如何加強廣電單位的資金管理的論文

如何加強廣電單位的資金管理的論文

　　摘要：改革開(kāi)放使得廣電單位資金管理工作在其整體經(jīng)營(yíng)當中的地位越來(lái)越高，本文基于對廣電單位資金管理相關(guān)理念的概述，綜合分析了廣電單位資金管理現狀及加強廣電單位資金管理的對策。

　　關(guān)鍵詞：廣電單位；資金管理；現狀；加強對策

　　一、資金管理概述

　�。ㄒ唬┵Y金管理的含義

　　資金管理是現代企業(yè)財務(wù)管理的核心，準確理解和把握資金管理的含義是做好資金管理工作的前提。廣義的資金管理是指對資金運行全過(guò)程的規劃、控制和評價(jià)活動(dòng)，具體包括資金的籌集管理、資金的投資管理、資金的營(yíng)運管理以及資金的分配活動(dòng)。而狹義的資金管理僅僅包括企業(yè)內部資金的計劃、分配、使用和監控等過(guò)程。對于現代廣電單位而言，資金更多的體現為具有戰略意義的籌集、投放、回收和分配，是對資金使用全過(guò)程的統籌考慮，而不僅僅是對資金管理中的崗位設置、制度安排、核算規定、授權信度、借貸手續等方面的具體安排。

　�。ǘ�）廣電單位加強資金管理的

　　資金管理在廣電單位經(jīng)營(yíng)、發(fā)展當中具有十分重要的地位，不僅能夠確保廣電單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)快速與高效，而且也能夠保障其利潤的最大化，也是一種涉及到廣電單位內部所有部門(mén)的重要活動(dòng)。伴隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的不斷發(fā)展，廣電單位所面對的市場(chǎng)競爭狀況也是越來(lái)越激烈，而這更是對廣電單位資金管理提出了新的要求，能夠對單位財務(wù)支出進(jìn)行有效的控制管理也成為了廣電單位核心競爭力的主要體現之一�？傮w而言，廣電單位要立于不敗之地，必須努力尋求耗費支出與經(jīng)濟效益的最佳配比，力爭以盡可能小的投入獲取盡可能大的收益。為此，廣電單位必須要進(jìn)行資金管理。然而，當前廣電單位的資金管理存在著(zhù)諸多問(wèn)題，嚴重制約了制造廣電單位經(jīng)濟效益的提高。因此，探討如何解決廣電單位資金管理中存在的問(wèn)題，對于提高廣電單位的管理水平，促進(jìn)其經(jīng)濟效益的提高，有著(zhù)重要的現實(shí)意義。一般而言，資金管理目標必須首先是全過(guò)程的管理，，因此資金管理不應僅是控制經(jīng)營(yíng)成本，而應控制的是經(jīng)營(yíng)生命周期成本的全部?jì)热�，只有當�?jīng)營(yíng)生命周期成本得到有效控制，資金管理才會(huì )顯著(zhù)降低。

　　二、廣電單位資金管理過(guò)程中存在問(wèn)題

　�。ㄒ唬┤鄙儆行У馁Y金集中管理模式

　　第一，資金管理內部控制制度不健全。廣電單位內部微觀(guān)控制制度的制定不夠科學(xué)。目前我國多數廣電單位對自身的內部控制制度的制定并未考慮不同下屬機構的要求與意見(jiàn)，使得制度所體現的通常僅是自身幾個(gè)機構，或者僅是體現高層管理人員的思想（范書(shū)蘭，2011）。這使得這種制度難以獲取廣大員工的支持，而管理層也多會(huì )利用這種制度為自己的工作失誤尋找借口。

　　第二，資金管理模式不適應新型的形式。廣電單位資金管理模式有其獨特的作用，在使用時(shí)也要根據實(shí)際情況進(jìn)行選擇。目前，廣電單位的資金管理模式也存在一系列的弊端，這包括如下幾個(gè)方面。首先是預算控制觀(guān)念的狹隘性�，F行資金管理模式多是財務(wù)指向型，忽視了廣電單位核心競爭內容早已演變?yōu)閱挝坏膶W(xué)習能力、創(chuàng )新能力、服務(wù)體系等方面，因此財務(wù)導向的預算控制觀(guān)念已難以適應這一變化。其次是資金管理的目標不易協(xié)調�，F行的資金管理模式以目標為開(kāi)端，遵循計劃和控制兩大步驟，但兩者之間實(shí)際上卻存有矛盾，容易不合理的拉高目標。最后是阻礙廣電單位員工業(yè)務(wù)水平的提高�，F行的資金管理模式僅以使用目標執行情況確定員工業(yè)績(jì)，導致超額完成任務(wù)并不容易得到承認，損害員工工作的積極性，也阻礙了員工的發(fā)展。

　�。ǘ�）資金管理預算編制不科學(xué)

　　第一，與廣電經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況有所脫節。目前，廣電單位日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與廣電單位財務(wù)管理相脫節。通常而言，廣電單位往往同時(shí)開(kāi)展著(zhù)多個(gè)類(lèi)別的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而且這些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也通常不存在必然的聯(lián)系，而且經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所涉及到的技術(shù)人員與組織人員的能力也是參差不齊，因此導致對廣電單位日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本預算與資金管理的不協(xié)調，不少廣電單位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)財務(wù)管理體系不佳。

　　第二，預算編制流程存在問(wèn)題。首先是在構建預算流程時(shí)，不少廣電單位欠缺一個(gè)有效的理念作為指導。預算編制在廣電單位當中更多的是以戰略性行為而出現的，但也正是由于這種綜合性與前沿性，使得很多廣電單位難以對其進(jìn)行有效的理解，最終使得這種編制趨向于表面性。這些表面性具有如下幾個(gè)方面的體現：在預算編制當中員工的參與程度不夠，并且不少員工也缺乏相關(guān)方面的專(zhuān)業(yè)學(xué)習；預算的編制覆蓋面不夠廣泛；預算編制沒(méi)能夠做到對于整個(gè)預算過(guò)程的控制，這不利于最終對業(yè)績(jì)考核進(jìn)行有效的評價(jià)。其次，廣電單位預算編制未能與自身總體的戰略規劃相聯(lián)系。戰略規劃是廣電單位進(jìn)行預算編制的基礎，因此如不能與其進(jìn)行有效聯(lián)系則往往會(huì )導致預算編制的實(shí)效。而造成這種分離的現象的原因有多種，包括如下兩點(diǎn)，也即預算編制沒(méi)能夠與企業(yè)行為及員工行為相關(guān)聯(lián)，并且對于企業(yè)產(chǎn)品所擁有的生命周期不加重視。

　�。ㄈ�）資金使用效益和績(jì)效評價(jià)不重視

　　第一，未建立考核機制。首先，績(jì)效考核指標形式單一。在廣電單位考核指標體系中，考核指標無(wú)疑占有非常重要的地位。然而，在我國的廣電單位中，考核指標形式單一的情況并不少見(jiàn)�？己酥笜怂�涉及的考核項目多為簡(jiǎn)單的財務(wù)指標，對員工除工作業(yè)績(jì)之外的指標，如員工是否擁有較強的責任心等缺乏評價(jià)。而且由于工作業(yè)績(jì)指標一般是事后的考察，對于工作有效性和制度作用的發(fā)揮有不利影響。對員工服務(wù)質(zhì)量等指標的缺乏，也使得考核不能覆蓋廣電單位管理的各個(gè)方面，考核的全面性和權威性不能保證。其次，績(jì)效考核系統性不強。一般情況下，我國廣電單位都有自身的績(jì)效考核體系，但是績(jì)效考核體系的由來(lái)卻五花八門(mén)。絕大多數廣電單位是由各個(gè)相關(guān)部門(mén)來(lái)設置考核指標。這種做法有一下幾點(diǎn)弊端，第一，各部門(mén)有自己的日常工作，對設計考核指標工作積極性不高，且專(zhuān)業(yè)性不強；第二，出于利益考慮或礙于人情關(guān)系，單個(gè)部門(mén)所作出的指標針對性不強；第三，某部門(mén)在制定考核指標時(shí)，由于事先沒(méi)有征求其他部門(mén)的意見(jiàn)，難以避免會(huì )發(fā)生考核指標相互沖突或是重復的情形。這幾點(diǎn)弊端不僅浪費了廣電單位的資源，而且容易出現被動(dòng)考核的狀況。

　　第二，資金投入重社會(huì )效益輕經(jīng)濟效益。資金管理的目標一是要追求效益性，即提高資金的使用效率，降低資金使用成本；二是要注意資金使用的安全性，即降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。在實(shí)際工作中，廣電單位往往重視資金使用的社會(huì )效益，而忽視了資金的使用效率，從而降低了其經(jīng)濟效益，如在資金籌集過(guò)程中注重資金的籌集數量而忽視資金的籌集質(zhì)量造成資金成本過(guò)大等。

　　三、加強廣電資金管理的對策

　�。ㄒ唬┘訌娰Y金內部管理基礎工作，保障資金安全

　　第一，建立資金集中管控模式。進(jìn)行資金的集中管控有諸多的有點(diǎn)，具體而言，可以歸納為如下兩部分。首先，有利于控制會(huì )計信息的失真。在廣電單位資金集中管控模式下，財務(wù)核算實(shí)現了數據集中、信息集中與管理集中，各級部門(mén)的財務(wù)核算數據和經(jīng)濟信息都是直接從經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭收集，省去了報表匯總和報送等諸多中間環(huán)節。這樣一來(lái)使得在中間環(huán)節的會(huì )計信息失真問(wèn)題得到了有效控制，同時(shí)也督促了各級機構在權限允許的范圍內利用自己設計的控制標準對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)的控制。其次，有利于資金使用效率的提高。實(shí)施資金集中管控模式后，廣電單位的資金通�？梢约�中到一個(gè)中心的賬戶(hù)中去，這樣就便于統一調配和調控廣電單位各部門(mén)的資金分配。優(yōu)勢就在于當某部門(mén)需要大量資金投入的時(shí)候，廣電單位就可以很方便的把單位內部閑置的資金轉移到需要資金的部門(mén)，這樣做提高了廣電單位的資金利用率，化解了缺少資金部門(mén)的燃眉之急，更重要的是解決了廣電單位資金管理混亂的局面。

　　第二，資金管理內部控制制度。這一措施目的在于完善廣電單位資金管理的內部控制系統。對內部控制的忽視，也是弱化內部人控制的直接體現。為保障廣電單位內部控制制度的完備性，構建有效的內部控制體系也十分重要。運用內部控制，綜合對廣電單位的經(jīng)營(yíng)、財務(wù)等情況進(jìn)行評估，從而確保會(huì )計信息披露的真實(shí)性，提升其經(jīng)營(yíng)指導力。另外，內控部門(mén)應在董事會(huì )的指導下成立，具備獨立性。另外，內部控制也可以加強對廣電單位資金管理的健全性進(jìn)行監督與控制。內部控制人員在控制策略及規章制度的指導之下，對廣電單位各部門(mén)的運行情況進(jìn)行評定與監測，以促使這些部門(mén)科學(xué)合理的按照廣電單位規章制度進(jìn)行資金運轉。實(shí)際上，這種內控活動(dòng)包括著(zhù)多個(gè)控制點(diǎn)與控制環(huán)節，它們彼此之間擁有緊密的聯(lián)系。另外，內部控制部門(mén)也應綜合考慮廣電單位不同部門(mén)的性質(zhì)，從而合理采用監督與控制的方式。

　�。ǘ�）加強廣電單位全面預算管理

　　第一，成立全面預算管理機構。所謂全面預算管理，是指企業(yè)根據自身的經(jīng)營(yíng)目標，采用一系列綜合手法編制綜合性的資金預算，并在具體的執行過(guò)程中加以充分的監管、控制與修正，從而最終確保企業(yè)的經(jīng)濟目標能夠順利實(shí)現，也是科學(xué)管理方法的體現之一。通過(guò)全面預算管理的調整功能可以保證廣電單位有效規避盲目經(jīng)營(yíng)行為的出現，使得自身所編制的預算能夠最終得到實(shí)現。調整功能也就是廣電單位全面預算管理當中的預算控制手段，通過(guò)這一手段，能夠及時(shí)發(fā)現在具體經(jīng)營(yíng)當中預算目標的執行情況，從而及時(shí)發(fā)現不足，并加以改正，使得廣電單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不致出現較大的偏差，也能夠避免不必要的資源浪費。因此，廣電單位有必要成立全面預算管理機構。

　　事實(shí)上，全面預算管理包括著(zhù)如下三大類(lèi)型，及運營(yíng)預算、財務(wù)預算及總體決策預算，這三大預算體系也是相輔相成，并且排列方式也擁有一定的順序。運營(yíng)預算主要涉及到企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運行當中的直接活動(dòng)預算；財務(wù)預算是指較為長(cháng)期的投融資類(lèi)型的相關(guān)業(yè)務(wù)的預算；總體決策預算也多涉及到長(cháng)期性業(yè)務(wù)的預算，并保障各種預算之間能夠形成較為統一的整體。

　　第二，理順預算管理總體流程。全面預算管理的編制流程的科學(xué)性能夠確保廣電單位員工對于單位總體的經(jīng)營(yíng)理念形成統一認識，從而推動(dòng)各項活動(dòng)順利開(kāi)展。全面預算管理方式的落實(shí)，能夠促使廣電單位的相關(guān)領(lǐng)導對于自身的總體情況有著(zhù)十分清晰的認識，及時(shí)進(jìn)行廣電單位內部運行調查及外部市場(chǎng)分析，確保自身服務(wù)能力與整個(gè)行業(yè)價(jià)值相掛鉤，最終保障所制定的經(jīng)營(yíng)目標符合廣電單位自身實(shí)力，具有可實(shí)現性與可操作性（高漫月，2008）。另外，全面預算管理也使得廣電單位相關(guān)部門(mén)對自身目標與能力有所了解，并時(shí)刻注意與其他部門(mén)之間的溝通，從而使得廣電單位內部能夠達成共識，確保整個(gè)服務(wù)流程流暢開(kāi)展。

　　第三，建立預算管理信息化系統。就信息化而言，廣電單位資金管理水平提升依賴(lài)于兩個(gè)方面，一是技術(shù)信息系統，二是應用技術(shù)信息系統的工作人員。廣電單位應認真分析自身的實(shí)際需求，并根據需求建立相應的財務(wù)信息管理系統。在建立這一系統的過(guò)程中，需要考慮的因素有本單位的日常支出、收入及相關(guān)數據的特點(diǎn)等。出于方便快捷的考慮，廣電單位可建立自己覺(jué)得內部運作服務(wù)器。當然，在選擇服務(wù)器和軟件時(shí)，要盡可能的照顧到本單位的實(shí)際需求，選擇優(yōu)質(zhì)低耗的產(chǎn)品。與此同時(shí)，服務(wù)器和軟件的穩定性等因素也應該予以考慮，以此保證系統的安全性能，降低信息外泄的風(fēng)險，從而為財務(wù)信息化管理提供最優(yōu)配置、最優(yōu)性能的系統，打下堅實(shí)的基礎。

　�。ㄈ�）完善資金使用的績(jì)效評價(jià)

　　第一，做好日常預算執行情況分析評價(jià)。

　　首先是要確保廣電單位內部對于資金管理工作形成有效的觀(guān)念轉變。在廣電單位內部應及時(shí)轉變經(jīng)營(yíng)理念，將較為先進(jìn)的管理理念融入到日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當中。對于資金管理也確保能夠在企業(yè)員工當中形成統一認識，發(fā)揮出所有企業(yè)員工的能力，確保全員參與，并保障從廣電單位總體層面上對其具有肯定的認識。其次是將廣電單位資金管理工作與自身總體的經(jīng)營(yíng)戰略相融合，這種融合要充分體現在廣電單位高、中、基等所有層次，保持不同層次員工對其具有共同認識，最終使得資金管理工作在每一層次當中順利開(kāi)展。

　　第二，做好預算執行情況考核兌現。通過(guò)做好資金管理的執行情況，能夠保障廣電單位的擁有良好的預期收益。在整個(gè)資金管理執行過(guò)程中，廣電單位自身的綜合管理水平也能夠得到有效的提升，從而使得在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節都得到有效的提升，最終體現為總體經(jīng)營(yíng)上優(yōu)越性的獲得，提供更為優(yōu)良的服務(wù)。事實(shí)上，廣電單位對于預算的很好執行也能夠保障對自身所擁有的資源進(jìn)行合理的配置，從而最終降低可能面對的財務(wù)風(fēng)險。根據資源基礎理論及現代經(jīng)濟學(xué)理論相關(guān)概念，任何一個(gè)組織所擁有的資源都是有限的，因此廣電單位會(huì )面臨著(zhù)由資源而引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。資金管理的執行使得廣電單位在制定發(fā)展目標時(shí)，尤其是融資規模與渠道的選擇時(shí)，其能夠綜合考慮自身所具有的資源。從而能夠起到降低財務(wù)風(fēng)險的作用。

　　參考文獻：

　　[1]范書(shū)蘭.新形勢下廣播電視行業(yè)資金管理研究[j].東方企業(yè)文化，2011年第7期.

　　[2]高漫月.以資金管理為核心搞好廣播電視事業(yè)單位財務(wù)管理[j].全國商情（經(jīng)濟理論研究），2008年第7期.

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