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中國醫藥流通模式探析市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)論文
醫藥流通業(yè)的現狀及傳統流通渠道分析
1、醫藥流通業(yè)的現狀
我國的醫藥流通領(lǐng)域的市場(chǎng)化改革起步于20世紀80年代，此前，藥品流通基本上屬于國有專(zhuān)營(yíng)，各級醫藥公司經(jīng)營(yíng)藥品批發(fā)，負責藥品零售的藥店和醫院則必須統一從醫藥公司進(jìn)貨，下屬的一、二、三級采購站均為國有制企業(yè)，這種4級批發(fā)模式造成了整個(gè)醫藥流通渠道的效率低下。而藥品按照國家計劃生產(chǎn)，統購統銷(xiāo)，價(jià)格上實(shí)行統一控制，分級管理。藥廠(chǎng)出來(lái)的產(chǎn)品到最終的消費，在我國往往有6-7個(gè)流通環(huán)節，結果造成無(wú)序競爭、過(guò)度競爭現象嚴重。而在國外的成熟市場(chǎng)，藥品流通環(huán)節一般為2-3個(gè)。環(huán)節繁多導致效率和效益的損失，目前全國醫藥商業(yè)平均流通費用率為12.56%，銷(xiāo)售利潤率小于1%。在美國醫藥批發(fā)商的銷(xiāo)售利潤率為1.5%，而其流通費用率僅為2.9%。據統計，我國已有15個(gè)省的醫藥商業(yè)企業(yè)連續3年出現匯總性虧損。加入WTO后，我國的醫藥分銷(xiāo)領(lǐng)域將受到來(lái)自國外企業(yè)更大的沖擊，因此，我國的醫藥流通業(yè)面臨著(zhù)嚴峻的挑戰，落后的流通模式必須進(jìn)行改革。
2、傳統的醫藥流通渠道
目前存在的渠道主要有：
藥品生產(chǎn)企業(yè)→藥品零售企業(yè)→消費者
↑
藥品生產(chǎn)企業(yè)→藥品批發(fā)企業(yè)→醫院藥房→臨床醫師→患者（消費者）
↓
藥品生產(chǎn)企業(yè)→藥品零售連鎖企業(yè)→藥品連鎖企業(yè)門(mén)店→消費者
藥品生產(chǎn)企業(yè)→醫院藥房→臨床醫師→患者（消費者）
其中存在的問(wèn)題是：從商流的角度看，藥品出廠(chǎng)后大多需經(jīng)過(guò)批發(fā)企業(yè)、零售（連鎖）企業(yè)或醫院藥房等多個(gè)環(huán)節才能到達消費者，多次商品所有權的轉移勢必要影響到藥品的流通速度，同時(shí)也增加了藥品的流通費用。從物流角度分析，這就是導致我國醫藥商業(yè)流通費用過(guò)高的根本原因。因此，醫藥流通業(yè)改革首先須進(jìn)行流通模式的轉變。
醫藥流通模式探討
1、醫藥流通的簡(jiǎn)單模式
從醫藥流通領(lǐng)域的發(fā)展來(lái)看，將來(lái)醫藥流通的模式應該是圖1所示：
這是一種最簡(jiǎn)單的醫藥流通模式，其實(shí)，從物流的角度分析，這同樣是一種理想的醫藥物流模式。因為如果沒(méi)有配送中心的存在，那么模型將變?yōu)閳D2。
制造商/供應商
分銷(xiāo)商/家戶(hù)
如果存在物流配送中心的話(huà)，那么模型可變?yōu)閳D3。
制造商/供應商
分銷(xiāo)商/家戶(hù)
從圖2可以看出，物流配送開(kāi)始從制造商/供應商到分銷(xiāo)商/客戶(hù)采用的是：一點(diǎn)到多點(diǎn)或多點(diǎn)到一點(diǎn)的形式，這是物流配送系統的原始模型。原始模型演變?yōu)楝F代物流配送系統供應鏈的結構即：多點(diǎn)到一點(diǎn)再到多點(diǎn)的形式。由圖1轉變?yōu)閳D2的理由主要有四：①提高了物流配送系統的敏捷化程度；②提高供應的保證程度，降低生產(chǎn)和流通企業(yè)的庫存成本；③為了簡(jiǎn)化流通手續，提高物流系統效率和提高服務(wù)水平；④提高車(chē)輛等物流資源的利用率，降低物流成本，緩解城市交通擁擠狀況。
在此還需要特別指出的是物流中心、配送中心與物流配送中心三者之間的區別（見(jiàn)表1）。
從上述比較可以看出，物流中心和配送中心是不同的，按此分析，醫藥批發(fā)企業(yè)建立的應是物流中心，零售連鎖企業(yè)建立的應是配送中心。那么，對于由物流中心和配送中心構成的物流網(wǎng)絡(luò )可以統稱(chēng)為物流配送中心。
2、醫藥流通模式的選擇與分析
從表1分析可以看出，要想建立一種理想的物流模式，關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節是――物流配送環(huán)節。從醫藥流通企業(yè)的角度講，需要解決的問(wèn)題是：醫藥物流配送的功能應該由誰(shuí)來(lái)承擔更有效？由誰(shuí)來(lái)建設物流配送中心更合理？我們有以下幾種選擇：
�。�1）醫藥生產(chǎn)企業(yè)自辦物流，自建物流配送中心；
�。�2）零售連鎖企業(yè)自建配送中心，承擔本企業(yè)內部的物流配送功能；
�。�3）醫藥批發(fā)企業(yè)作為第三方物流服務(wù)提供商，建設物流配送中心；
�。�4）醫藥生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)共同合建物流配送中心。
醫藥流通模式分析
�。�1）醫藥生產(chǎn)企業(yè)自建物流
經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉變，要求物流業(yè)也向專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展；藥品市場(chǎng)的不斷擴大，也要求有一個(gè)完美的物流提供商為制藥企業(yè)服務(wù)。在這種形勢下，第三方物流興起，以集合眾多企業(yè)的物流業(yè)務(wù)，使自身資源得到充分利用，在一定程度上分擔企業(yè)自營(yíng)物流的成本，降低物流總體費用。雖然第三方物流的市場(chǎng)前景看好，然而，從全國制藥行業(yè)來(lái)看，采用第三方物流方式的比例還比較低。主要原因是多數第三方物流企業(yè)為非專(zhuān)業(yè)藥品物流企業(yè)，或只能提供運輸、倉儲等部分服務(wù)，而客戶(hù)需要更多的綜合性服務(wù)，甚至包括非物流范疇的服務(wù)；而最有條件成為藥品專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)的是醫藥商業(yè)公司，但其物流業(yè)尚處于發(fā)展之中。一方面供應不足，另一方面需求不旺，因此，許多大型的制藥企業(yè)自建物流網(wǎng)絡(luò )，既為本企業(yè)服務(wù)，也為其他企業(yè)提供第三方物流服務(wù)從而獲取利潤。例如雙鶴藥業(yè)股份有限公司在北京通州開(kāi)建了物流基地，預計在全國逐步建立八大物流基地，形成全國性的物流配送網(wǎng)絡(luò )。但是，自建物流是需要有強大的經(jīng)濟、技術(shù)實(shí)力作支撐的，而我國的制藥企業(yè)數量眾多而且規模偏小，信息化水平普遍低，資本實(shí)力有限，所以除少數實(shí)力較強的大型制藥企業(yè)可以自建物流網(wǎng)絡(luò )，其他大多數企業(yè)應利用現有的社會(huì )化“第三方物流”，不僅可以節約建設物流的巨額資本投入，還可以使其集中精力發(fā)展企業(yè)的核心競爭力――產(chǎn)品的創(chuàng )新與市場(chǎng)的控制能力。
�。�2）零售連鎖企業(yè)自建配送中心
目前大部分國內的醫藥零售連鎖企業(yè)的發(fā)展，是在重組原有流通格局的基礎上進(jìn)行的，還沒(méi)有能為連鎖藥店服務(wù)的社會(huì )化配送中心，同時(shí)，根據我國GSP及相關(guān)的政策規定，每個(gè)醫藥零售連鎖企業(yè)都必須由其總部建立只為本企業(yè)內部服務(wù)的配送中心。所以，每個(gè)連鎖藥店都不得不自建配送中心，而建設配送中心的投入很大，營(yíng)運成本幾乎占到連鎖藥店總部管理成本的50%以上，這就意味著(zhù)連鎖企業(yè)將背負沉重的經(jīng)濟壓力。但從物流管理的角度看，完全沒(méi)有必要每個(gè)連鎖企業(yè)都自建配送中心，這是一種資源的浪費。
�。�3）醫藥批發(fā)企業(yè)承擔“第三方物流服務(wù)”
從上述對制藥企業(yè)和零售企業(yè)自建物流的分析可以看出，兩者雖然均可自行承擔起物流配送的任務(wù)，但是這需要企業(yè)具有較強的資金和技術(shù)實(shí)力做支持，而對于大多數的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不具備這個(gè)條件。同時(shí)，企業(yè)若在物流建設上投入過(guò)多，也會(huì )影響其發(fā)展各自的核心競爭力，最終往往將導致企業(yè)喪失市場(chǎng)。因此，對大多數制藥企業(yè)和零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，最明智的選擇應該是根據自身的實(shí)際情況，合理利用“第三方”提供的物流服務(wù)。在醫藥流通領(lǐng)域，最有資格承擔藥品第三方物流服務(wù)的應是醫藥批發(fā)企業(yè)，尤其是大型的批發(fā)企業(yè)，它們在建設現代物流方面有很好的條件。具體表現在以下幾個(gè)方面：
�、俚赜騼�(yōu)勢。國內的大型醫藥批發(fā)企業(yè)一般都建設在交通便利的省會(huì )城市或地區，這就為發(fā)展物流配送中心提供了得天獨厚的便利條件。
�、谠O施設備優(yōu)勢。為完成藥品批發(fā)職能，批發(fā)企業(yè)必然擁有大面積的土地，建設大量的倉庫，并且配備相當數量的汽車(chē)及其他倉儲、運輸、裝卸、搬運等機械設備，同時(shí)還要有適合藥品運輸、保存的特殊設施設備。這些條件都是物流配送中心所必須具備的。
�、蹖�(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。長(cháng)期的批發(fā)業(yè)務(wù)，培育了一大批具有豐富的采購、存儲、運輸管理經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊伍。從現代經(jīng)濟理論和信息技術(shù)等方面加以再培訓，這支隊伍將會(huì )成為物流配送的骨干力量。
�、軅鹘y的組織網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢。雖然改變了傳統的隸屬關(guān)系，但在幾十年的業(yè)務(wù)交往過(guò)程中，批發(fā)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間、批發(fā)企業(yè)與批發(fā)企業(yè)之間、批發(fā)企業(yè)與零售企業(yè)之間，必然會(huì )形成一種較為密切相互信賴(lài)的關(guān)系，這也是物流配送網(wǎng)絡(luò )建設的基礎。
基于以上優(yōu)勢，批發(fā)企業(yè)在發(fā)展配送中心時(shí)，更易于開(kāi)拓市場(chǎng)，提高并鞏固其配送商品的市場(chǎng)占有率，并且通過(guò)擴大代理權實(shí)現契約化配送，逐步走向規范化、專(zhuān)業(yè)化。批發(fā)企業(yè)只要充分利用現有的品種、人員、倉儲、運輸、質(zhì)量保證等資源優(yōu)勢，實(shí)施流程再造，即可組建成大型的區域性物流中心，然后在此基礎上，整合、利用中小型批發(fā)企業(yè)和零售連鎖企業(yè)已有的配送網(wǎng)絡(luò )，最后形成全國性的醫藥專(zhuān)用物流配送網(wǎng)絡(luò )。
�。�4）醫藥生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)共同組建物流配送中心
在由生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)各自運營(yíng)的物流配送中心內，物流業(yè)務(wù)是由廠(chǎng)商、流通批發(fā)商、零售商直接從事的，即他們在負責生產(chǎn)、流通或銷(xiāo)售的同時(shí)，也全權負責商品物質(zhì)流動(dòng)或管理的事物，而且物流中心的基礎建設（如土地購買(mǎi)、設施建設等）和相關(guān)的投資都是由他們獨資進(jìn)行。顯然，這種形式的物流配送中心在利益上表現為廠(chǎng)商、流通批發(fā)商或零售商能對商品流動(dòng)、經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行控制和管理，但問(wèn)題是相應的成本較高，這不僅表現在建設成本高昂，而且也反映在管理費用居高不下。為了避免上述問(wèn)題，興建物流配送中心時(shí)，可以采取由制藥企業(yè)、流通企業(yè)、零售企業(yè)共同組建，工作人員也由三方的人員共同組成，但基于醫藥流通企業(yè)具有發(fā)展物流中心的獨特優(yōu)勢考慮，可以決定由醫藥流通企業(yè)的人員總體領(lǐng)導策劃。通過(guò)共同組建物流配送中心可對藥品進(jìn)行整體的物流作業(yè)管理，不僅可以加快藥品的流通速度，提高醫藥流通效率，更重要的是通過(guò)整合物流管理，可以降低醫藥物流成本。
結論
本文通過(guò)對醫藥流通模式的探討得出：從物流的角度分析，理想的醫藥流通模式應是：藥廠(chǎng)→物流配送中心→零售終端。其中，物流配送中心起著(zhù)連接上、下游企業(yè)的作用，產(chǎn)品從生產(chǎn)出廠(chǎng)經(jīng)過(guò)物流配送網(wǎng)絡(luò )直接到達銷(xiāo)售終端，商流即產(chǎn)品的所有權在物流配送環(huán)節可不發(fā)生轉移，這樣，就改變了過(guò)去流通環(huán)節過(guò)多的狀況，為流通業(yè)降費增效提供了有利的條件。
通過(guò)對醫藥流通物流的四種模式的分析得出：
�。�1）具有強大資金、技術(shù)實(shí)力的大型醫藥生產(chǎn)企業(yè)可以自建物流配送網(wǎng)絡(luò )，發(fā)展第三方物流。但是對于大多數的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，充分利用流通企業(yè)提供的物流服務(wù)才是明智的選擇。
�。�2）根據目前政策規定：零售連鎖企業(yè)的總部必須建立只為本企業(yè)服務(wù)的配送中心。但本人認為：盡管本規定可以對連鎖企業(yè)加強經(jīng)營(yíng)管理，但是從物流管理的角度看，這在一定程度上造成了物流資源的浪費。
�。�3）醫藥批發(fā)企業(yè)最具提供第三方物流的資格，最具發(fā)展物流配送中心的地域優(yōu)勢、設施設備優(yōu)勢、專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和傳統的組織網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢四大有利條件。只要充分利用現有的品種、人員、倉儲、運輸、質(zhì)量保證等資源優(yōu)勢，實(shí)施流程再造，發(fā)展物流中心，并通過(guò)整合、利用中小型批發(fā)企業(yè)和零售連鎖企業(yè)已有的配送網(wǎng)絡(luò )，從而形成全國性的醫藥物流配送網(wǎng)絡(luò )。
�。�4）興建物流配送中心可采取由生產(chǎn)企業(yè)、零售企業(yè)和批發(fā)企業(yè)共同組建，由批發(fā)企業(yè)實(shí)行總體管理的方式。這樣即有利于減少各方的物流投資和管理費用，又有利于發(fā)揮批發(fā)企業(yè)的物流優(yōu)勢，同時(shí)通過(guò)共同投資，三方成為利益共同體，有利于進(jìn)行物流供應鏈的管理。
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