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IT小企業(yè)宜“大人力資源管理”
專(zhuān)家簡(jiǎn)介：張志學(xué)先生，經(jīng)濟學(xué)碩士，具有十年多的管理工作經(jīng)驗;曾任深圳華為公司考核薪酬部經(jīng)理，具體推行華為人事考核系統的建設，主要推動(dòng)華為內部Hay人力資源咨詢(xún)項目;現為佐佑公司全職顧問(wèn)。本人專(zhuān)長(cháng)于戰略理念分析、戰略性人力資源系統設計，先后主持過(guò)多個(gè)大中型咨詢(xún)項目。專(zhuān)家提出，小企業(yè)必須聚焦于“大人力資源管理”，即戰略、系統和全局性的定位，而事務(wù)性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內部員工管理的內容。但小企業(yè)的人力資源管理不應過(guò)于追求系統化、規范化、程序化和所謂的科學(xué)化，必須保持靈活性，這是小企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。
讀者問(wèn)：我是一家只有40人的小型IT企業(yè)的人力資源經(jīng)理，剛上任時(shí)，公司基本上沒(méi)有開(kāi)展人力資源管理工作�，F在我已完成了公司的部門(mén)職能和崗位描述工作，對下一步怎么做心里沒(méi)有數。作為你們報紙的忠實(shí)讀者，發(fā)現你們報道比較多的是一些大公司的人力資源做法，我想知道，在小企業(yè)開(kāi)展人力資源工作，其運作方式有哪些特點(diǎn)?與大型企業(yè)有什么不同?怎樣才能使人力資源的管理適應中小企業(yè)的靈活性?
管理咨詢(xún)專(zhuān)家張志學(xué)：企業(yè)人力資源管理已越來(lái)越成為一個(gè)“熱點(diǎn)”，不僅為企業(yè)的領(lǐng)導者、管理者和員工所關(guān)注，也吸引了研究機構、媒體和感興趣者的目光。然而，多加留意會(huì )發(fā)現: 現有的關(guān)注點(diǎn)主要集中在大企業(yè)，對于中小企業(yè)特別是小企業(yè)的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。
如何界定小企業(yè)?
“小企業(yè)”是相對而言的，從時(shí)間、空間兩個(gè)維度來(lái)看，企業(yè)處于初創(chuàng )期，其年齡偏“小”;與此相對應，其規模偏“小”、實(shí)力偏“弱”。小企業(yè)經(jīng)過(guò)持續經(jīng)營(yíng)，走入了較穩定的成熟期，擁有較大規模和較強實(shí)力，此階段的企業(yè)我們稱(chēng)之為“大企業(yè)”。
小企業(yè)能不能做成大企業(yè)，還在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者想不想。目光短視、賺錢(qián)養命的小企業(yè)，缺乏做大的內在動(dòng)力，也就沒(méi)有必要談什么人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且堅持不懈的小企業(yè)，才有機會(huì )不斷發(fā)展壯大以至做成大企業(yè)。這些企業(yè)必然會(huì )面對人力資源管理的問(wèn)題，并且高度關(guān)注問(wèn)題的解決。
小企業(yè)的管理特點(diǎn)
與大企業(yè)相比較，小企業(yè)在管理尤其是人力資源管理方面具有很多不同的特點(diǎn)：
小企業(yè)的戰略核心是業(yè)務(wù)，一切行為均體現出明顯的業(yè)務(wù)導向。由于規模和實(shí)力的限制，“生存”是小企業(yè)最緊要的問(wèn)題，企業(yè)必須緊緊抓住銷(xiāo)售、生產(chǎn)等命脈領(lǐng)域的工作，緊緊圍繞市場(chǎng)、研發(fā)等業(yè)務(wù)功能來(lái)配置資源。小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。
小企業(yè)的領(lǐng)導核心往往是創(chuàng )業(yè)者，創(chuàng )業(yè)者的理念通常就是企業(yè)的理念。創(chuàng )業(yè)者的動(dòng)機與素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的方向、目標和實(shí)施能力，創(chuàng )業(yè)者的領(lǐng)導風(fēng)格往往決定了管理者的管理風(fēng)格和員工的行為風(fēng)格。對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)者個(gè)人對企業(yè)有著(zhù)巨大的影響力。
小企業(yè)規模不大，組織結構相對簡(jiǎn)單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規范，而且結構、制度、流程等處于動(dòng)態(tài)、快速的變動(dòng)之中。面對強大的競爭對手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動(dòng)寫(xiě)照。
小企業(yè)人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地進(jìn)行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng )業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多的是靠“人”來(lái)維系，而理性的味道淡一些。
小企業(yè)盤(pán)子小，任何一件小事都可能引起企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是人才匯聚的過(guò)程; 小企業(yè)做大的結果，常常是因為不斷加入的新人帶來(lái)了企業(yè)突破的機會(huì )。所以，小企業(yè)似乎更重視“人”的工作。
小企業(yè)的人力資源管理建議
針對以上分析，我們認為，小企業(yè)必須聚焦于“大人力資源管理”，即戰略、系統和全局性的定位，而事務(wù)性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內部員工管理的內容。具體提出如下原則和操作建議：
1. 原則
小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅持業(yè)務(wù)導向和戰略目標導向，圍繞企業(yè)的安身立命之本“業(yè)務(wù)”展開(kāi)，而不是專(zhuān)注于職能和專(zhuān)業(yè)的細化操作。
小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設，這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團隊，支持企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進(jìn)行調整，以適應和匹配業(yè)務(wù)、戰略和流程的動(dòng)態(tài)變動(dòng)。
2. 操作
小企業(yè)的人力資源管理最好不要過(guò)早“職能化”，高層領(lǐng)導甚至老板應該親自抓，老板應成為事實(shí)意義上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得;“搭班子”之類(lèi)的戰略任務(wù)，也得勞老板大駕;組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老板辛苦做的事�？此凭唧w的人力資源工作，如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自參與，不要過(guò)早授權給人力資源部門(mén)。
小企業(yè)面對自己在人力資源市場(chǎng)的競爭弱勢，必須分析和定位自身特有優(yōu)勢，制定相應的人才策略。大企業(yè)通�？棵�、待遇、培訓機會(huì )等吸引人才，而小企業(yè)也可以通過(guò)挖掘自身的“賣(mài)點(diǎn)”，如發(fā)展空間、工作挑戰性和成就感、實(shí)踐學(xué)習機會(huì )或其他更具本企業(yè)特色的東西，以小搏大。
小企業(yè)的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設，營(yíng)造出積極向上、開(kāi)放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)由“小”而“大”。
小企業(yè)的人力資源管理不應過(guò)于追求系統化、規范化、程序化和所謂的科學(xué)化，必須保持靈活性，這是小企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。當然，小企業(yè)很有必要搭建一個(gè)戰略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過(guò)程，不斷地明晰、調整和充實(shí)組織框架的內容：薪資、績(jì)效、培訓、招聘以及策略、制度、程序等。
小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉化”作為關(guān)鍵任務(wù)，因為小企業(yè)的發(fā)展必須依賴(lài)以?xún)炔繛橹髋囵B的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個(gè)規劃，以循序漸進(jìn)地引導、培養一批能“帶隊伍”的管理者。
小企業(yè)的人力資源管理職責由誰(shuí)承擔呢?戰略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務(wù)管理者，事務(wù)性的歸行政人事部，還有一部分要歸員工自我管理。這樣看來(lái)，并非小企業(yè)一定要設人力資源部，如果老板真想在人力資源管理方面有所創(chuàng )新，可以請個(gè)專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司咨詢(xún)一下。另外，出身大企業(yè)的人力資源總監或經(jīng)理們，可能不適合小企業(yè)。
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