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好的創(chuàng )業(yè)績(jì)效評估的標準
好的績(jì)效評估是什么？績(jì)效評估怎么做？不時(shí)會(huì )有同仁提出征詢(xún)。關(guān)于績(jì)效評估有很多不同的做法，講述績(jì)效評估的書(shū)籍和文章也不計其數，那么對于一家公司來(lái)說(shuō)，好的績(jì)效評估的標準是什么呢？我認為以下幾點(diǎn)是必須的：
1.與組織戰略相關(guān)的。
如果一個(gè)績(jì)效評估系統無(wú)法支持組織戰略甚至阻礙組織戰略的實(shí)施，那么必然是沒(méi)有存在的必要。另一方面，在設計績(jì)效評估系統時(shí)，很多管理者的著(zhù)眼點(diǎn)會(huì )無(wú)意中過(guò)于聚焦于部門(mén)或者單個(gè)崗位的功能，追求各個(gè)局部的最優(yōu)，卻得到了整體的次優(yōu)，這種忽視整體的做法是需求注意的。一個(gè)值得警醒的例子就是目前各個(gè)地方政府與中央的博弈。與組織戰略相關(guān)有兩個(gè)涵義：一是能促進(jìn)整體組織戰略的實(shí)施，二是聚焦于整體，而非局部。
2.是否促進(jìn)了所希望的績(jì)效增長(cháng)。
不論是采用簡(jiǎn)單的或復雜的績(jì)效評估方法，還是采用傳統的還是最新的績(jì)效評估方法，最重要的是該方法是否促進(jìn)了所希望的績(jì)效增長(cháng)，這里面的另外一個(gè)涵義是：是否正確測出了所希望的因素，或者是否正確測出了影響績(jì)效的因素。雖然說(shuō)“沒(méi)有評估就不知道到哪里去”，但是如果評估導致了錯誤的目的地，而不進(jìn)行評估只是走得慢一些，那么“不進(jìn)行評估”則要比評估更好。
3.符合組織文化和組織的實(shí)際狀況。
一家公司成功的方法并不代表在另一家公司就能成功，例如很多公司在年終績(jì)效評估中會(huì )采用來(lái)源于正態(tài)分布的強制比例分配方法對員工進(jìn)行評定，有不少公司也取得了所希望的效果，然而Saul W.Gellerman在對一家以研發(fā)能力為核心的跨國公司研究中發(fā)現，在該公司實(shí)施這種強制比例分配的評定方法后導致了員工動(dòng)機混亂，士氣低落，產(chǎn)生了許多問(wèn)題，在Saul W.Gellerman的幫助下，公司某部門(mén)主管取消了這種強制比例分配的評定方式，實(shí)施新的績(jì)效評估方法，這明顯改善了員工績(jì)效，在該部門(mén)長(cháng)達二年的實(shí)驗之后，公司也取消了強制比例分配的評定方法。此外，所采用的方法對于本階段的管理人員是否可以把握也是必須考慮的。
4.便利性。
一套好的績(jì)效評估系統可能是復雜的，但交到管理人員和員工手上時(shí)必須是足夠簡(jiǎn)潔和易用的，使管理人員和員工都能夠容易明了要求，否則一是可能消極對待，二是理解錯誤而產(chǎn)生誤導。
5.績(jì)效評估過(guò)程重于結果。
績(jì)效評估的目的在于促進(jìn)發(fā)展，根據結果來(lái)改進(jìn)工作，因此績(jì)效評估的過(guò)程控制（績(jì)效輔導與溝通）是更加關(guān)鍵的，如果沒(méi)有任何的過(guò)程控制而只是強調結果，以及根據沒(méi)有過(guò)程控制而得到的結果進(jìn)行獎懲，那么績(jì)效評估將很大的可能成為花架子。缺乏過(guò)程控制的績(jì)效評估往往會(huì )引導員工取巧從而導致在錯誤的目的地取得了預先期望的結果指標。
在討論績(jì)效評估時(shí)，不論在任何情境下，我們都需要明了：績(jì)效評估根本和最終目的都在于促進(jìn)組織的發(fā)展，而不是為了評估而評估。
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