- 相關(guān)推薦
淺析績(jì)效考核與績(jì)效評估的區別
績(jì)效評估是一項專(zhuān)門(mén)的管理技術(shù)，不掌握這門(mén)技術(shù)，可能造成：績(jì)效標準混亂，從而造成評估的尺度混亂;績(jì)效觀(guān)察不力，造成評估時(shí)的依據沒(méi)有說(shuō)服力或下屬在事實(shí)上看法不一，評分時(shí)發(fā)現“硬”的東西沒(méi)幾條，左右為難，最后還是出現偏差;績(jì)效面談要么無(wú)話(huà)可談，要么大吵大鬧;績(jì)效改進(jìn)計劃更是可有可無(wú)，流于形式……
值得注意的是：許多中層經(jīng)理對于績(jì)效評估的理解停留在每年給下屬打個(gè)分、評個(gè)級的層面上，對于績(jì)效評估的基本點(diǎn)，特別是與傳統意義上的人事考核有什么根本差別上不甚了解。
傳統考核的出發(fā)點(diǎn)：主要關(guān)心員工過(guò)去做了什么，做得怎樣，基本的出發(fā)點(diǎn)是要為員工的過(guò)去做一個(gè)結論。 績(jì)效評估的出發(fā)點(diǎn)：出發(fā)點(diǎn)：關(guān)注過(guò)去、現在和將來(lái)。
傳統考核的目的：傳統人事考核的目的在于獎懲、調薪和人事調整。 績(jì)效評估的目的：績(jì)效評估用于人事決策和績(jì)效改進(jìn)。而且，最為主要的目的是改進(jìn)員工的績(jì)效，其他人事決策、實(shí)質(zhì)上也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績(jì)效。
傳統考核的次數：一年一次或兩次，在規定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會(huì )等到中年或年終“蓋棺論定”，給一個(gè)說(shuō)法。 績(jì)效評估的次數：一年多次，根據需要
績(jì)效評估是一項專(zhuān)門(mén)的管理技術(shù)，不掌握這門(mén)技術(shù)，可能造成：績(jì)效標準混亂，從而造成評估的尺度混亂;績(jì)效觀(guān)察不力，造成評估時(shí)的依據沒(méi)有說(shuō)服力或下屬在事實(shí)上看法不一，評分時(shí)發(fā)現“硬”的東西沒(méi)幾條，左右為難，最后還是出現偏差;績(jì)效面談要么無(wú)話(huà)可談，要么大吵大鬧;績(jì)效改進(jìn)計劃更是可有可無(wú)，流于形式……
值得注意的是：許多中層經(jīng)理對于績(jì)效評估的理解停留在每年給下屬打個(gè)分、評個(gè)級的層面上，對于績(jì)效評估的基本點(diǎn)，特別是與傳統意義上的人事考核有什么根本差別上不甚了解。
傳統考核的出發(fā)點(diǎn)：主要關(guān)心員工過(guò)去做了什么，做得怎樣，基本的出發(fā)點(diǎn)是要為員工的過(guò)去做一個(gè)結論。 績(jì)效評估的出發(fā)點(diǎn)：出發(fā)點(diǎn)：關(guān)注過(guò)去、現在和將來(lái)。
傳統考核的目的：傳統人事考核的目的在于獎懲、調薪和人事調整。 績(jì)效評估的目的：績(jì)效評估用于人事決策和績(jì)效改進(jìn)。而且，最為主要的目的是改進(jìn)員工的績(jì)效，其他人事決策、實(shí)質(zhì)上也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績(jì)效。
傳統考核的次數：一年一次或兩次，在規定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會(huì )等到中年或年終“蓋棺論定”，給一個(gè)說(shuō)法。 績(jì)效評估的次數：一年多次，根據需要隨時(shí)進(jìn)行，除公司規定的評估之外(年中、年度評估)，根據下屬工作表現，根據績(jì)效改進(jìn)的需要，隨時(shí)進(jìn)行，不必將問(wèn)題積累到“法定評估日”才做評估。
傳統考核的主導者：在人們的印象中，考核是人事部門(mén)的事情。 績(jì)效評估的主導者：公司高層，人力資源部、中層經(jīng)理、員工。下屬自己、中層經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績(jì)效的改善與提升。
傳統考核中中層經(jīng)理作用：一般只需做評分和等第評定工作。 績(jì)效評估中中層經(jīng)理作用：要做績(jì)效標準設定、績(jì)效反饋面談、績(jì)效改進(jìn)等，等第評定只是年終績(jì)效評估的一部分。
傳統考核的績(jì)效標準：全公司統一(由人事部門(mén))設計制訂，絕大多數公司在考核時(shí)都下發(fā)由公司統一設計的考核表及附件。 績(jì)效評估的績(jì)效標準：由中層經(jīng)理為下屬制，中層經(jīng)理將公司目標分解到部門(mén)，形成部門(mén)目標，然后逐級分解到下屬，由中層經(jīng)理依據職位說(shuō)明書(shū)和部門(mén)目標，與下屬商討下一步目標，并設定績(jì)效標準、權重等。
傳統考核的依據：缺乏數據、依據、憑印象。 績(jì)效評估的依據：注重績(jì)效觀(guān)察的科學(xué)性和完整性。對如何收集、積累評估的依據有明確的科學(xué)要求，只有按照這些方法采集的數據才能作為依據。
傳統考核的針對性：針對人，評價(jià)人的好壞。注重對人的全面考核，包括“德、能、績(jì)、勤等”幾個(gè)方面。這種考核，必然要對人的“怎么樣”，甚至價(jià)格“怎么樣”做出評價(jià)。用你這個(gè)人所做的事情或態(tài)度等反過(guò)來(lái)評價(jià)你這個(gè)人“怎么樣”。 績(jì)效評估的針對性：對事不對人，評估人的表現。不評價(jià)這個(gè)人“怎么樣”，不評價(jià)人的好壞，而是評價(jià)行為或結果與事先設績(jì)效標準之間差距在哪里。
傳統考核的溝通：下屬處于被考核、被告知、被表?yè)P或被批評的地位，溝通基本上是由上司到下屬，很少反饋�？己诉^(guò)程和結果往往比較神秘。 績(jì)效評估的溝通：雙向溝通。強調事先的溝通，公開(kāi)性，上下事先充分溝通，使下屬了解績(jì)效期望、績(jì)效制度和相關(guān)政策;強調事中的溝通。通過(guò)工作追蹤和績(jì)效輔導及時(shí)向下屬反饋和交流績(jì)效問(wèn)題;事后強調反饋面談，使下屬充分了解上司評估的過(guò)程和依據以及期望，上司充分了解下屬的期望和想法。
傳統考核的績(jì)效改進(jìn)計劃：沒(méi)有。 績(jì)效評估的績(jì)效改進(jìn)計劃：上下共同制訂切實(shí)、有效的績(jì)效改進(jìn)計劃，通過(guò)計劃的執行最終達成績(jì)效的提升。
【淺析績(jì)效考核與績(jì)效評估的區別】相關(guān)文章：
績(jì)效考核自我評估報告12-22
2018年質(zhì)管科績(jì)效考核自我評估報告07-04
績(jì)效評估報告01-03
績(jì)效考核與績(jì)效管理07-03
推行績(jì)效考核07-12
績(jì)效考核方案07-09
什么是績(jì)效考核07-09
員工績(jì)效考核12-19
績(jì)效考核總結11-14
績(jì)效考核細則07-22