在企業(yè)管理中如何運用雙因素理論的論文

在企業(yè)管理中如何運用雙因素理論的論文

　　摘要：雙因素理論是由美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出來(lái)的，該理論主要論述了在企業(yè)管理中滿(mǎn)足員工的兩大因素：一是保健因素，即造成員工不滿(mǎn)的因素，當保健因素得不到滿(mǎn)足時(shí)，就會(huì )激起員工不滿(mǎn)：二是激勵因素，即造成員工滿(mǎn)意的因素，一旦激勵因素得到滿(mǎn)足就能激發(fā)員工熱情，提高工作效率。在企業(yè)中，“人”是最關(guān)鍵的因素，因此利用雙因素理論在企業(yè)管理中提高工作績(jì)效尤為重要。

　　關(guān)鍵詞：保健因素，激勵因素，企業(yè)管理，提高工作績(jì)效。

　　在企業(yè)管理中運用雙因素理論進(jìn)行員工激勵的前提是對影響員工滿(mǎn)意度的因素進(jìn)行分類(lèi)

　　一為保健因素，保健因素得到滿(mǎn)足則員工滿(mǎn)意，反之，將造成員工不滿(mǎn)，甚至引發(fā)員工罷工、抗議等糟糕狀況，但是保健因素的進(jìn)一步完善在提高員工滿(mǎn)意度方面的效應并不高，保健因素是保障員工滿(mǎn)意的因素，但在滿(mǎn)足這一因素時(shí)應當明確一旦保健因素得到滿(mǎn)足，其對立面將是“沒(méi)有不滿(mǎn)意”，而不是“不滿(mǎn)意”，它所發(fā)揮的正面作用是“保障滿(mǎn)意”，而不是“刺激效應”。

　　二 激勵因素，激勵因素得到滿(mǎn)足將在很大程度上刺激員工的工作熱情，提高效率，反之，員工也不會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，我們可以預見(jiàn)激勵因素的存在將對工作績(jì)效產(chǎn)生極大的正面激勵效應，并且明確滿(mǎn)足這一因素的對立面是“沒(méi)有滿(mǎn)意”，而不是“不滿(mǎn)意”，它所發(fā)揮的正面效應是”提高滿(mǎn)意度”，而不是“保障效應”。

　　那么，在企業(yè)管理中各種因素可以如何歸類(lèi)呢?赫茨伯格在建立雙因素理論過(guò)程中做過(guò)大量調查，并從1844個(gè)案例調查中發(fā)現，造成員工不滿(mǎn)的原因，主要是公司的政策、監督、行政管理、工作條件、地位、薪水、安全以及各種人事關(guān)系的處理不善。雖然這些因素得到改善不會(huì )使員工滿(mǎn)意度得到提高，但是如果這些問(wèn)題不能解決則造成員工工作情緒低落，效率低下，得不到滿(mǎn)意，甚至可能引發(fā)員工的抵觸和對抗情緒。

　　赫茨伯格從另外1753個(gè)案例的調查中發(fā)現，使員工感到非常滿(mǎn)意的因素，主要是成就感，工作本身帶來(lái)挑戰性，社會(huì )的認可，以及職務(wù)上的責任感，員工個(gè)人的綜合素質(zhì)得到提高和職業(yè)上能夠得到發(fā)展和成長(cháng)等等。顯然如果這些因素不能得到滿(mǎn)足并不會(huì )引發(fā)員工的不滿(mǎn)情緒，但如果得到滿(mǎn)足則可以產(chǎn)生極大的推動(dòng)作用，讓員工更佳具有工作熱情，提高工作績(jì)效。因此在企業(yè)管理中，我們最好使用激勵因素去提高員工的績(jì)效，這樣可以產(chǎn)生比保健因素更大的杠桿作用。但同時(shí)也不能忽略保健因素的基本保障作用，必須使保健因素得到基本滿(mǎn)足，在此基礎上對員工進(jìn)行的激勵才是有效的。

　　在企業(yè)中，我們可以將現金獎勵分為“基本工資”和“獎金”，可想而知，“基本工資”滿(mǎn)足員工的基本需要，屬于我們所說(shuō)的保健因素，而“獎金”則是用于刺激員工更加努力出色完成甚至超額完成工作任務(wù)的制度，即事我們所說(shuō)的激勵因素.不論是保健因素還是激勵因素，兩者對于員工都有一定的激勵效用，但在實(shí)際應用中，如何規劃保健因素和激勵因素在量上的劃分，關(guān)鍵還是取決于工作的性質(zhì)，當員工的工作性質(zhì)安全舒適度要求很高時(shí)，高工資和高福利政策也就是必須的，比如很多高科技公司對員工之所在福利待遇上照顧地無(wú)微不至、工作環(huán)境也搞得優(yōu)美隨意、工作時(shí)間非常寬松，其原因就在于高科技公司的工作是高創(chuàng )造性的，創(chuàng )造是需要靈感的，而靈感的產(chǎn)生往往與需要創(chuàng )造人心無(wú)旁騖，由此高基本工資福利與高福利待遇顯得也就非常重要。

　　相反，當員工的工作性質(zhì)需要其高外向性，必須面對外面各種令人畏難的艱難困苦環(huán)境時(shí)，實(shí)施低基本工資與高機動(dòng)工資也就非常必要，比如俗話(huà)說(shuō)“重賞之下必有勇夫”也就反映了這一道理。任何理論的應用都不能形而上學(xué)，而是應根據企業(yè)自身的特點(diǎn)和要求，結合實(shí)際制定合適的制度。

　　根據雙因素理論，我們可以把企業(yè)關(guān)于員工激勵的制度分為直接激勵和間接激勵。直接激勵是指工作任務(wù)以?xún)鹊臐M(mǎn)足，這種滿(mǎn)足是工作本身和過(guò)程中所帶來(lái)的，包括工作的成就感和與他人的關(guān)系等，員工通過(guò)這個(gè)途徑提高自身的素質(zhì)，獲得滿(mǎn)足感，與他人建立良好的關(guān)系，從中得到滿(mǎn)足。這種激勵所花費的時(shí)間長(cháng)，起效緩慢但是持續時(shí)間長(cháng)，影響較深。

　　員工一旦受到這種激勵不容易被改變，管理者應當重視這類(lèi)激勵方式的應用。間接激勵是指通過(guò)工作以外的各種因素進(jìn)行激勵，比如晉升，加薪，獎金，員工特權等獎勵都屬于間接獎勵，此外，類(lèi)似員工住房，員工認股，旅游等福利也屬于間接激勵的因素。這種激勵的效果通常較為明顯，但如果此類(lèi)激勵不與工作績(jì)效掛鉤，對工作本身的激勵作用將十分有限，且無(wú)法持久。

　　關(guān)于社會(huì )人的理論，人之所以工作是為了滿(mǎn)足生存的物質(zhì)需要和自身價(jià)值的視線(xiàn)，但是人一旦可以滿(mǎn)足物質(zhì)需要，物質(zhì)鼓勵的邊際作用將逐漸降低，而精神鼓勵的邊際效應將逐漸增大。因此，間接鼓勵不能取代直接鼓勵，且在實(shí)行間接鼓勵的激勵制度時(shí)最好將其與員工的工作績(jì)效掛鉤，使其成為部分優(yōu)秀員工而非全體員工的福利，這樣才能使間接鼓勵發(fā)揮最大的效用，而這一結論可用于指導企業(yè)管理制度中的獎金制度。

　　直接鼓勵和間接鼓勵的區別還在于“平等”與“例外”的區別，凡是共同享有的、共同承受的、共同面對的就是平等因素，而與其工作職責目標緊密統一的，必須按工作成就成績(jì)分層次、分等級享有、承受與面對的則就是“例外”。

　　凡是平等的必然是保健的，因而是必須給予其基本滿(mǎn)足，但卻是永遠難以完全滿(mǎn)足的因素;相反，凡是公正的必然是激勵的，因而雖然是員工不會(huì )主動(dòng)要求的，但卻是最大程度地有激勵性的，從而也是應該給予提倡與實(shí)施的。由此我們可以看出直接鼓勵和間接鼓勵實(shí)際上只是形式上的區別，而沒(méi)有內容上的區別，任何內容都可能因其平等享有或公平處置而具有保健性或激勵性。

　　在雙因素理論中單純使用“滿(mǎn)意”來(lái)評價(jià)員工表現也許過(guò)于主觀(guān)，按照雙因素理論的敘述滿(mǎn)足了保健因素則會(huì )使員工不會(huì )不積極，但也不會(huì )使其積極，且過(guò)度的保健因素的滿(mǎn)足反倒會(huì )滋生惰性;同時(shí)給予其激勵因素會(huì )使員工很積極，但不給予其激勵因素也不會(huì )使員工不積極。

　　所以，雙因素理論的重要意義就在于告訴了管理層：盡管在人們需求需要與其責任目標相統一的條件下人們才會(huì )有積極主動(dòng)性，但有些需要需求形式是難以完全滿(mǎn)足或只能給予其基本滿(mǎn)足的，而有些需要需求形式盡管不是員工內心里主動(dòng)追求的，但卻能最大激發(fā)其滿(mǎn)意滿(mǎn)足程度，進(jìn)而由此最大程度激發(fā)其積極主動(dòng)性。但在實(shí)踐中我們也發(fā)現“人”也不是可以被簡(jiǎn)單一概下定論的因素，所以在企業(yè)管理中，我們也要注意到員工情緒的復雜性和行為傾向，正確使用激勵方式，既要避免過(guò)分苛刻導致員工的抵觸情緒，也要防止過(guò)分優(yōu)越的工作環(huán)境弱化員工的進(jìn)取精神，同時(shí)利用員工的差異性，針對不同層次需求的員工進(jìn)行不同方式的獎勵，發(fā)揮最大的激勵效用。

　　雙因素理論盡管存在不足與謬誤，但其“保健因素不能得到滿(mǎn)足，往往會(huì )使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為;但保健因素的改善，卻難以使員工變得非常滿(mǎn)意，從而真正地激發(fā)員工的積極性”以及“激勵因素才能夠給人們帶來(lái)滿(mǎn)意感，但激勵因素即使管理層不給予其滿(mǎn)意滿(mǎn)足，往往也不會(huì )因此使員工感到不滿(mǎn)意”這兩個(gè)論斷卻是很有積極意義的。同時(shí)，我們在現實(shí)中往往也會(huì )看到類(lèi)似現象，比如當企業(yè)年年過(guò)年前給員工發(fā)福利時(shí)，往往也不見(jiàn)員工因此在工作上會(huì )有什么積極的反映，但若我們某年取消了這一福利政策又往往會(huì )造成人們的不滿(mǎn)甚至因此消極怠工。

　　再比如當管理層將公司辦得象家一樣，照顧得面面俱到、互相間關(guān)系其樂(lè )融融、環(huán)境優(yōu)美、福利良好，固然會(huì )增強員工對企業(yè)的忠誠度，但若管理層將公司辦得就像公司一樣，也就不見(jiàn)得員工就因此而感到不足不滿(mǎn)了。雙因素理論的這兩個(gè)論斷在一定程度上還是有一定道理的，利用雙因素理論的科學(xué)性建立合理的激勵制度是企業(yè)管理層一項必不可少的重要任務(wù)。企業(yè)管理者在應用理論的時(shí)候也應該時(shí)刻記住“人是企業(yè)最大的財富”，善待員工是保障效率，實(shí)現企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的基本。