- 相關(guān)推薦
如何建立以目標成本為核心的房地產(chǎn)成本管理體論文
房地產(chǎn)項目建設的過(guò)程中，成本是最為關(guān)鍵的問(wèn)題之一，建立起一個(gè)成功的成本管理體系能夠使利潤最大化。建立房地產(chǎn)成本管理體系，核心在于目標，在一個(gè)項目的全過(guò)程中始終以目標為核心，根據項目實(shí)際情況進(jìn)行一定的調整，才能夠有效的控制成本。
1如何建立房地產(chǎn)目標成本管理
1.1一般流程
一個(gè)房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，項目成本的管理一般分為四個(gè)過(guò)程：（1）項目成本優(yōu)化確定。在一個(gè)房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)成本管理介入之前，首先需要做的是分析市場(chǎng)，根據市場(chǎng)的實(shí)際情況對項目成本測算，得出一個(gè)估算的成本，這個(gè)成本就是最初的項目預算，在這個(gè)項目預算中，成本的值需要足量，也就是說(shuō)，在之后的項目進(jìn)行過(guò)程中，原則上不能超過(guò)這個(gè)最初的預算。（2）項目成本落實(shí)。一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目涉及面很廣，核算整個(gè)項目的成本并不是一件容易的事情，每一個(gè)子項的成本都決定著(zhù)最終的消耗能否控制在預算之內。一般情況下，每個(gè)子項都會(huì )落實(shí)到子項相關(guān)的部門(mén)，在落實(shí)的過(guò)程中，需要細致的控制，防止出現某一個(gè)方面的管理空缺，最終造成成本失控。（3）項目成本控制。成本的管理，最核心的問(wèn)題無(wú)疑是成本的控制，花最經(jīng)濟的錢(qián)，做性?xún)r(jià)比最高的事情，是成本管理的終極目標。按質(zhì)按量的完成項目是基礎，在成本控制的過(guò)程中，雖然需要盡可能的壓低成本，但是凡是對項目質(zhì)量有所影響的部分，都堅決不能強壓成本。（4）項目成本考核。在項目成本控制的全過(guò)程中，需要有一個(gè)相對合理的指標，這就需要進(jìn)行項目考核。項目成本考核的最重要內容就是將實(shí)際項目成本與項目預算進(jìn)行比較，得出差值，并對每個(gè)環(huán)節作出業(yè)績(jì)的考評，對于超出成本的部分進(jìn)行總結，找出改進(jìn)方法，為以后的項目成本控制找出方法。
1.2基本原則
�。�1）經(jīng)濟原則。房地產(chǎn)項目的成本管理，最大的目標是進(jìn)行成本的控制，但不僅僅是壓縮，而是為了達到預算的目標。成本的控制中，硬件的成本不能隨意控制，偷工減料意味著(zhù)項目質(zhì)量的下降，意味著(zhù)工程隱患，需要去控制的，是成本浪費，以及開(kāi)發(fā)資源的利用率。
�。�2）全面掌控力原則。成本控制并不僅僅是成本控制部門(mén)的事情，也不僅僅是作出預算，最后總結經(jīng)驗，項目成本控制是一個(gè)全過(guò)程的控制，在項目行進(jìn)的過(guò)程中對于每個(gè)子項都進(jìn)行細致的控制，才能最終良好的控制住整個(gè)成本。項目開(kāi)發(fā)從拿地，立項，到規劃設計，施工圖設計，到竣工驗收，再到銷(xiāo)售，在整個(gè)全過(guò)程中都進(jìn)行管理控制，才能良好的控制住項目成本。
�。�3）目標導向原則。項目成本控制需要有導向性，而導向性的核心就是目標，以目標成本為核心進(jìn)行成本控制能夠提髙效率，集中力量，解決主要問(wèn)題。對于不同的子項，需要采用不同的策略，根據目標的特殊性，和整個(gè)項目的具體情況，來(lái)進(jìn)行平衡和特殊處理。
�。�4）動(dòng)態(tài)管理。一個(gè)項目的行進(jìn)過(guò)程中，不可能一直按照既定的方向走下去，必然會(huì )因為各種各樣的影響因素而產(chǎn)生變化，所以在管理的時(shí)候，需要根據實(shí)際情況，在大原則不變的情況下，調整管理的原則，及時(shí)進(jìn)行監督，并根據發(fā)展情況作出判斷。在不斷的調整和比較中，才能有效的控制項目成本。
1.3―般特點(diǎn)
項目成本管理一般情況下有四個(gè)特點(diǎn)，宏觀(guān)性，微觀(guān)性，綜合性和程序性。
�。�1）宏觀(guān)性。項目成本需要對整體有很強的把控力，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)目標成本管理需要對全過(guò)程的每一個(gè)階段，每一個(gè)方面的成本都做到嚴格管理。項目前期的拿地與設計階段，中期的施工與建設階段以及后期驗收與銷(xiāo)售的階段，都需要進(jìn)行宏觀(guān)把控，另外在一個(gè)項目的全過(guò)程中，還需要做到對人員的把控，形成一個(gè)全面的管理系統。
�。�2）微觀(guān)性。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中需要對項目的每一個(gè)點(diǎn)進(jìn)行細致的管理，將每一個(gè)階段細化分解，然后落實(shí)到實(shí)處。項目行進(jìn)過(guò)程中的每一個(gè)細節都需要進(jìn)行管理考量，并且認真復核，針對目標核心進(jìn)行仔細核算，才能最終達到要求。
一個(gè)項目的行進(jìn)過(guò)程主要包括八個(gè)階段，投資與機會(huì )的選擇階段，決策分析階段，拿地階段，設計與報批階段，施工工程招標階段，建設階段，銷(xiāo)售階段以及后期物業(yè)管理階段。在每一個(gè)階段都要以目標為核心，合理有力的控制成本的輸出，最終達到成本管理的效果。
�。�3）綜合性。對于一個(gè)房地產(chǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標成本控制需要從各個(gè)方面對成本管理進(jìn)行綜合考量。一個(gè)項目的開(kāi)發(fā)過(guò)程必然是綜合的，復雜的，系統的在進(jìn)行成本管理的時(shí)候需要綜合考慮各方面因素，時(shí)間，人員，質(zhì)量控制，資源消耗等等，這些因素都與成本控制有著(zhù)密不可分的聯(lián)系。同時(shí)，這些因素也制約著(zhù)目標的制定，確立了合理的目標，才能最終實(shí)現綜合科學(xué)的成本管理。
�。�4）程序性。一般的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)需要遵循一般程序，成本的控制和開(kāi)發(fā)程序緊密聯(lián)系。前期的時(shí)候，對于地塊的勘察研究，產(chǎn)品選擇，周邊競品等等需要有系統的研究，這些研究成果最終影響著(zhù)項目初期的完成度。中期的時(shí)候，對于項目的招標，設計單位，施工單位的把控也非常重要，設計層面決定了一個(gè)項目質(zhì)量的好壞。后期，做好竣工驗收與銷(xiāo)售，直接關(guān)系到項目的整體收益。這些程序是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中必須要經(jīng)歷的過(guò)程，是實(shí)現一個(gè)完整落地的項目的必經(jīng)之路。一個(gè)房地產(chǎn)項目的開(kāi)發(fā)離不開(kāi)前中后期的這些流程，在這些流程執行的過(guò)程中，采取相應的辦法，才能夠穩定的控制項目成本。
2目標成本管理體系優(yōu)劣分析
2.1目標成本管理的優(yōu)勢
以目標為核心的項目成本管理，具有很強的導向性，能夠有調理的，按部就班的實(shí)現成本控制。另外，目標成本管理能夠抓住重點(diǎn)，高效率的完成控制目標，避免不必要的資源浪費。
2.2一般存在的問(wèn)題與不足
在實(shí)際操作的過(guò)程中，項目的復雜性決定了在成本控制的時(shí)候不可能按照既定的目標執行，如果過(guò)于依賴(lài)目標，而不會(huì )臨場(chǎng)變通的話(huà)，很可能會(huì )因為程式化與實(shí)際的脫節而造成難以彌補的錯誤。
3目標成本管理操作注意事項
3.1明確目標與崗位責任制
成本管理作為實(shí)現利潤的基本要素，應該作為中小房地產(chǎn)企業(yè)重要的管理戰略目標之一。企業(yè)應該從項目拓展論證之初就通過(guò)充分透徹的分析，研究如何來(lái)減少或者消除非增值作業(yè)，使成本達到最低。
在明確目標成本之后，就需要通過(guò)責任成本將目標成本進(jìn)行層層分解，明確各責任部門(mén)的成本管理職責，并依據規定的考核標準進(jìn)行評估、反饋，評價(jià)其成本職責履行情況，從而加強成本管理。
3.2控制動(dòng)態(tài)成本
在整個(gè)施工的過(guò)程中間，如前文所說(shuō)，成本的是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，有效的把控成本的動(dòng)態(tài)變化規律以及實(shí)際情況，是至關(guān)重要的環(huán)節�？刂苿�(dòng)態(tài)成本會(huì )帶來(lái)很多好處，首先，可以保證成本處于可控狀態(tài)，其次，可以確保目標成本落地實(shí)現，再次，可以提供成本決策的依據，最后其還能在資金鏈出現危機的情況下滿(mǎn)足尋求融資渠道需要。
3.3評估與經(jīng)驗總結
將項目最終的“動(dòng)態(tài)成本”與“目標成本”對比，可以評價(jià)整個(gè)項目的成本控制水平;將執行過(guò)程“實(shí)際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標”與“責任成本體系”中的“評價(jià)指標”做比較，我們就可以很好的對部門(mén)/崗位在成本控制方面的業(yè)績(jì)進(jìn)行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”、拿數據說(shuō)話(huà)。在完成評估的同時(shí)，項目周期的效率性也是重要的評判標準，在整個(gè)項目過(guò)程中，任何和成本有關(guān)的環(huán)節都應當被記錄下來(lái)，加以分析歸納總結。
4總結
一個(gè)房地產(chǎn)成本管理的過(guò)程，并不僅僅是針對某一個(gè)方面的管理，而是要從宏觀(guān)與微觀(guān)的層面上，嚴格控制項目進(jìn)程的每一個(gè)階段，保證每一個(gè)階段的成本都控制在目標值的范圍之內。另外，控制一個(gè)房地產(chǎn)項目的成本，不僅僅要在開(kāi)始做好預算，設定目標，還要自始至終以這個(gè)目標為核心,在全過(guò)程中嚴格把控，并且能夠按照實(shí)際情況隨機應變，只有這樣，才能夠有效的控制成本,穩步的提高利潤空間。
【如何建立以目標成本為核心的房地產(chǎn)成本管理體論文】相關(guān)文章：
論文：如何改進(jìn)成本管理07-02
物流成本管理的論文06-23
成本管理的論文提綱06-24
試析作業(yè)成本管理與戰略成本管理的整合的論文06-30
酒水銷(xiāo)售成本管理與控制論文成本管理論文06-27
淺談如何加強高速公路的成本管理的論文06-29
如何加強物流成本管理06-26