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力資源管理理論在小企業(yè)應用之瓶頸
目前的管理理念是西方基于大型企業(yè)的管理經(jīng)驗開(kāi)發(fā)總結出來(lái)的，必然帶有深深的大型企業(yè)運作的烙印與特定的背景。小企業(yè)直接“拿來(lái)主義”就顯得很難適用，應用時(shí)反而容易降低企業(yè)工作效率。
企業(yè)是社會(huì )專(zhuān)業(yè)化分工的產(chǎn)物，同樣，企業(yè)內部的管理也應當遵循專(zhuān)業(yè)化的原則，所以出現了各個(gè)部門(mén)的部門(mén)職責，部門(mén)內部的專(zhuān)業(yè)化又出現了崗位的專(zhuān)業(yè)化分工�？墒切∑髽I(yè)中的人員精簡(jiǎn)，除了專(zhuān)業(yè)的技術(shù)部門(mén)外，很多部門(mén)內部的工作無(wú)法做出明顯的區分，過(guò)分的專(zhuān)業(yè)化反而會(huì )影響到企業(yè)的工作效率，這是管理的悖論�，F代人力資源管理理論無(wú)論在何時(shí)講起來(lái)都是一套系統，環(huán)環(huán)相扣，可是由于企業(yè)專(zhuān)業(yè)劃分工的不同，這套理論在小企業(yè)的實(shí)操過(guò)程中出現了不少瓶頸。
瓶頸1 招聘的理念
“因人設崗”還是“因崗設人”這個(gè)問(wèn)題好像早就已經(jīng)不用爭論了，但是在小企業(yè)中卻因為專(zhuān)業(yè)分工并不細致，導致許多崗位的界限模糊，往往“因人設崗”是最有效的招聘方式。在具備了基本的素質(zhì)之后，小企業(yè)在招聘人員時(shí)往往會(huì )愿意選擇更優(yōu)秀的而并不是更適合的。由于小企業(yè)機制靈活，“萬(wàn)金油”式的員工更能適合小企業(yè)的發(fā)展壯大。
瓶頸2 撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)
大企業(yè)專(zhuān)業(yè)分工較明確，人員的工作內容相對固定，所以從工作說(shuō)明的起草到任職資格的建立都相對容易并且好操作。而小企業(yè)由于缺乏明確的崗位分工，管理者很多情況下會(huì )根據員工的個(gè)人的實(shí)際能力為其分派工作，崗位說(shuō)明書(shū)的內容也會(huì )經(jīng)常變動(dòng)，常常變成了形式主義。
現代人力資源管理理論的很多管理模塊的基礎就是崗位說(shuō)明書(shū)，如果建立崗位說(shuō)明書(shū)的成本太高或效果不佳，很多人力資源管理的美好想法都無(wú)法達成。
瓶頸3 編制工作業(yè)務(wù)清單
管理手段中往往強調流程控制，管理專(zhuān)家也動(dòng)輒將“麥當勞的工作清單”拿出來(lái)作為標桿。因為有了這份業(yè)務(wù)清單，從理論上講，企業(yè)對人的要求就降低了。
這份工作清單的理念起源于泰勒的科學(xué)管理原理。而科學(xué)管理原理的前提是
1、針對于專(zhuān)業(yè)的體力勞動(dòng)者;2、同崗位的員工數量較大。
這種業(yè)務(wù)清單適用于高度專(zhuān)業(yè)分工的人員，并且制作這份清單的成本要低于企業(yè)在沒(méi)有這份清單時(shí)對員工的管理成本。在大企業(yè)中可以輕易達到的條件，在小企業(yè)中卻很難實(shí)現。
瓶頸4 培養員工
人力資源管理中培訓是一個(gè)體系，包括尋找培訓需求、培訓項目設計、培訓效果評估等一整套環(huán)節。大的企業(yè)更適合這種人力資源開(kāi)發(fā)的模式，這需要非常大的人力、財力的投入，而小企業(yè)更適合的是首先招聘到具備需要技能的人員，以員工的自學(xué)、自我成長(cháng)為主，同時(shí)在確實(shí)需要培訓的時(shí)候參加外部的基本培訓。
瓶頸5 區分核心員工
人力資源管理常常提到，企業(yè)中80%的工作由20%的員工完成，強調區分核心員工。同時(shí)盡可能地通過(guò)各種管理手段維系核心員工。通用的二維法使用崗位+能力對核心員工進(jìn)行區分，大的企業(yè)由于專(zhuān)業(yè)分工清晰，崗位的區別較明顯，同時(shí)，由于人員較多對人員的能力可以進(jìn)行評級。
小企業(yè)中除了專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，其他職能部門(mén)很可能一個(gè)人身兼數崗的工作，甚至一個(gè)部門(mén)只有一個(gè)人，所有的工作都靠他完成，這種情況下再強調核心與非核心員工就沒(méi)有什么意義了。這些員工都是核心員工，離開(kāi)了任何一個(gè)都會(huì )直接影響企業(yè)的發(fā)展。
瓶頸6 報酬的對外公平
人力資源管理理論中，薪酬的給付強調對內與對外的公平，強調薪酬是支付給崗位的原則。在大型企業(yè)中，薪酬的外部公平往往是通過(guò)咨詢(xún)公司調查市場(chǎng)數據得出的，前提是市場(chǎng)上調研的各個(gè)企業(yè)對每個(gè)崗位的內容描述應當基本一致。
在專(zhuān)業(yè)分工的大型企業(yè)中，這一個(gè)條件很好達到，但是對于小企業(yè)每個(gè)員工的工作內容往往隨著(zhù)員工的工作能力發(fā)生著(zhù)變化，即時(shí)小企業(yè)花費大量精力完成了崗位評估，但是缺乏外部的橫向對比，報酬機制的對外公平是很難達到的。
管理雖然沒(méi)有永恒的答案，沒(méi)有絕對的對與錯，但人力資源從業(yè)者應當清楚地知道這些原理產(chǎn)生及應用的背景與條件，知道管理的最終目的是什么，知道一切的管理行為都要為結果服務(wù)。管理沒(méi)有先進(jìn)和落后之分，有效的就是好的。
小企業(yè)由于沒(méi)有完成專(zhuān)業(yè)分工的體系建立，所以管理中對人力資源管理職能的依賴(lài)也相對較低，小企業(yè)中的人力資源管理的目的是：解決人力資源工作中一些最基本的問(wèn)題，保證企業(yè)正常運轉。企業(yè)規模越大，對人力資源管理的依賴(lài)程度越高，人力資源管理才會(huì )上升到戰略合作伙伴、業(yè)務(wù)合作伙伴等重要高度。
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