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阿米巴核算模式在企業(yè)財務(wù)管理中的運用及改進(jìn)論文
摘要：
隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展以及現代企業(yè)管理理念地推進(jìn)，企業(yè)財務(wù)管理越來(lái)越在企業(yè)管理中占主要地位。而財務(wù)部門(mén)在企業(yè)中的位置也日益提高，專(zhuān)業(yè)的“高精尖”財務(wù)人才更是受到多個(gè)行業(yè)的歡迎�？梢哉f(shuō)企業(yè)財務(wù)管理工作，是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理中最突出的一項工作。與此同時(shí)，企業(yè)財務(wù)管理的研究應運而生，日本著(zhù)名企業(yè)家稻盛和夫所創(chuàng )的“阿米巴核算模式”，可謂“獨步天下”。財務(wù)管理方法對于一個(gè)企業(yè)的財務(wù)管理效率至關(guān)重要，阿米巴核算方法是基于現代日本企業(yè)管理理念之下逐步形成，在我國改革開(kāi)放以后被引進(jìn)到國內，并被企業(yè)所廣泛應用。文章立足于阿米巴核算模式在企業(yè)財務(wù)管理的應用現狀，在結合實(shí)際工作經(jīng)驗的基礎上提出了較為實(shí)際的改進(jìn)建議，從而推進(jìn)阿米巴核算模式在國內企業(yè)財務(wù)管理中的有效運行。
關(guān)鍵詞：
阿米巴；核算模式；現代企業(yè)；財務(wù)管理
隨著(zhù)日本企業(yè)家稻盛和夫的“阿米巴”理念在企業(yè)實(shí)踐中不斷成功，我國企業(yè)也開(kāi)始引進(jìn)“阿米巴”核算模式。而所謂阿米巴核算制度就是一種小集體核算制度，其制度的核心在于構建阿米巴組織和單位時(shí)間下的核算制度。和傳統的企業(yè)財務(wù)管理目標理論一致，阿米巴核算模式類(lèi)似于傳統企業(yè)財務(wù)管理目標理論中的“利潤最大化”理念，二者都是在追求“銷(xiāo)售量最高、成本最低、企業(yè)利潤最大化”的目標，可以說(shuō)二者的目標是趨同的。但阿米巴核算模式在其目標屬性、過(guò)程管理以及員工積極性等具體方面，阿米巴核算模式又有著(zhù)較為特殊的地方。
1、阿米巴核算模式的概念及應用
阿米巴核算模式的精髓就在于小集體核算制度，這是基于日本的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細化的獨立核算管理理念而成的。把企業(yè)按照一定的方法劃分成一個(gè)個(gè)的“單位”，并把這種“單位”直接推向市場(chǎng)，從而建立一個(gè)個(gè)獨立核算制的“單位”，最終實(shí)現企業(yè)全員核算。由阿米巴模式的概念來(lái)看，阿米巴模式有著(zhù)“進(jìn)行層級管理、組織架構進(jìn)一步細分、全員參與、各自為戰”的特點(diǎn)。
1.1 概念
第一，阿米巴組織的概念。阿米巴是拉丁語(yǔ)下一種變形蟲(chóng)的音譯，這種名為阿米巴的蟲(chóng)子是世界上最古老、最具有生命力、延續性最強的蟲(chóng)子，可以根據周?chē)h(huán)境的不同，變化出各種不同的形狀。因此，阿米巴組織就是一種能夠適應市場(chǎng)不斷變化的靈活組織。詳細來(lái)看，阿米巴組織是一種直接面對市場(chǎng)的組織，也可以說(shuō)是一種有產(chǎn)值的組織�；谶@種模式可以對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)地劃分，企業(yè)本身就是一個(gè)阿米巴組織，是一個(gè)企業(yè)眾多阿米巴中最大的阿米巴。通過(guò)企業(yè)各部門(mén)的職能進(jìn)行劃分，一般分為兩類(lèi)即行政管理部門(mén)和與產(chǎn)值業(yè)務(wù)部門(mén)。每一個(gè)產(chǎn)值業(yè)務(wù)部門(mén)就是一個(gè)阿米巴組織，企業(yè)當中能夠直接產(chǎn)生產(chǎn)值的部門(mén)一般都是生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)。由于生產(chǎn)部門(mén)其下屬有不同的產(chǎn)品生產(chǎn)車(chē)間，每一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)車(chē)間都會(huì )產(chǎn)生相應的產(chǎn)值，因此這些下屬的生產(chǎn)車(chē)間其本身就是一個(gè)阿米巴組織，它是隸屬于生產(chǎn)部門(mén)的二級阿米巴組織。由這種劃分思路來(lái)看，大到整個(gè)生產(chǎn)部門(mén)、產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)，小到某一個(gè)制造工人班組，甚至是一個(gè)個(gè)獨立工作的員工都是不同級別的阿米巴組織。就工人而言，它既是公司內部最小的生產(chǎn)單位，也是最小的經(jīng)營(yíng)單位。但職能管理部門(mén)由于沒(méi)有直接產(chǎn)值，因此不構成阿米巴組織。
第二，單位時(shí)間下核算的概念。單位時(shí)間核算是對公司阿米巴組織的精確核算，是單位阿米巴組織下單位時(shí)間內創(chuàng )造的單位值。其核算公式為（生產(chǎn)總值-人工成本以外的總費用）/（正常工作時(shí)間+加班時(shí)間+輔助部門(mén)分配時(shí)間）。
目前相關(guān)專(zhuān)家對阿米巴模式的企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工狀態(tài)等方面都進(jìn)行了細致地研究，近兩年來(lái)國家層面大力提倡的管理會(huì )計，正是衍生于阿米巴理論。
1.2 阿米巴模式的實(shí)際應用
文章以運輸公司為例，來(lái)說(shuō)明阿米巴模式的應用。
1.2.1建立阿米巴組織
根據運輸公司的特點(diǎn)和組織架構來(lái)看，財務(wù)處、辦公室、人事處等部門(mén)沒(méi)有直接產(chǎn)值，只是公司輔助性的行政管理部門(mén)，由于直接地產(chǎn)出，因此不設立相關(guān)職能管理部門(mén)的阿米巴組織。而與產(chǎn)值有關(guān)的生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)要設立一級阿米巴組織，即阿米巴甲（生產(chǎn)部）和阿米巴乙（銷(xiāo)售部）。這里要注意的是，運輸公司的生產(chǎn)部門(mén)就是各個(gè)運輸線(xiàn)。在阿米巴甲下，根據運輸業(yè)務(wù)流程來(lái)看，分別設置卸貨-拖車(chē)入堆卸車(chē)-裝車(chē)等常規業(yè)務(wù)流程的二級阿米巴，以及一些諸如：驗貨等的非常規流程的二級阿米巴。在這些二級阿米巴下，根據運輸公司的大小規模有可能設立三級阿米巴組織。
1.2.2不斷深入阿米巴建設
阿米巴核算模式的建立可以讓企業(yè)內下屬的每個(gè)阿米巴組織的負責人和下屬員工，都能夠依靠精細化的阿米巴單位時(shí)間核算報表做出科學(xué)而準確的判斷，從而適時(shí)改進(jìn)相關(guān)措施。如果企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)能夠做到迅速匯總企業(yè)下屬的一級阿米巴組織、二級阿米巴組織、甚至是最為基層阿米巴組織的各個(gè)層級的阿米巴組織數據，在整個(gè)公司范圍內建立統一的數據交換及反饋的信息平臺，才能有效地使公司的最高管理層和各個(gè)產(chǎn)值部門(mén)的領(lǐng)導層及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，并采取行之有效的措施。所以說(shuō)，一般的運輸公司的財務(wù)部門(mén)都規定，各個(gè)三級阿米巴組織的日常單位時(shí)間核算報表需要做到一日一報，每天要向公司提交兩份核算報表，一份上報給公司財務(wù)管理部門(mén)，另外一份上交給自己的上級阿米巴組織（二級阿米巴組織）進(jìn)行匯總。二級阿米巴組織的單位時(shí)間核算報表要做到一周一報，也是上交兩份，一份上報公司財務(wù)管理部門(mén)，另外一份上報自己的直接上級一級阿米巴組織。最后由各個(gè)一級阿米巴組織匯總以后，再行上報。
企業(yè)各個(gè)層級的阿米巴組織要根據自身的屬性不同，分別每日、每周、每月對其自身的單位時(shí)間價(jià)值進(jìn)行核算，只有這樣才是真正體現了阿米巴核算模式的整個(gè)過(guò)程，更是阿米巴核算模式下的組織單位時(shí)間核算表在企業(yè)日常的財務(wù)管理活動(dòng)中的完美運用。如此一來(lái)，各個(gè)阿米巴組織的所有成員都可以清楚地知道本阿米巴組織每日、每周或每月的業(yè)績(jì)，可以隨時(shí)反思相關(guān)改進(jìn)措施、措施是否合理的問(wèn)題，只有企業(yè)全體工作人員都參與到企業(yè)計劃的制定，并集體監控相關(guān)計劃的實(shí)施和運行情況，每個(gè)負責人主動(dòng)改進(jìn)計劃，長(cháng)期反復地進(jìn)行上述工作流程，才可以提高企業(yè)的整體績(jì)效，才能提升企業(yè)所有工作人員的集體參與意識。
1.2.3阿米巴組織的連鎖反應
只有長(cháng)期堅持建立精細化的各個(gè)層次的阿米巴核算，并按照阿米巴模式所規定的時(shí)間節點(diǎn)，嚴格貫徹每天、每周、每月的單位時(shí)間核算報表，才能及時(shí)使企業(yè)各個(gè)層級的阿米巴組織的負責人發(fā)現自己所負責的阿米巴組織目前所存在的問(wèn)題。根據阿米巴模式來(lái)看，任何一個(gè)級別的阿米巴組織的改進(jìn)措施能夠直觀(guān)地反應在其單位時(shí)間日常核算報表上，從而產(chǎn)生其他級別的阿米巴組織的連鎖反應。比如，在上述運輸公司的阿米巴甲（某條運輸線(xiàn)）通過(guò)改善流程，使自身產(chǎn)值可以提高10%。細化起來(lái)就是從卡車(chē)上卸下的東西如果變多，但拖車(chē)轉不了如此多的東西，這就勢必造成了部分東西柜子需要暫時(shí)放在前沿碼頭，而這部分閑置的東西就是增加了一個(gè)裝車(chē)作業(yè)成本。因此阿米巴1的單位時(shí)間價(jià)值上升，而阿米巴2 的單位時(shí)間價(jià)值由于增加一個(gè)作業(yè)環(huán)節，而使成本增加、單位時(shí)間價(jià)值下降。由此來(lái)看，阿米巴1產(chǎn)生剩余生產(chǎn)能力，逼迫阿米巴2必須改善生產(chǎn)，消化其剩余的生產(chǎn)能力，這樣才能在企業(yè)所屬的各個(gè)阿米巴組織之間展開(kāi)促進(jìn)和影響，最終使得全公司利潤的增加。
2、阿米巴模式與傳統財務(wù)管理模式
2.1 基于財務(wù)報表層面
阿米巴核算模式較之傳統的財務(wù)管理模式而言，更切合企業(yè)的實(shí)際情況。在傳統的財務(wù)報表中，其分析主體以公司部門(mén)位置，而阿米巴模式的分析主體則是以企業(yè)的具體工序和服務(wù)為主；傳統財務(wù)報表與企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)不高，而阿米巴模式則分析了產(chǎn)品的每一個(gè)環(huán)節，其關(guān)聯(lián)度相當高；傳統的財務(wù)報表最多只能做到按月度上報，但阿米巴模式由于是公司全員參與，能做到每日、每周、每月上報；傳統的財務(wù)報表由于是企業(yè)財務(wù)部門(mén)所編制，并且參與編制的財務(wù)人員均是資深財務(wù)，因此報表數據非常專(zhuān)業(yè)。而阿米巴模式則是由企業(yè)中各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)不同的人員進(jìn)行編制，因此具有簡(jiǎn)單明了、適用性高的特點(diǎn)。
2.2 基于成本管理模式
阿米巴模式只關(guān)注預定目標的完成，使得員工從上至下都全員接受。它不僅重視成本使用效率，更加注重收入的質(zhì)量；既要做到降低成本，更是要所有員工都發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，盡可能地減少一切不必要的浪費。在目標方面，傳統的成本管理模式注重產(chǎn)品成本，而阿米巴模式則注重每一個(gè)員工的價(jià)值最大化；在長(cháng)期性方面，傳統的成本管理模式忽視了成本的長(cháng)期性，容易鼓勵某些短期成本下降，但事實(shí)上就長(cháng)期成本而言則沒(méi)有絲毫的下降。阿米巴模式則更加重視成本的良性發(fā)展，最終邁向收入增加而成本良性發(fā)展的最佳渠道；在員工積極性方面，傳統的成本管理模式是在于層層分解目標和任務(wù)。而阿米巴模式則是主動(dòng)出擊，隨時(shí)橫向和縱向進(jìn)行對比；在方法方面，傳統的成本管理模式使用的是目標成本控制產(chǎn)品價(jià)值，而阿米巴模式則是單位時(shí)間核算附加價(jià)值；在核算原則方面，傳統的成本管理模式使用權責發(fā)生制，不使用即不發(fā)生費用，歸入到庫存管理。而阿米巴模式則是基于現金本位原則，只要出貨，就是銷(xiāo)售，只要采購，不管是否使用就是費用的發(fā)生。
2.3 基于績(jì)效考核
阿米巴組織是通過(guò)各個(gè)單位時(shí)間附加值的完成程序和數值大小，從而評定其績(jì)效，“簡(jiǎn)單粗暴”把各種繁雜的指標歸納為單一的盈利指標上來(lái)。在方法方面，傳統的績(jì)效管理將考核目標層層分解到各個(gè)部門(mén)，其分解的難度往往過(guò)大。而阿米巴模式則是各級別的阿米巴組織在其自身產(chǎn)品的定價(jià)上，以取得利潤為主，目標明確，行動(dòng)具體；在考核內容方面，傳統的績(jì)效管理只關(guān)注利潤，對于其他層次完全忽視。而阿米巴模式則是以單位時(shí)間附加值為主，主動(dòng)考慮人力的因素，更加強調員工主動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值；在指標核算方面，傳統的績(jì)效管理模式其指標計算極其復雜，監督成本非常高。而阿米巴模式則是采取“兩兩確認+市場(chǎng)定價(jià)”的原則，簡(jiǎn)化了復雜的計算，大大降低了第三方的監督成本。在結果方面，傳統的績(jì)效管理采取固定指標考核，其企業(yè)所屬的各個(gè)部門(mén)之間的影響并不大。而一個(gè)阿米巴組織的改變，往往能夠帶動(dòng)其他阿米巴組織的改變。
3、阿米巴模式的問(wèn)題及改進(jìn)
雖然我國在引進(jìn)阿米巴模式以來(lái)，各個(gè)行業(yè)的不同規模的企業(yè)均由阿米巴模式運用的成本案例，并且這種成功運用的數量十分巨大。但是要清楚，阿米巴核算模式畢竟來(lái)自于日本，是基于日本民族特性的一種經(jīng)營(yíng)理念。需知國人雖然與日本人在文化上一衣帶水，但兩個(gè)民族的性格確實(shí)天差地別。因此阿米巴核算仍然需要與我國國情相結合，仍然在實(shí)際應用過(guò)程中，存在問(wèn)題和運用難度。
首先，我國企業(yè)運用阿米巴核算模式時(shí)，普遍反映該模式缺乏統一的公司目標和企業(yè)文化。阿米巴模式是建立在日本人性格之上的，因而有其獨特的日本哲學(xué)。在這種日本哲學(xué)里，阿米巴組織的所有成員共同組成了一個(gè)和諧的大家庭，各個(gè)成員之間都是和諧的。企業(yè)阿米巴組織的建立和單位時(shí)間價(jià)值的核算，是一種對阿米巴的組織劃分和績(jì)效考核的依據，這種模式更是將每個(gè)員工的利益和公司總體利益進(jìn)行有機地結合。在這種完美地結合下，阿米巴模式才能發(fā)揮出其組織利益鏈條的連鎖效應。這樣一來(lái)公司也就不復存在了。國人的性格和日本人是由差別的，日本人的團隊合作精神是其島國的天然危機感所造成的，在整個(gè)世界上也是近乎“變態(tài)”的。國人確實(shí)不如日本人那么具有團隊合作精神，這并不是缺點(diǎn)，而是多種因素所造成的。
其次，阿米巴核算模式的單位時(shí)間值的核算是存在爭議的。眾所周知阿米巴核算模式的定價(jià)是眾多阿米巴理念中最為重要的一環(huán)。但往往是這重要的一環(huán)，是大多數企業(yè)在推行阿米巴核算時(shí)最折磨企業(yè)領(lǐng)導層的問(wèn)題。因為企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)經(jīng)常會(huì )因為定價(jià)不公，而導致大吵大鬧。
當同級別的阿米巴組織因定價(jià)問(wèn)題而產(chǎn)生糾紛時(shí)，上一級的阿米巴組織的負責人就必須要做出公平、準確的評判，這是每一級別的阿米巴組織的負責人都必須具備的經(jīng)營(yíng)能力和全局把握的協(xié)調能力。因此來(lái)看，各個(gè)級別的阿米巴組織的負責人是否有這樣的能力，或者說(shuō)建立一支高素質(zhì)的阿米巴組織管理隊伍是相當困難的。
阿米巴作為精細化管理的代表，需要及時(shí)收集和反饋日常運營(yíng)中的狀況，財務(wù)人員要重點(diǎn)加強三方面的工作。一是強化財務(wù)月度模擬核算和決算工作，形成統一的預、決算報表模式，跟蹤各項費用來(lái)源及支出，將各項財務(wù)指標量化到對應的阿米巴組織，按月進(jìn)行決算，及時(shí)完整地反映其經(jīng)營(yíng)情況和問(wèn)題。二是加強月度財務(wù)分析和預警，月度定期對各阿米巴組織經(jīng)營(yíng)指標完成情況進(jìn)行分析，對產(chǎn)品銷(xiāo)售計劃達成情況和同比情況進(jìn)行分析，對各阿米巴組織費用可投入、已投入情況進(jìn)行分析，在費用達到預警線(xiàn)吋，總部財務(wù)要對相應阿米巴組織進(jìn)行提示，約束各阿米巴的不合理開(kāi)支，為各阿米巴組織提供第一手決策資料。三是加強財務(wù)內部審計管理，各阿米巴的獨立運營(yíng)需要完善的財務(wù)內部審計作為保障，通過(guò)系統的審計方法對各阿米巴組織的潛在風(fēng)險進(jìn)行評估，充分發(fā)揮財務(wù)監督職能。對制度執行情況、財務(wù)管理情況進(jìn)行檢查，對各阿米巴經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效益進(jìn)行監督評估，對各阿米巴簽訂的重大經(jīng)濟合同、工程項目等進(jìn)行專(zhuān)項審計，及時(shí)將審計結果反饋至企業(yè)總部，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策做好參謀。這種審計模式使整個(gè)企業(yè)內部的財務(wù)管理得以規范，企業(yè)總部與各阿米巴組織之間相互牽制、互相監督，有利于企業(yè)管理會(huì )計體系的不斷完善。
只有在結合實(shí)際工作經(jīng)驗的基礎上提出較為實(shí)際的改進(jìn)建議，才能推進(jìn)阿米巴核算模式在國內企業(yè)財務(wù)管理中的有效運行。
參考文獻：
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