)管理，著(zhù)重為公眾創(chuàng )造優(yōu)質(zhì)的服務(wù)環(huán)境，除了提供干凈整潔的物質(zhì)環(huán)境外，還更應考慮精神軟環(huán)境的建設，切實(shí)加強人性化服務(wù)體系與服務(wù)環(huán)境設施的融合管理。例如：根據公共組織的視覺(jué)識別系統建設，包括導引指示系統，統一的文字、圖形、色彩、標識、流程等符號應用系統的使用，達到環(huán)境視覺(jué)感受愉悅、指引識別清晰、服務(wù)流程優(yōu)化、公眾等候時(shí)間縮短和便利快捷的服務(wù)效果。
�。�2）建立優(yōu)秀的公共服務(wù)文化。公共服務(wù)文化主要包括價(jià)值觀(guān)念、行為準則、道德規范、文化傳統、管理制度和公共形象等內容。加強公共組織的服務(wù)文化建設，要以組織具有優(yōu)良的、一致性的風(fēng)氣建設為主線(xiàn)，加強與組織成員進(jìn)行溝通，激發(fā)組織成員參與決策和積極工作的熱情，形成組織的凝聚力、影響力和行動(dòng)力，培育具有文化底蘊的公共服務(wù)文化，促進(jìn)公共組織的服務(wù)文化能夠感染、吸引和影響公眾的參與感與認同感。
�。�3）建立優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)體系。實(shí)施城市公共組織的內部服務(wù)管理，重在建立城市公共服務(wù)體系系統，優(yōu)先制定服務(wù)技術(shù)標準、公眾滿(mǎn)意評測標準和服務(wù)信息標準等。優(yōu)質(zhì)公共服務(wù)體系的有效建立與運行，必須要建立每個(gè)公共組織子系統的服務(wù)體系，子系統服務(wù)體系必須要有所有組織成員的主動(dòng)參與和熱情執行，每個(gè)組織成員都能主動(dòng)為公眾提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。例如：城市公共組織開(kāi)通24小時(shí)，組織專(zhuān)家為公眾提供免費咨詢(xún)，設立“公眾服務(wù)中心”，追蹤公眾服務(wù)信息反饋，提供登門(mén)服務(wù)，等等。
參考文獻:
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戰略管理論文9
摘要：按照國家要求，中醫藥管理部門(mén)展開(kāi)了行政管理體制改革，貫徹落實(shí)中醫藥發(fā)展觀(guān)，堅持“以人為本”的發(fā)展理念，創(chuàng )新機制，改變傳統的行政管理方法和管理理念，推動(dòng)我國中醫藥事業(yè)的快速發(fā)展。中醫藥要改變傳統的發(fā)展模式，突出其自身優(yōu)勢，創(chuàng )新治療模式，不斷擴大中醫藥企業(yè)的規模。國家和政府要在中醫藥事業(yè)發(fā)展過(guò)程中起到一定的引導作用，鼓勵社會(huì )企業(yè)參與到中醫藥事業(yè)建設中，多方發(fā)展我國的中醫藥事業(yè)。
關(guān)鍵詞：中醫藥；行政管理體制；改革戰略
我國中醫藥發(fā)展的總體目標是2015年完成中醫藥行政管理體制改革，實(shí)現中醫藥的全面發(fā)展。隨著(zhù)中醫藥事業(yè)的快速發(fā)展，中醫藥對國家發(fā)展和社會(huì )穩定都有著(zhù)不可替代的作用。中醫藥在發(fā)展過(guò)程中，還需要不斷完善管理體制，實(shí)現中醫藥事業(yè)的快速發(fā)展。
一、我國中醫藥發(fā)展現狀分析
隨著(zhù)中醫藥的快速發(fā)展，中醫藥的優(yōu)勢在行政管理體制改革中被發(fā)揮出來(lái)。如今，中醫藥機構不斷完善基礎設施，健全行政管理體制，服務(wù)能力顯著(zhù)提升。如：在汶川大地震中，中醫藥的作用是不可替代的�！笆晃濉逼陂g提出了中醫藥行政管理體制改革的方案，“十二五”期間，國家和相關(guān)部門(mén)對中醫藥的發(fā)展給予了高度重視，并提出了“堅持中西醫結合”的發(fā)展理念，深化中醫藥行政管理體制改革，指明了中醫藥的發(fā)展方向，明確了中醫藥的發(fā)展目標。黨和國家為中醫藥行政管理體制的改革營(yíng)造了良好的氣氛和環(huán)境，并加大了中醫藥行政制度改革方面的資金投入，為中醫藥的改革提供了資金保障。在中醫藥快速發(fā)展的同時(shí)，中醫藥發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題也日益突顯。目前，我國中醫藥的優(yōu)勢并未得到充分發(fā)揮，服務(wù)能力還有待提高，還無(wú)法滿(mǎn)足人們對中醫藥的新需求。中醫藥在治療和預防疑難疾病方面的技術(shù)成效并不顯著(zhù)，中醫藥工作人員缺乏創(chuàng )新意識和創(chuàng )新精神，社會(huì )對中醫藥的認知度還不夠高。除此之外，我國中醫藥缺乏專(zhuān)業(yè)人才，嚴重阻礙了中醫藥的發(fā)展。偏遠地區的中醫藥基礎設施不足，工作基礎相對薄弱，無(wú)法滿(mǎn)足中醫藥發(fā)展的需求。目前，我國中醫藥行政管理制度的改革比其他方面的改革進(jìn)度緩慢，這也是中醫藥管理部門(mén)必須重視的問(wèn)題。
二、我國中醫藥行政管理體制改革戰略分析
1.創(chuàng )新中醫藥行政管理體制改革方法
要想對中醫藥行政管理體制進(jìn)行深化改革，相關(guān)部門(mén)必須堅持正確合理的改革方式。隨著(zhù)社會(huì )的快速發(fā)展，中醫藥也得到了迅猛發(fā)展，中醫藥管理部門(mén)認識到了行政管理體制深化改革的重要性，對行政制度進(jìn)行改革，提高自身的行政管理能力。要想保證中醫藥行政管理制度深化改革的合理性，中醫藥管理部門(mén)就必須充分了解中醫藥的發(fā)展現狀，結合中醫藥的發(fā)展現狀，合理的制定行政改革方案，推動(dòng)中醫藥的發(fā)展。在中醫藥發(fā)展的過(guò)程中，國家應該加強對中醫藥的.調控，完善中醫藥發(fā)展機制，堅持“以人為本”的發(fā)展原則，統籌規劃。在新的中醫藥行政管理體制下，確定中醫藥發(fā)展的目標，創(chuàng )新中醫藥發(fā)展模式。
2.明確中醫藥行政體制的改革的目標
中醫藥行政管理制度深化改革是一項非常艱巨的任務(wù)，相關(guān)部門(mén)一定要明確責任，合理決策。目前，我國中醫藥行政管理制度的改革比其他方面的改革進(jìn)度緩慢，主要原因是醫藥部門(mén)沒(méi)有明確行政管理制度深化改革的目標，改革過(guò)于盲目，管理缺乏目的性，改革深化過(guò)于形式化。如今，我國中醫藥行政管理部門(mén)法律不夠健全，行政管理缺乏政策保障。要想推動(dòng)中醫藥行政管理體制的深化改革，國家必須不斷建立和完善中醫藥行政管理制度改革相關(guān)的法律法規，為中醫藥行政制度的改革提供政策保障。我國中醫藥行政體制的改革具有長(cháng)期性的特點(diǎn)，行政體制的改革必須把多種因素結合起來(lái)，比如：要考慮到國家政策對中醫藥行政體制的改革的影響、社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展對中醫藥行政體制的改革的影響等等，只有降低外界因素對中醫藥行政體制的改革的影響才能推動(dòng)行政體制的改革的開(kāi)展。
3.加強中醫藥人員培訓
在我國中醫藥行政管理體制深化改革的過(guò)程中，相關(guān)部門(mén)無(wú)法把理論研究和指導結合在一起，過(guò)于注重理論研究，忽略了指導的重要性，導致行政體制的改革先天不足。除此之外，中醫藥管理人員的專(zhuān)業(yè)水平和綜合素質(zhì)對中醫藥行政體制的改革成效有很大影響。要想推動(dòng)中醫藥行政體制的改革，就必須加強中醫藥人員的培訓，不斷提高中醫藥人員的專(zhuān)業(yè)水平和綜合素質(zhì)。中醫藥管理部門(mén)可以聯(lián)合當地政府成立中醫藥培訓基地，加強中醫藥知識的培訓，豐富培訓手段，創(chuàng )新培訓模式，壯大中醫藥人員隊伍，為中醫藥行政體制的改革奠定基礎。
4.中西醫相結合
中醫藥是我國的瑰寶，對國家發(fā)展和社會(huì )穩定有著(zhù)不可替代的作用。實(shí)踐表明，中醫藥和西醫都有其自身的優(yōu)勢，可以互補，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。在中醫藥行政體制的改革的過(guò)程中，國家出臺了《中醫藥行政體制的改革的意見(jiàn)》，明確了我國中醫藥行政體制的改革目標。政府和相關(guān)部門(mén)也加大了扶持中醫藥行政體制的改革的力度，中醫藥得到了更多人的肯定和鼓勵�！吨嗅t藥行政體制的改革的意見(jiàn)》提出，在深化中醫藥行政體制的改革過(guò)程中，要把中醫藥和西醫相結合，進(jìn)而推動(dòng)中醫藥的快速發(fā)展。
三、結語(yǔ)
中醫藥事業(yè)的發(fā)展對國家發(fā)展和社會(huì )穩定有著(zhù)不可替代的作用。從中醫藥發(fā)展現狀可以看出，傳統的中醫藥行政體制已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足中醫藥的發(fā)展需求。如今，中醫藥行政管理體制必須不斷深化改革，才能滿(mǎn)足中醫藥事業(yè)發(fā)展的需求。要想對中醫藥行政管理體制進(jìn)行深化改革，相關(guān)部門(mén)必須堅持正確合理的改革方式，創(chuàng )新改革模式。要想推進(jìn)中醫藥行政體制的改革，還必須明確中醫藥行政體制的改革的目標，避免出現盲目改革的現象。在中醫藥行政體制的改革的過(guò)程中，還要把中醫藥和西醫結合起來(lái)，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。
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戰略管理論文10
摘要：世界經(jīng)濟的快速發(fā)展， 人們更加注重經(jīng)濟的可持續性， 特別是在追求創(chuàng )新與核心科技的時(shí)代背景下， 加快能源結構改革， 促進(jìn)經(jīng)濟快速發(fā)展。企業(yè)作為未來(lái)發(fā)展的主力軍， 宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境決定其戰略部署， 低碳經(jīng)濟備受關(guān)注， 企業(yè)作為社會(huì )有機系統的一部分， 追求碳排放量降低， 以及經(jīng)濟效率的提升， 才是未來(lái)發(fā)展的方向。企業(yè)在追求利益最大化的同時(shí)， 要注重社會(huì )責任感和環(huán)境保護等問(wèn)題， 才能實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展。由此看來(lái)， 實(shí)施低碳經(jīng)濟對于企業(yè)綠色財務(wù)管理有著(zhù)非凡的意義。
關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟； 經(jīng)濟環(huán)境； 企業(yè)財務(wù)； 財務(wù)管理；
1、低碳經(jīng)濟背景下實(shí)施企業(yè)綠色財務(wù)管理的必要性
全球經(jīng)濟的快速發(fā)展， 促使傳統經(jīng)濟模式轉變?yōu)樾滦湍Ｊ剑?倡導實(shí)現低碳經(jīng)濟， 注重企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的環(huán)境保護， 減少經(jīng)營(yíng)環(huán)境帶來(lái)的沖突。財務(wù)管理上更是不斷地進(jìn)行轉變， 繼續尋求新型的方法， 進(jìn)行有效的經(jīng)營(yíng)戰略。經(jīng)濟環(huán)境和諧統一發(fā)展的目標下， 企業(yè)需要對環(huán)境給予高度的重視， 積極減少煤炭等高效能源的耗費， 加強資源環(huán)境的保護， 才能促進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要財務(wù)進(jìn)行規劃， 企業(yè)在追求利潤的同時(shí)， 注重環(huán)境資源的保護， 企業(yè)雖然為了追求利潤的目標， 會(huì )耗費一些高碳消耗品， 對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生破壞， 因此低碳環(huán)境經(jīng)濟背景下， 要求企業(yè)不斷地從自身出發(fā)， 積極尋求資源利用方式， 全面實(shí)現可持續發(fā)展， 以及財務(wù)管理的創(chuàng )新， 才能協(xié)調好各方資源因素， 促進(jìn)經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的共同發(fā)展， 才能使得企業(yè)不斷地融入社會(huì )， 不斷地促進(jìn)資源的可持續利用， 促進(jìn)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
2、低碳經(jīng)濟興起對企業(yè)財務(wù)管理目標的新要求
企業(yè)財務(wù)管理是低碳經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵， 也是實(shí)現低碳經(jīng)濟的最基礎保障， 低碳經(jīng)濟時(shí)代必然會(huì )引領(lǐng)著(zhù)企業(yè)發(fā)生翻天覆地的財務(wù)變化。國家更是在制度上注重強制減排目標， 注重減排事項對財務(wù)的影響。低碳財務(wù)管理需要企業(yè)在資金運營(yíng)上注重環(huán)境保護， 財務(wù)管理方向更加注重經(jīng)濟效益和環(huán)境保護的融合， 建立一套適合低碳管理的財務(wù)方法， 促進(jìn)生態(tài)環(huán)境的全面發(fā)展， 最終促進(jìn)財務(wù)管理目標與人類(lèi)社會(huì )的可持續協(xié)調發(fā)展。企業(yè)財務(wù)管理目標， 在遵循環(huán)境因素的基礎上， 還要不斷地指導相關(guān)經(jīng)濟活動(dòng)， 注重推動(dòng)經(jīng)濟的良性循環(huán)， 才能對社會(huì )發(fā)展有著(zhù)積極的意義。
財務(wù)管理是低碳經(jīng)濟發(fā)展的必然要求， 低碳經(jīng)濟下的企業(yè)財務(wù)管理， 必須實(shí)現經(jīng)濟與生態(tài)的和諧統一， 并且在不斷的管理中要突出生態(tài)責任， 在追求利潤最大化的同時(shí)， 注重低碳要求， 不斷促進(jìn)發(fā)展經(jīng)濟和環(huán)境保護的融合， 才能促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展， 以及國家經(jīng)濟的高度繁榮。
3、低碳經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)財務(wù)管理戰略探究
3.1 低碳經(jīng)濟環(huán)境下， 注重企業(yè)財務(wù)籌資規劃策略
低碳經(jīng)濟環(huán)境背景下， 企業(yè)的融資方式要注重籌資能力， 不斷提升籌資能力的同時(shí)， 注重生態(tài)環(huán)境的節能減排， 政府在這一方面必然大力加強政策改革， 從政策角度出臺一系列優(yōu)惠貸款政策， 降低融資的成本， 實(shí)現籌資效益的高效化。企業(yè)在資源環(huán)境建設上， 更要注重建立低能耗、低污染的項目， 注重環(huán)境保護， 才能提升企業(yè)價(jià)值。
企業(yè)針對資本結構要不斷地進(jìn)行優(yōu)化， 注重投資的高收益， 高風(fēng)險的特點(diǎn)， 不斷依據低碳項目自身的優(yōu)勢， 全面規劃債務(wù)籌資， 減少財務(wù)風(fēng)險帶來(lái)的壓力。企業(yè)在資本結構上注重債務(wù)籌資形式， 要根據企業(yè)自身形勢制定融資戰略， 全面減少相關(guān)成本風(fēng)險因素， 才能提高企業(yè)籌資靈活性。企業(yè)還需要從融資范圍上進(jìn)行拓寬， 加大自主創(chuàng )新的力度， 不斷地提高人力資本的利用率， 實(shí)現技術(shù)創(chuàng )新和制度的變革。企業(yè)還要合理規劃籌資活動(dòng)方案， 減少資源的浪費和消耗， 才能促進(jìn)籌資活動(dòng)方案的有效實(shí)施。
3.2 低碳經(jīng)濟環(huán)境下， 注重企業(yè)財務(wù)投資策略
企業(yè)財務(wù)投資要遵循安全性、流通性、收益性的原則， 注重為了企業(yè)價(jià)值投資目標， 實(shí)現利潤的原則， 注重不斷增加社會(huì )責任感， 適當減少投資活動(dòng)的能源消耗， 才能真正避免投資所帶來(lái)的環(huán)境破壞。企業(yè)積極構建低碳環(huán)境下有效的投資方案評價(jià)體系， 建立高效的節能生產(chǎn)體制， 分析出投資項目的生存能力和盈利能力， 從而要從低碳經(jīng)濟出發(fā)， 顧及環(huán)境的長(cháng)期利益， 理性選擇投資方向， 不斷增強創(chuàng )新能力， 才能建立清潔、高效、持久的能源生產(chǎn)體系， 開(kāi)拓多種能源。
3.3 低碳經(jīng)濟環(huán)境下， 注重利潤分配策略
低碳環(huán)境下要擴大對低碳項目的資金積累， 注重債務(wù)融資需要， 積極規避外部融資的風(fēng)險， 只有合理規避償債風(fēng)險， 才能實(shí)現效益的最大化。企業(yè)還應該注重制定較為合理的利潤分配方案， 注重專(zhuān)項籌資項目， 提起環(huán)境保護的意識， 設立實(shí)現低碳化的專(zhuān)項籌資項目， 積極鼓勵股東投入低碳化項目， 激起股東投資于低碳化項目的興趣， 以減輕股東的投資風(fēng)險。企業(yè)要注重以人為本， 提高人力資源的重視程度， 注重利潤分配的原則， 優(yōu)化企業(yè)資本結構， 才能發(fā)掘企業(yè)無(wú)限的潛力， 最終實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠利益。
4、低碳經(jīng)濟背景下企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng )新
4.1 樹(shù)立綠色的財務(wù)管理理念
財務(wù)管理人員要及時(shí)轉變財務(wù)管理方法， 注重堅持低碳管理培訓， 讓低碳經(jīng)濟與低碳管理的思想融入意識中， 保護財務(wù)管理內容的秩序， 擔當起社會(huì )的'責任感， 構建和諧統一的生態(tài)價(jià)值觀(guān)， 才能樹(shù)立綠色企業(yè)文化的精髓， 幫助企業(yè)追求可持續發(fā)展的理念， 才能實(shí)現企業(yè)文化的安全運行和管理。企業(yè)管理上要注重環(huán)保意識， 認識到社會(huì )責任才能提升低碳意識。低碳環(huán)境下要注重低排放、低消耗、可持續發(fā)展等理念， 企業(yè)要制定合理的低碳預算， 注重發(fā)展中低碳發(fā)展的基礎目標， 注重企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與生態(tài)環(huán)境的友好發(fā)展， 企業(yè)才是最大的受益者， 才能實(shí)現企業(yè)發(fā)展的“雙贏(yíng)”大好局面。
4.2 追求低碳經(jīng)濟價(jià)值最大化的財務(wù)管理目標
低碳經(jīng)濟在進(jìn)行財務(wù)管理決策時(shí)要注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)， 注重考慮環(huán)境因素的影響， 才能使得企業(yè)獲得價(jià)值的最大化， 實(shí)現一定的財務(wù)管理目標， 促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改善， 如果一味地追求利潤收益， 而忽視環(huán)境要素， 就會(huì )使得財務(wù)管理目標缺乏一定的方向， 特別是在各項資源的壓力下， 企業(yè)要注重社會(huì )責任感， 注重環(huán)境要素的基本內容， 才能為人民帶來(lái)福祉， 為社會(huì )帶來(lái)環(huán)境的價(jià)值意義， 企業(yè)要揚長(cháng)避短， 轉變財務(wù)管理目標， 追求企業(yè)低碳綜合價(jià)值最大化， 而不是追求利潤最大化。
4.3 創(chuàng )新財務(wù)管理內容
企業(yè)在財務(wù)管理上要注重低碳籌資， 注重融資計劃及時(shí)減少稅務(wù)方面的負擔， 才能實(shí)現有效的投融資。企業(yè)管理上注重結構性的調整， 注重制訂融資計劃的時(shí)候， 考慮到項目的經(jīng)營(yíng)， 比如減少稅收， 獲得在融資中給予的政策支持， 實(shí)現融資效益�；I資后的資金要進(jìn)行及時(shí)的分配， 注重抓住重點(diǎn)， 充分衡量低碳項目投資風(fēng)險， 制定出合理的風(fēng)險估測， 積極帶來(lái)有效的利潤收益才是關(guān)鍵。企業(yè)的財務(wù)管理活動(dòng)要注重低碳運營(yíng)， 注重各個(gè)環(huán)節的低碳目標， 遵循低碳生產(chǎn)， 才能考慮資金的使用效率， 注重管理過(guò)程中的低碳節約的原則， 減少成本的支出， 注重合理高效地低碳分配， 才能有效地規避風(fēng)險， 促使投資者更加積極地支持企業(yè)在低碳方面的發(fā)展， 形成有效的良性循環(huán)。
5、結論
低碳經(jīng)濟是社會(huì )和自然可持續發(fā)展的關(guān)鍵， 針對其實(shí)現的有效技術(shù)投入， 以及新型模式的開(kāi)發(fā)與利用， 可以幫助企業(yè)實(shí)現低碳發(fā)展， 促進(jìn)企業(yè)財務(wù)戰略的可持續發(fā)展。低碳經(jīng)濟在發(fā)展中要形成新的技術(shù)和新的理念， 注重新型產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的探索， 注重財務(wù)管理的有效研究， 將企業(yè)的籌資、投資進(jìn)行有效地規劃， 再逐步融入生態(tài)經(jīng)濟的理念， 將收益融入到企業(yè)的發(fā)展中， 才能實(shí)現互聯(lián)網(wǎng)的高效運用， 實(shí)現企業(yè)最大限度的量化標準， 促成財務(wù)成果的實(shí)現， 低碳經(jīng)濟能夠有效地控制企業(yè)財務(wù)戰略風(fēng)險， 實(shí)現企業(yè)高效地低碳化發(fā)展。
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戰略管理論文11
成本是影響集團企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益的重要因素。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟一體化和經(jīng)濟全球化，使得集團企業(yè)之間的競爭日益激烈。集團企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得生存與發(fā)展，就需要強化企業(yè)的戰略成本控制，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，搶占更多的市場(chǎng)份額。集團企業(yè)需要將成本控制上升到戰略高度，將成本控制作為企業(yè)的發(fā)展戰略中的重要組成部分，積極的迎合市場(chǎng)需要、結合集團企業(yè)的實(shí)際情況，采取適宜的成本控制措施和戰略成本控制路徑，促進(jìn)集團企業(yè)的成本控制，提供集團企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效益。促進(jìn)集團企業(yè)持續健康發(fā)展。
一、戰略成本控制概述
所謂戰略成本控制就是以提高集團企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力為主要目的，將企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的戰略目標與成本控制相結合，將成本控制上升到集團企業(yè)的戰略目標層次。成本控制人員站在全局的角度對集團企業(yè)的成本情況進(jìn)行分析，并對企業(yè)的成本進(jìn)行控制，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力。
(一)戰略成本控制的特點(diǎn)
(1)長(cháng)期性，集團戰略成本控制需要通過(guò)一段較長(cháng)時(shí)間的實(shí)施和應用，才能取得一定的成效，而且戰略成本控制需要在集團企業(yè)內長(cháng)期的實(shí)施和應用，能夠促使企業(yè)長(cháng)期的處于成本最優(yōu)狀態(tài)，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
(2)全局性，在進(jìn)行戰略成本控制，成本控制人員需要站在全局的角度進(jìn)行成本控制，實(shí)現對整個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)化，結合集團企業(yè)的實(shí)際情況，將戰略成本控制延伸到集團企業(yè)的各個(gè)方面。
(3)競爭性，戰略成本控制是提高企業(yè)競爭力的重要因素，使得企業(yè)能夠時(shí)刻處于最有利的競爭地位。
(4)時(shí)效性，集團企業(yè)戰略成本控制，會(huì )隨著(zhù)外界環(huán)境的不斷變化，會(huì )針對集團企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調整和改變，促使集團企業(yè)的戰略成本控制能夠與集團企業(yè)的環(huán)境變化相符合，實(shí)現集團企業(yè)的持續健康發(fā)展。
(二)戰略成本控制的優(yōu)勢
(1)戰略成本控制能夠有效的避免成本控制目光短淺的缺陷。許多集團企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)，一味追求成本控制影響整個(gè)集團企業(yè)的健康發(fā)展和競爭力獲取，不但不能達到降低成本的目的，還會(huì )造成企業(yè)的成本增加。通過(guò)戰略成本控制能夠站在全局的角度對集團企業(yè)的成本進(jìn)行控制，有效的提高成本控制效果。
(2)增加了成本控制范圍，戰略成本控制站在企業(yè)的全局的角度，并針對集團企業(yè)的發(fā)展實(shí)際情況，對企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)等過(guò)程進(jìn)行控制，實(shí)現對集團企業(yè)的多方面的成本控制增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。
(3)轉變傳統的事后控制為事前預防和控制，通過(guò)戰略成本控制能夠將很好的對集團企業(yè)都是錢(qián)成本控制，有效的提高企業(yè)的成本控制效率和能力。降低事后控制的經(jīng)濟損失。
(4)準確合理的成本計算，戰略成本控制能夠將成本動(dòng)因進(jìn)行擴展，實(shí)現材料和人力成本的合理控制，轉變單一的分配模式，按照成本動(dòng)因進(jìn)行多標準分配，合理的計算集團企業(yè)成本構成。
二、實(shí)施戰略成本控制的路徑
(一)戰略成本控制的實(shí)施基礎
戰略成本控制的實(shí)施基礎主要有：控制源頭、符合集團企業(yè)的實(shí)際情況、與集團企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相結合，企業(yè)員工全員參與。這些都是集團企業(yè)成本控制的重要基礎。首先需要對成本的源頭進(jìn)行分析，結合集團公司的實(shí)際情況，積極促進(jìn)戰略成本控制與集團企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結合，并積極的促進(jìn)企業(yè)的所有人員積極的參與到成本控制中，促使戰略成本控制的相關(guān)措施能夠得到有效的實(shí)施。
(二)戰略成本控制的實(shí)施步驟
1.戰略成本控制的框架戰略成本控制的框架主要是由戰略定位分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)動(dòng)因分析，這三個(gè)組成了成本控制框架，影響著(zhù)戰略成本控制的有效執行，這三個(gè)組成部分之間緊密相連，既相互聯(lián)系，又互相影響。
2.戰略成本控制的步驟戰略成本控制的實(shí)施需要在已經(jīng)制定好的框架下進(jìn)行，并在實(shí)際的實(shí)施過(guò)程中，結合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需要和外界環(huán)境等因素制定長(cháng)期發(fā)展的戰略目標，確保戰略目標符合企業(yè)的競爭需求，促使制定的戰略目標能夠符合市場(chǎng)的需求。接下來(lái)根據所制定的戰略目標進(jìn)行戰略成本控制，針對集團企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行控制，控制企業(yè)的生產(chǎn)成本、采購成本等成本進(jìn)行控制。在戰略成本控制的時(shí)候，需要做好相關(guān)的成本預算工作，并結合預算的'進(jìn)行集團企業(yè)的成本降低業(yè)績(jì)考評，確保戰略成本控制的順利完成。
(三)戰略成本控制的路徑
1.強化成本節約意識，建設良好的成本控制企業(yè)文化首先，針對企業(yè)的成本控制，將全員成本控制理念灌輸到企業(yè)中，促進(jìn)集團企業(yè)的全部員工能夠積極的參與到成本控制中，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，優(yōu)化生產(chǎn)的過(guò)程，創(chuàng )新相關(guān)工藝，提升企業(yè)的成本控制效果。其次，強化成本節約意識，使得員工都能具有良好成本節約意識。并制定合理的獎勵機制，促使員工能夠積極的參與到成本節約，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。最后建設良好的成本控制企業(yè)文化，給員工營(yíng)造一個(gè)成本節約環(huán)境，使得員工能夠自覺(jué)地進(jìn)行成本控制。
2.強化價(jià)值鏈管理，促進(jìn)企業(yè)的有效整合集團企業(yè)的競爭力受到價(jià)值鏈的管理的影響。在進(jìn)行價(jià)值鏈管理時(shí)，需要將價(jià)值鏈管理與成本動(dòng)因分析相結合，實(shí)現集團企業(yè)的競爭優(yōu)勢。尋求技術(shù)上的創(chuàng )新，降低生產(chǎn)的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。此外，還要建立的良好的合作伙伴關(guān)系，促進(jìn)優(yōu)秀的品牌效應的形成，促進(jìn)消費者更加關(guān)注集團企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)的持續健康發(fā)展。
3.促進(jìn)信息技術(shù)與成本控制相結合，將信息技術(shù)與戰略成本控制相結合，優(yōu)化成本控制效果現階段的成本控制系統能夠實(shí)現對集團企業(yè)的相關(guān)信息進(jìn)行預算，在集團企業(yè)的戰略目標的基礎上，實(shí)現對預算和相關(guān)決策的制定，并對企業(yè)的經(jīng)濟狀況進(jìn)行分析，對相關(guān)項目出現超預算的情況進(jìn)行預警，便于相關(guān)管理人員采取有效的控制，降低超預算的發(fā)生降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。除此之外，還需要對企業(yè)的會(huì )計核算信息系統進(jìn)行完善，確保企業(yè)的相關(guān)會(huì )計核算信息準確，便于集團企業(yè)的戰略成本控制的實(shí)施。
三、結語(yǔ)
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷進(jìn)步，集團企業(yè)獲得了極大的發(fā)展空間，但行業(yè)間的競爭始終影響著(zhù)企業(yè)的持續健康發(fā)展。因此，需要對集團企業(yè)的戰略成本控制進(jìn)行應用，結合企業(yè)的實(shí)際情況和外部市場(chǎng)情況，對戰略成本控制的路徑進(jìn)行分析，強化企業(yè)的成本控制意識，強化價(jià)值鏈管理，加強信息技術(shù)與戰略成本控制相結合，積極的促進(jìn)企業(yè)戰略成本控制的實(shí)施，降低企業(yè)的成本，實(shí)現企業(yè)的持續健康發(fā)展。
戰略管理論文12
1、中小企業(yè)財務(wù)戰略管理的內涵及特征
中小企業(yè)管理包括生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、組織管理、財務(wù)管理等多個(gè)方面。而在眾多管理中，財務(wù)管理無(wú)疑是企業(yè)管理的核心。而在現代企業(yè)的運營(yíng)中，財務(wù)目標也成為了企業(yè)的核心目標。財務(wù)戰略管理牽動(dòng)著(zhù)企業(yè)全部的管理，只有抓好財務(wù)管理，才能有效強化企業(yè)的整體管理，推動(dòng)企業(yè)的向前發(fā)展。中小企業(yè)的財務(wù)管理表現出了明顯的綜合性、長(cháng)期性、動(dòng)態(tài)性和外向性的特征。在財務(wù)戰略方面，也顯示出了擴張型、穩定型和收縮型三種不同的類(lèi)型。財務(wù)管理既體現中小企業(yè)戰略管理的要求，又遵循外部環(huán)境和企業(yè)活動(dòng)的基本規律，為中小企業(yè)的發(fā)展提供目標、方向和動(dòng)力。
2、中小企業(yè)財務(wù)戰略管理的現狀分析
隨著(zhù)我國近年來(lái)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展也得到了越來(lái)越多的關(guān)注，中小企業(yè)的總產(chǎn)值在全國占到了較大的比重，并且為我國的城鎮化建設提供了許多就業(yè)機會(huì )。但是，由于自身局限性以及外部環(huán)境的限制，在現實(shí)中，中小企業(yè)的`發(fā)展受到了很多制約。同時(shí)，中小企業(yè)的財務(wù)管理也存在著(zhù)諸多的問(wèn)題，主要表現為：
2．1資金嚴重不足
在現代的中小企業(yè)管理中，大多數中小企業(yè)融資渠道狹窄，資金不足。這主要是由于以下原因引起的：
�。�1）本身負債較重。中小企業(yè)的資金主要來(lái)源于貸款，但是由于很多中小企業(yè)本身負債較重，導致融資風(fēng)險高，信用等級低，較難獲得貸款。銀行等金融機構在中小企業(yè)尋求貸款時(shí)常常要求其出示全面的審計報告、抵押物等證明。但是由于中小企業(yè)自身的管理不健全，很難出示這些證明，導致了很多中小企業(yè)遇到了貸款難題。并且，大多數中小企業(yè)非國有，很多大銀行對他們信賴(lài)度不夠，導致很多中小企業(yè)不能夠得到相應的貸款。
�。�2）國家對于中小企業(yè)的貸款優(yōu)惠較少。在現代市場(chǎng)運行中，國家并沒(méi)有設置大量的中小企業(yè)貸款機構，也沒(méi)有制訂中小企業(yè)貸款傾斜政策。隨著(zhù)國內外企業(yè)競爭的進(jìn)一步加劇，中小企業(yè)缺乏國家資金的扶持往往成為他們的劣勢。而且由于自身實(shí)力不足，中小企業(yè)在一些金融危機中很依賴(lài)于國家的政策以及資金扶持，由于缺乏資金，很多中小企業(yè)在金融危機中無(wú)法挺住，最后導致倒閉。
2．2財務(wù)管理模式不健全
中小企業(yè)在運營(yíng)的過(guò)程中常常出現財務(wù)管理方式僵化、財務(wù)管理模式不健全的問(wèn)題，主要表現在以下方面：（1）企業(yè)自身財務(wù)制度不健全。大多數中小企業(yè)缺乏合理的財務(wù)制度和監管機制。很多中小企業(yè)總經(jīng)理對于資金的領(lǐng)用隨性而為，不用經(jīng)過(guò)出納或者財務(wù)主管的審批。這種做法會(huì )導致企業(yè)的資金流混亂，企業(yè)管理效率也隨之下降。除此之外，企業(yè)也沒(méi)有合理的監督機構對資金進(jìn)行監控，在很多小企業(yè)中，出納和會(huì )計往往是同一人，出納對于企業(yè)資金處理的程序并不公開(kāi)透明，導致賬務(wù)混亂，出納私吞金庫現象時(shí)有發(fā)生。
�。�2）財務(wù)人員素質(zhì)低下，財務(wù)意識淡薄。在很多中小企業(yè)中，為了節省成本和處于信賴(lài)程度的考慮，財務(wù)人員往往讓親戚朋友擔任。而且，很多中小企業(yè)的會(huì )計人員根本沒(méi)有學(xué)過(guò)會(huì )計，文化程度低，對會(huì )計的理解度不高，在他們看來(lái)，只要在賬簿上算出利潤即可，沒(méi)有去想過(guò)這樣做是否合理，更不用談企業(yè)管理了。在這樣的情況下，中下企業(yè)的賬務(wù)系統自然是一團糟。
�。�3）企業(yè)資產(chǎn)管理混亂。首先，大多數中小企業(yè)缺乏對資金制定計劃的程序，經(jīng)常出現資金不足或者閑置的情況。再次，對于應收賬款而言，很多中小企業(yè)缺乏對其的控制力。很多中小企業(yè)在銷(xiāo)售中會(huì )采取賒銷(xiāo)的方式，其賒銷(xiāo)的比例過(guò)大，會(huì )對應收賬款造成很大的影響，無(wú)意間滋生了很多壞賬。第三，中小企業(yè)的固定資產(chǎn)管理混亂。有些中小企業(yè)在購置固定資產(chǎn)時(shí)，并沒(méi)有將相應發(fā)票和有關(guān)憑證進(jìn)行登記保管，由于原始賬簿記錄不清，導致很難對固定資產(chǎn)進(jìn)行應有的折舊計提。
3、中小企業(yè)財務(wù)戰略管理的策略
針對以上問(wèn)題，中小企自身、國家的政府等業(yè)應在以下幾個(gè)方面完善企業(yè)的財務(wù)管理。
3．1各方面通力合作，改善企業(yè)融資難的問(wèn)題
針對中小企業(yè)融資難的問(wèn)題，企業(yè)自身應該積極應對發(fā)展問(wèn)題，改變自身現狀，積累自身發(fā)展所需資金，利用好自身和家族資金資源。調整產(chǎn)品結構，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善傳統的家族管理模式，引進(jìn)科學(xué)化管理辦法，爭取獲得國家更多的資金支持。與此同時(shí)，政府部門(mén)也應該加大對中小企業(yè)的扶持力度，出臺一系列的管理辦法和扶持政策，放款銀行對于中小企業(yè)的信貸政策，爭取讓中小企業(yè)獲得更多的貸款。另外，國家的政府有關(guān)機構還可以規范對中小企業(yè)的信用評級制度，簡(jiǎn)化貸款手續；建立中小企業(yè)貸款擔保體系，分散中小企業(yè)的貸款風(fēng)險；建立相應的扶持制度，減少中小企業(yè)應交稅費，對于吸納下崗工人，農民工的中下企業(yè)給予一定的優(yōu)惠。
3．2提高企業(yè)管理者的財務(wù)觀(guān)念
由于中小企業(yè)具有許多權力集中于管理者一身的特點(diǎn)，對于管理者財務(wù)觀(guān)念的培養需要得到較大的重視。很多中小企業(yè)都是家族化企業(yè)，因此，企業(yè)管理者一定要加強財務(wù)管理的內部風(fēng)險控制，選擇優(yōu)秀的財務(wù)人員到企業(yè)就任，并且不斷完善企業(yè)內部的相互牽制機制，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。
3．3提高財務(wù)人員自身的素質(zhì)
中小企業(yè)應根據相關(guān)法規對企業(yè)的會(huì )計業(yè)務(wù)進(jìn)行操作。企業(yè)應擇優(yōu)任命會(huì )計人員，而不可以任人唯親，避免由于親戚擔任會(huì )計而影響企業(yè)的正常工作。除此之外，企業(yè)應該定期對會(huì )計人員進(jìn)行培訓，增強其會(huì )計知識，強化道德教育，全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)。
3．4強化對財務(wù)的監督機制
中小企業(yè)應該對財務(wù)的監督機制進(jìn)行進(jìn)一步強化。企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)應該充分意識到財務(wù)工作的重要性，提高資金的使用效率。對于像固定資產(chǎn)這樣重要的資產(chǎn)組成部分，企業(yè)一定要派專(zhuān)門(mén)的人員對其進(jìn)行監督處置，與會(huì )計形成相互制約的關(guān)系。除此之外，企業(yè)要注意會(huì )計整體的內部控制制度，對于記賬、查賬、稽核的分配必須分工明確，有效保證企業(yè)信息的安全性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
戰略管理論文13
一、勘察設計企業(yè)存在的問(wèn)題
1.企業(yè)財務(wù)管理分工不明確
企業(yè)財務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會(huì )存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì )受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無(wú)法根據不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認，更加沒(méi)有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì )讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
二、建立并完善勘察設計企業(yè)戰略財務(wù)管理內部成本控制制度
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的.基礎實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來(lái)越多，設計單位之間的競爭越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度
在一個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關(guān)。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買(mǎi)計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會(huì )疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀(guān)的物資消耗的成本預算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標沒(méi)有明確的硬性指標，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開(kāi)始報價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實(shí)施的全過(guò)程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業(yè)成本治理結構
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監督原材料的購買(mǎi)、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業(yè)的內部管理著(zhù)要以身作則
在一個(gè)企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領(lǐng)導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導員工實(shí)現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內控制度
企業(yè)全面財務(wù)管理需著(zhù)眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門(mén)內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調動(dòng)員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
三、勘察設計企業(yè)戰略財務(wù)管理與成本控制的應用
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰略財務(wù)管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說(shuō)明，引導企業(yè)實(shí)現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì )有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并且認識到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現公司的整體計劃。
四、結語(yǔ)
近年來(lái)，勘察設計企業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調動(dòng)勘察設計企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執行，加強企業(yè)的人員管理力度。
戰略管理論文14
市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，房地產(chǎn)企業(yè)的主要目標是獲取高額利潤，使自身價(jià)值最大化因此成本管理越來(lái)越受到重視。但目前我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作存在著(zhù)許多弊端成本管理的方法比較落后。本文對成本管理中存在問(wèn)題進(jìn)行了分析的同時(shí)提出了相應的對策，以幫助房地產(chǎn)企業(yè)解決其成本管理中的問(wèn)題，強化成本管理制度從而在競爭中獲得優(yōu)勢使自身得到發(fā)展。
我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟飛速發(fā)展的環(huán)境下，獲得最大利潤是現代房地產(chǎn)企業(yè)的主要目標，價(jià)值最大化、增加股東財富，如何維持并擴大房地產(chǎn)企業(yè)利潤已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)獲得生存與發(fā)展所必需考慮的問(wèn)題，加大成本管理工作，提高成本管理質(zhì)量，降低房地產(chǎn)企業(yè)運營(yíng)成本是房地產(chǎn)企業(yè)獲得高額利潤的關(guān)鍵問(wèn)題，當前市場(chǎng)競爭激烈，房地產(chǎn)企業(yè)運營(yíng)成本過(guò)高會(huì )導致房地產(chǎn)企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品市場(chǎng)萎縮、利潤下降，最終會(huì )導致房地產(chǎn)企業(yè)不能繼續生存。因此，成本管理工作對房地產(chǎn)企業(yè)的生死存亡是至關(guān)重要的，房地產(chǎn)企業(yè)要在日常的運營(yíng)中十分重視成本管理，建立成本管理戰略，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下盡大限度地降低房地產(chǎn)企業(yè)成本。但我國的市場(chǎng)經(jīng)濟體制尚不完善，多數房地產(chǎn)企業(yè)還沒(méi)有建立起現代的房地產(chǎn)企業(yè)管理制度，這也導致房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理工作中存在著(zhù)諸多弊端。
一、我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的主要問(wèn)題
1、房地產(chǎn)企業(yè)內部管理意識落后
我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中，存在著(zhù)一種錯誤的意識:都把成本管理看成是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)部門(mén)的工作，降低房地產(chǎn)企業(yè)運營(yíng)成本是房地產(chǎn)企業(yè)管理者的職責，普通員工無(wú)關(guān)�，F代的管理人為，只有充分地調動(dòng)企業(yè)員工的積極性，使他們在成本管理中最大限度地發(fā)揮其自身作用，對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作是有極大益處的。
2、成本管理觀(guān)念落后
許多房地產(chǎn)企業(yè)管理者對成本管理的認識僅限于局限，認為降低成本只存在于房屋建造過(guò)程中，全面成本管理的理念根本沒(méi)有樹(shù)立。另外，多數房地產(chǎn)企業(yè)的`成本管理也僅限于降低生產(chǎn)成本，沒(méi)有考慮到成本的效益問(wèn)題只是單純地求得成本的降低不能應用成本效益原則，從而以一定的成本支出來(lái)實(shí)現更大的效益。
3、成本管理方法落后
盡管少數房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)采用了一些先進(jìn)的成本管理方法，并取得了很好的成績(jì)，但是多數房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算與成本管理方法仍舊是依賴(lài)于傳統的方法。很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算采用的是品種法和分步法，這兩種方法使用的是大規模制造性的房地產(chǎn)企業(yè)，在傳統的計劃經(jīng)濟下，這些成本核算方法比較準確地反映了房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的成本，但目前市場(chǎng)變化很快，消費者的偏好又各不相同，單件小批生產(chǎn)已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)獲得市場(chǎng)、消費者青睞的手段，只有不斷地迎合消費者的口味，房地產(chǎn)企業(yè)才能擴大市場(chǎng)，獲取高額利潤，但分批法的成本核算方法還沒(méi)有被廣泛采用，說(shuō)明房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)組織還是比較粗放的。
4、成本管理戰略企業(yè)自身總體戰略差異性大
現代房地產(chǎn)企業(yè)戰略理論認為房地產(chǎn)企業(yè)的戰略主要可分為以下三個(gè)成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略，成本管理戰略應當與房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰略相融合和相匹配，而目前我國的大多數房地產(chǎn)企業(yè)，其成本戰略?xún)H僅是著(zhù)眼于降低成本，而沒(méi)有將其與房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰略相聯(lián)系，在一定程度上可能會(huì )對房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰略產(chǎn)生不利影響。
5、開(kāi)發(fā)商內部財務(wù)管理太重
對大多數房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本管理僅僅涉及到房地產(chǎn)企業(yè)內部，很少有房地產(chǎn)企業(yè)將上游供應商和下游銷(xiāo)售商之間的業(yè)務(wù)往來(lái)納入到房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中去，現代社會(huì )的信息技術(shù)高度發(fā)達，房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，房地產(chǎn)企業(yè)間的聯(lián)系也更為緊密和方便，房地產(chǎn)企業(yè)在與其他房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)往來(lái)過(guò)程中的成本在房地產(chǎn)企業(yè)的總成本中也占有很大的比例，因此，也應將外部的成本納入到房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理中進(jìn)行全面的分析與管理，以從更大程度上降低房地產(chǎn)企業(yè)的運營(yíng)成本。
二、提高成本管理工作對策
1、建立房地產(chǎn)戰略成本管理制度
利用波特教授的價(jià)值鏈分析理論，全面、詳細、充分地分析房地產(chǎn)企業(yè)的成本發(fā)生環(huán)節，加大房地產(chǎn)企業(yè)的內外部環(huán)境分析，了解房地產(chǎn)企業(yè)所處行業(yè)的整體競爭情況，從而對房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢有充分的認識，在對房地產(chǎn)企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析的基礎上，對整個(gè)市場(chǎng)的競爭情況和房地產(chǎn)企業(yè)競爭對手進(jìn)行價(jià)值鏈分析，達到知己知彼、洞察全局，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰略。
2、更新先進(jìn)管理理念，加強成本管理
在房地產(chǎn)企業(yè)中建立全方面、全過(guò)程的成本管理制度，詳細考察房地產(chǎn)企業(yè)成本發(fā)生過(guò)程和環(huán)節，針對每一項成本支出，都應該有詳細的成本管理方法和成本管理責任制度將成本管理責任落實(shí)到具體的責任人促使房地產(chǎn)企業(yè)所有員工都參與到房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中來(lái)“建立起一個(gè)從上到下，包括各層次、各部門(mén)以及個(gè)人在內的組織體系。對各責任單位進(jìn)行嚴格考核，充分調動(dòng)各部門(mén)人員的積極性和創(chuàng )造性，增強房地產(chǎn)企業(yè)全體員工的成本管理意識”。建立房地產(chǎn)企業(yè)全過(guò)程的成本管理制度，將傳統的只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采購、產(chǎn)品的設計、開(kāi)發(fā)階段，向后延伸至產(chǎn)品銷(xiāo)售階段和售后服務(wù)階段，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理包括了對土地成本、建材采購成本、產(chǎn)品設計成本、制造成本和營(yíng)銷(xiāo)、消費者服務(wù)成本的管理。
3、采取一定的措施保證成本信息的準確性
建立良好的房地產(chǎn)企業(yè)內部控制制度，使房地產(chǎn)企業(yè)各項成本費用的支出都能夠及時(shí)準確地得到反映采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應的會(huì )計資料以合適信息，提高房地產(chǎn)企業(yè)管理者和會(huì )計人員的職業(yè)道德，使其提供成本信息能夠有效地服務(wù)于房地產(chǎn)企業(yè)的整體戰略決策。加強市場(chǎng)調查和信息反饋在成本管理中的應用，房地產(chǎn)企業(yè)應不斷地提高信息管理的質(zhì)量，使各項成本都能夠得到及時(shí)準確地反饋，以利于戰略決策。
4、借鑒國內外先進(jìn)經(jīng)驗，引入先進(jìn)的成本管理方法
目前國際上比較先進(jìn)的成本管理方法是作業(yè)成本法，它適應當代高新科學(xué)技術(shù)的制造環(huán)境、同時(shí)也滿(mǎn)足了顧客日益多樣化的產(chǎn)品需求。在價(jià)值鏈理論的指導下，順應顧客的需求，改造房地產(chǎn)企業(yè)的“作業(yè)”流程，協(xié)調房地產(chǎn)企業(yè)內外部的關(guān)系，從而形成戰略合作伙伴關(guān)系，最大程度地降低房地產(chǎn)企業(yè)的外部成本；從房地產(chǎn)企業(yè)的整體出發(fā)協(xié)調房地產(chǎn)企業(yè)內部各部門(mén)的關(guān)系合理地安排各項作業(yè)，避免不必要的成本的發(fā)生口。整合作業(yè)流程，減少分工，在分析房地產(chǎn)企業(yè)自身競爭優(yōu)勢的情況下，確定房地產(chǎn)企業(yè)的核心任務(wù)，撤銷(xiāo)、改善部分作業(yè)流程，降低成本，獲得成本優(yōu)勢。
三、結語(yǔ)
我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的高速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)只有獲得更大的利潤，才能在競爭中球的發(fā)展，這就要求房產(chǎn)企業(yè)要建立一個(gè)良好的內部管理制度才能適應市場(chǎng)的發(fā)展，而良好的成本管理制度是房地產(chǎn)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢、獲取高額利潤的前提條件。我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中，還有許多的弊端需要革除，只有持續地改進(jìn)自己成本管理工作，以先進(jìn)的成本理念來(lái)指導自己的成本管理工作，建立戰略成本制度，房地產(chǎn)企業(yè)才能獲得進(jìn)一步的發(fā)展，才能在激烈的競爭中擁有優(yōu)勢，獲取高額收益。我國房地產(chǎn)企業(yè)必須在日常的成本管理工作中樹(shù)立戰略成本觀(guān)念，盡一切努力來(lái)避免不必要的成本發(fā)生，以最大限度地降低成本，在競爭中獲勝，使房地產(chǎn)企業(yè)得到更進(jìn)一步的發(fā)展。
戰略管理論文15
內容摘要：知識經(jīng)濟環(huán)境下，創(chuàng )新是企業(yè)的生命，知識產(chǎn)權是創(chuàng )新的利器。本文主要從企業(yè)管理角度分析了企業(yè)知識產(chǎn)權戰略在經(jīng)營(yíng)管理中的地位和作用，并指出企業(yè)知識產(chǎn)權戰略的要義。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理知識產(chǎn)權戰略
20xx年9月，上海市知識產(chǎn)權局在國內率先出臺了地方性知識產(chǎn)權戰略綱要，成為我國確立知識產(chǎn)權戰略的先導，標志我國知識產(chǎn)權制度新的發(fā)展�！叭胧馈币詠�(lái)，我國面臨了諸多跨國知識產(chǎn)權爭端，從20xx年DVD產(chǎn)品在歐洲遭海關(guān)扣押，到20xx年思科在美國起訴華為軟件和專(zhuān)利侵權、日本豐田訴吉利公司商標侵權和不正當競爭等，反映中國知識產(chǎn)權保護國際化的代價(jià)。對此，企業(yè)管理中確立知識產(chǎn)權戰略成為當務(wù)之急。
知識產(chǎn)權戰略是企業(yè)戰略的重要構架
在現代管理中，企業(yè)戰略是企業(yè)基于未來(lái)內外部條件變化作出的預先安排。不同企業(yè)，戰略層次不同，一般分為公司戰略、競爭戰略和運營(yíng)戰略三個(gè)層次。公司戰略是公司高層指導和控制公司行為的綱領(lǐng)，解決公司經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)業(yè)范圍、資源分配和國際化等問(wèn)題。競爭戰略是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)競爭。運營(yíng)戰略指上述兩大戰略的貫徹或流程。因此公司戰略和競爭戰略構成企業(yè)戰略的框架。
公司戰略是總戰略，可表現為：穩定性戰略，指企業(yè)持續性地向同類(lèi)型顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)。增長(cháng)戰略，指提高銷(xiāo)售額，擴大顧主和市場(chǎng)份額等。收縮戰略，是減少經(jīng)營(yíng)規�；蚍秶�。組合戰略，是指同時(shí)實(shí)行上述若干戰略。以上戰略由企業(yè)利用已掌握的資源，分析優(yōu)劣而確立。
競爭戰略由美國哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院MichaelPorter提出，他認為，管理的成功取決于選擇正確的戰略，而正確的戰略與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢相適應，也就是能建立起保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)水平的競爭優(yōu)勢。他總結道：管理必須選擇一種能給企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢的戰略，諸如成本優(yōu)先、別具一格或專(zhuān)一化戰略。成本優(yōu)先必須是成本的領(lǐng)導者；別具一格戰略強調高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng )新的設計技術(shù)專(zhuān)長(cháng)或不同凡響的商標形象；而專(zhuān)一戰略則集中在成本專(zhuān)一化和差別化的空間。不管采用何種戰略，要保持競爭優(yōu)勢，一方面要跟上產(chǎn)業(yè)演變的步伐，另一方面必須阻擋來(lái)自競爭對手的侵蝕。企業(yè)建立某些障礙使仿制者難以得手，可利用專(zhuān)利或版權減少仿制機會(huì )，或與供應商訂立專(zhuān)供合同來(lái)限制其向競爭對手供應渠道等。因此，競爭戰略體現了公司戰略的動(dòng)態(tài)變化，也是公司戰略確立和調整的核心。知識經(jīng)濟條件下，擁有知識產(chǎn)權成為企業(yè)的核心競爭力。知識產(chǎn)權戰略是21世紀企業(yè)戰略的先導，是企業(yè)立足市場(chǎng)的利器。
知識產(chǎn)權戰略要求企業(yè)考慮知識產(chǎn)權的開(kāi)發(fā)、利用和保護，并將其上升為戰略來(lái)設計，建立相應的知識產(chǎn)權管理制度。知識經(jīng)濟時(shí)代，知識產(chǎn)權成為新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。知識產(chǎn)權對經(jīng)濟的增長(cháng)不會(huì )自然產(chǎn)生，它要通過(guò)制定和實(shí)施知識產(chǎn)權戰略，優(yōu)化資源配置，激發(fā)創(chuàng )造熱情，保持競爭力來(lái)實(shí)現。知識產(chǎn)權管理制度是知識產(chǎn)權特有屬性在管理行為中的具體化，成為知識經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)管理的新形態(tài)。
通常，知識產(chǎn)權管理可從下列幾方面展開(kāi)：制定戰略。根據不同的知識產(chǎn)權類(lèi)型制定相應的知識產(chǎn)權戰略，如專(zhuān)利戰略要求確立專(zhuān)利開(kāi)發(fā)、調查、申請或實(shí)施等制度；商標戰略要求商標設計、注冊、使用和保護常規化；版權戰略把握版權的使用和保護。設立管理部門(mén)。在組織構成上按不同知識產(chǎn)權類(lèi)型進(jìn)行分組，并將其歸屬相關(guān)的部門(mén)，如將其隸屬于研發(fā)部門(mén)或法務(wù)部門(mén)等。管理制度的建立。知識產(chǎn)權制度的建立可細化成幾個(gè)部分：新員工的知識產(chǎn)權背景調查制度；知識產(chǎn)權資料管理制度；知識產(chǎn)權獎勵制度；知識產(chǎn)權培訓制度；知識產(chǎn)權審檢制度，包括產(chǎn)品、合同等的審查和檢驗；保密制度，如與員工訂立保密協(xié)議，在規章制度內確立保密條款等；評估制度，主要指知識產(chǎn)權評估的標準和程序。知識產(chǎn)權戰略是企業(yè)管理的重要構架，是知識經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要義。
知識產(chǎn)權戰略的迫切性
21世紀是知識經(jīng)濟社會(huì )，知識經(jīng)濟是用更先進(jìn)的技術(shù)提高生產(chǎn)效率，創(chuàng )造出更多的產(chǎn)品。誰(shuí)掌握最新的技術(shù)、知識，誰(shuí)就具有更強的競爭力，集中表現為知識產(chǎn)權的掌握量和先進(jìn)度。其特征是創(chuàng )新導致價(jià)格倍增，資本追逐知識，知識對價(jià)值的貢獻比重增加。創(chuàng )新是企業(yè)的生命，創(chuàng )新的產(chǎn)生和成長(cháng)依賴(lài)知識的滋養和孵化。企業(yè)為追逐利潤在此表現的更為突出和迫切。知識產(chǎn)權成為企業(yè)的核心競爭力，世界五百強企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程是對此最好的詮釋。在國內，且看各跨國集團在我國的跑馬圈地，占山為王，多半憑借知識產(chǎn)權優(yōu)勢占領(lǐng)市場(chǎng)。如，早在1994年，百事可樂(lè )與四川天府可樂(lè )合資，百事以參股60%控股，并停用“天府可樂(lè )”，使被認為民族飲料象征的天府可樂(lè )悄然退出市場(chǎng)，而百事可樂(lè )行銷(xiāo)市場(chǎng)。1999年，北京亞都科技集團被微軟以侵犯軟件著(zhù)作權為由起訴；繼而思科公司對我國著(zhù)名軟件企業(yè)華為公司提出侵犯知識產(chǎn)權指控。微軟則利用其技術(shù)優(yōu)勢，形成在我國軟件行業(yè)的高端市場(chǎng)。20xx年初，德國漢高公司收購上海輕工集團“熊貓”品牌，啟用漢高牌并停用“熊貓”。這些案例凝聚了我國自有品牌痛失市場(chǎng)的教訓，也是跨國企業(yè)成功發(fā)展的慣用模式。這種模式的背后是企業(yè)知識產(chǎn)權戰略的支撐。在知識產(chǎn)權戰略的引領(lǐng)下，這些企業(yè)在新興市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上循序漸進(jìn)，先是放水養魚(yú)，繼而步步為營(yíng)，最后達到市場(chǎng)通吃的目的。
我國企業(yè)要立足于市場(chǎng)，不斷提升競爭力，必須確立知識產(chǎn)權戰略。知識產(chǎn)權戰略是知識經(jīng)濟對企業(yè)管理的新要求，是知識經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)發(fā)展的必然。就國內企業(yè)而言，海爾集團不斷發(fā)展之路就是很好的證明。海爾借助自有知名品牌和不斷創(chuàng )新的技術(shù)，研發(fā)不同市場(chǎng)的產(chǎn)品，將市場(chǎng)拓展于全球不同的地區，使其成為中國知名品牌的一面旗幟。相反，急功近利的模仿與復制，除了遭受侵權之訴之外，永遠只能給別人做嫁衣，替他人打工。
此外，確立知識產(chǎn)權戰略，也是市場(chǎng)的呼喚�！叭胧馈币詠�(lái)，國際知名品牌大舉進(jìn)入我國。20xx年，世界五百強企業(yè)對我國投資達468.8億美元，其中已有400多家進(jìn)入中國。世界五百強是代表了全球先進(jìn)生產(chǎn)力水平及企業(yè)組織管理水平和經(jīng)營(yíng)理念的強勢企業(yè)群體。這些企業(yè)在對我國進(jìn)行投資的同時(shí)，大量申請取得知識產(chǎn)權，企圖建立和維持對相關(guān)領(lǐng)域的獨占。但是，近年
來(lái)，我國經(jīng)濟持續增長(cháng)，一大批國內企業(yè)在競爭中壯大。這些企業(yè)重視技術(shù)創(chuàng )新，致力于發(fā)展自己的品牌。他們利用勞動(dòng)力和原材料方面的優(yōu)勢，日益成為跨國企業(yè)的有力競爭對手�？鐕髽I(yè)在知識產(chǎn)權方面，采用綜合戰略措施，用商標、專(zhuān)利、版權及商業(yè)秘密立體交叉地展開(kāi)對我國市場(chǎng)的爭奪攻勢，使我國企業(yè)面臨諸多跨國企業(yè)的知識產(chǎn)權爭訟。我國企業(yè)要在此環(huán)境下生存，必須尋求包括知識產(chǎn)權戰略在內的各種途徑，確保市場(chǎng)地位。在國內外企業(yè)云集的我國市場(chǎng)，市場(chǎng)呼喚企業(yè)盡快建立自身的知識產(chǎn)權戰略，保護我國經(jīng)濟良性發(fā)展，更為企業(yè)贏(yíng)得一份競爭的席位。我國企業(yè)知識產(chǎn)權戰略的定位
在紛繁復雜的知識產(chǎn)權紛爭面前，我國企業(yè)只有建立多方位、立體化的知識產(chǎn)權戰略系統，才可能在日益激烈的'競爭中化被動(dòng)為主動(dòng)，提高企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)的持續發(fā)展，實(shí)現利潤最大化。為此，企業(yè)的知識產(chǎn)權戰略著(zhù)力定位于知識產(chǎn)權的研發(fā)、取得、合法有效的利用和保護若干方面。具體概括如下：
品牌戰略
知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的品牌戰略要求企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面確立全面的品牌意識，打造自有品牌，制訂和采取保護品牌的制度與有效措施。
首先，強化商標意識，著(zhù)力打造民族品牌，爭取市場(chǎng)；同時(shí)，落實(shí)自有品牌的合法使用和法律保障制度，建立一套商標開(kāi)發(fā)設計、申請和保護機制。將品牌的開(kāi)發(fā)和利用列入企業(yè)目標管理的項目之中，并由企業(yè)研發(fā)部門(mén)、法務(wù)部門(mén)等職能機構將其制度化進(jìn)而監督實(shí)施。
其次，洞悉市場(chǎng)競爭動(dòng)向，尤其是競爭對手的發(fā)展狀況，掌握跨國企業(yè)在華的商標戰略，修正自己的商標戰略。利用國內外市場(chǎng)資源，進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)，使品牌向全球發(fā)展，以商標的國際化帶動(dòng)知識產(chǎn)權戰略。品牌戰略一個(gè)不容忽視的內容是對馳名商標的保護。在我國，長(cháng)期對知識產(chǎn)權缺乏了解，對商標的保護往往被忽略。我國具有悠久的歷史，數百年來(lái)歷煉了眾多的民族品牌、字號，成為贏(yíng)得市場(chǎng)的金字招牌，如“五糧液”、“同仁堂”、“吳良材”等等。其中一些是未經(jīng)注冊的馳名商標。一些投機取巧者在國內、外搶先注冊，使這些品牌本應有的市場(chǎng)受到限制，甚至被扼殺。企業(yè)對馳名商標管理，一是形成制度化的使用機制；其二在遭遇被搶注時(shí)，快速反應，熟練運用馳名商標保護制度。
技術(shù)創(chuàng )新戰略
創(chuàng )新才有發(fā)展。企業(yè)若要長(cháng)遠發(fā)展，首先要培養創(chuàng )新能力，鼓勵開(kāi)發(fā)研制自己的核心技術(shù)。在思路上，將跟蹤和模仿為主的初級模式調整為以自主創(chuàng )新為主的發(fā)展模式；在資源分配上，加大技術(shù)投入，提高開(kāi)發(fā)費用在銷(xiāo)售收入中的比重，完善研發(fā)機制，突出研發(fā)與技術(shù)升級的地位。
另外，在專(zhuān)利已經(jīng)劃地為牢條件下，企業(yè)可以通過(guò)對引進(jìn)、消化、吸收及再創(chuàng )新，開(kāi)發(fā)圍繞核心專(zhuān)利的應用性專(zhuān)利技術(shù)，形成對原核心專(zhuān)利的包圍，利用交叉許可，謀求自身的發(fā)展空間。企業(yè)還可以采取企業(yè)跟隨戰略，把握市場(chǎng)技術(shù)動(dòng)向，注意新技術(shù)對市場(chǎng)的潛在影響，分析新技術(shù)與企業(yè)產(chǎn)品的延伸可行性，認為有市場(chǎng)價(jià)值時(shí)跟隨開(kāi)發(fā)。
企業(yè)可以充分利用公有技術(shù)，結合企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)改造，特別是注意追蹤了解新近失效的專(zhuān)利技術(shù)，發(fā)現有應用價(jià)值的及時(shí)利用加以開(kāi)發(fā)�？傊�，技術(shù)創(chuàng )新可以有多種途徑，但確定創(chuàng )新戰略是第一步。
專(zhuān)利、商業(yè)秘密保護戰略
“入世”以來(lái)，美、日等技術(shù)大國屢屢利用知識產(chǎn)權大棒對我國提起專(zhuān)利侵權之訴。據報道，近三年來(lái)我國企業(yè)因知識產(chǎn)權糾紛引發(fā)的經(jīng)濟賠償累計超過(guò)10億美圓。面對跨國企業(yè)來(lái)勢兇猛的知識產(chǎn)權策略，實(shí)施專(zhuān)利保護成為企業(yè)發(fā)展的護身符。
在企業(yè)內部設立專(zhuān)門(mén)的知識管理機構，構建知識產(chǎn)權保護網(wǎng)絡(luò )。開(kāi)通專(zhuān)利文獻檢索渠道，了解最新專(zhuān)利信息；對相似技術(shù)由專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行侵權分析，避開(kāi)侵權技術(shù)；了解本行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢，確保企業(yè)技術(shù)研發(fā)的方向和合法性。
普及知識產(chǎn)權常識，增強員工知識產(chǎn)權保護意識。將知識產(chǎn)權保護制度的遵守列入員工目標管理和績(jì)效考核項目，使之成為日常的工作規程。
加大專(zhuān)利申請力度，對專(zhuān)利及早申請，并在基本專(zhuān)利四周設置大量技術(shù)原理基本相同的不同權利要求范圍的權利，以增加專(zhuān)利申請的數量，擴大專(zhuān)利保護的權利范圍。一些企業(yè)已經(jīng)取得了可喜的成績(jì)，如：就20xx年，華為公司申請專(zhuān)利達1551件，中興通訊達640件，占了我國IT行業(yè)專(zhuān)利申請的半數；在數字電視行業(yè)，康佳和創(chuàng )維也突破跨國企業(yè)的專(zhuān)利圍困，申請一批核心和外圍專(zhuān)利。
商業(yè)秘密往往不被重視，一般只在發(fā)生損失時(shí)，才倉促應對。事實(shí)上，商業(yè)秘密的分布非常廣泛，不僅指技術(shù)秘密、技術(shù)訣竅，更大范圍地存在于企業(yè)商業(yè)運作中的各種經(jīng)營(yíng)信息，如客戶(hù)名單、貨源渠道等；而且，在創(chuàng )新過(guò)程中形成的大量初級技術(shù)尚不足以專(zhuān)利來(lái)保護的，往往成為商業(yè)秘密保護對象。如軟件企業(yè)的源代碼等。
近年來(lái)，因企業(yè)員工流動(dòng)而造成商業(yè)秘密泄露案件時(shí)有發(fā)生，顯示出企業(yè)的戰略盲區。首先，企業(yè)應加強內部管理，制定嚴密的保密制度，訂立保密協(xié)議；并將商業(yè)秘密保護作為企業(yè)保衛工作的目標管理和績(jì)效考核項目之一。其次，強化對企業(yè)員工的職業(yè)道德教育，落實(shí)泄密后的處置方案，構建企業(yè)安全防范網(wǎng)絡(luò )。同時(shí)，在引進(jìn)人才時(shí)，除了解其教育、技術(shù)等背景外，還應審查其帶有的技術(shù)或秘密的知識產(chǎn)權狀況，在掌握其合法性的條件下再決定是否引入，也是商業(yè)秘密戰略的內容之一。商業(yè)秘密保護戰略更大限度的構筑起企業(yè)的知識產(chǎn)權保護網(wǎng)。
總之，知識產(chǎn)權戰略成為21世紀企業(yè)的鮮明特征，是知識經(jīng)濟對企業(yè)提出的客觀(guān)要求。知識產(chǎn)權戰略要求企業(yè)加強知識產(chǎn)權戰略管理，樹(shù)立品牌意識，洞悉發(fā)展趨勢，立足技術(shù)創(chuàng )新，健全保護機制，構建起立體化的企業(yè)知識產(chǎn)權保護體系。
參考資料：
1.（美）斯蒂芬·P·羅賓斯，《管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社，20xx
2.尤建新、雷星輝等著(zhù)，《管理學(xué)概論》，同濟大學(xué)出版社，20xx
3.鄭成思著(zhù)，《知識產(chǎn)權論》，法律出版社，20xx
4.陳昌柏，《知識產(chǎn)權經(jīng)濟學(xué)》，北京大學(xué)出版社，20xx
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