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分析后勤服務(wù)式酒店成本構成特點(diǎn)及其對成本的影響論文
一、后勤服務(wù)式酒店成本構成特點(diǎn)及其對成本的影響
后勤服務(wù)式酒店側重服務(wù)，主打服務(wù)質(zhì)量品牌，此類(lèi)酒店不同于星級商務(wù)酒店和經(jīng)濟性酒店，星級商務(wù)酒店提供高品質(zhì)高價(jià)位的全服務(wù)，而經(jīng)濟型酒店則緊緊抓住一個(gè)重點(diǎn)一住宿，作為自己的核心價(jià)值追求，以精煉的客房產(chǎn)品為靈魂提供有限的服務(wù)和簡(jiǎn)約的設施。對于后勤服務(wù)式酒店其經(jīng)營(yíng)有自己的特色，與客人培訓接待相關(guān)的服務(wù)要求比較高，主要提供住宿、餐飲、會(huì )場(chǎng)、健身這四類(lèi)服務(wù)，為保障服務(wù)質(zhì)量，人員及物資配備比較充足，成本構成主要是人員成本、能源成本、原材料成本，這三類(lèi)成本中人員成本占到總成本的35%，能源消耗及直接材料成本也居高不下。
二、后勤服務(wù)式酒店成本控制的現狀及存在的問(wèn)題
1.成本管理體系現狀
后勤服務(wù)式酒店由于長(cháng)期依托主體培訓業(yè)務(wù)，因此在成本管理方面缺乏市場(chǎng)化競爭和管理意識，成本管理體系不夠健全和完善，成本管理方法和手段不夠先進(jìn)，在各項制度的落實(shí)方面缺乏相應考核監督，造成一定程度的管而無(wú)效的的局面。
2.成本管理面臨的壓力
目前的管理狀況使得管理者不能作出科學(xué)合理的決策，同時(shí)也不能滿(mǎn)足酒店的經(jīng)濟價(jià)值管理，制約了酒店的整體經(jīng)濟效益和長(cháng)遠發(fā)展。隨著(zhù)經(jīng)濟不斷發(fā)展，面對不斷上漲的人力成本和能源原材料成本，酒店面臨的成本壓力越來(lái)越大，此類(lèi)酒店從目前整體成本控制水平來(lái)看，通過(guò)控制成本發(fā)生和費用支出來(lái)提高效益還有一定的潛能。
3.成本管理面臨的重點(diǎn)問(wèn)題
此類(lèi)酒店不僅應該切實(shí)從成本控制的角度加強管理，而且應該在精細化管理的理念上建立成本管理體系，把成本管理工作重點(diǎn)放在未來(lái)成本的控制和降低上，深入細致地進(jìn)行成本構成和特點(diǎn)分析，采取科學(xué)合理的成本控制策略勢在必行。
三、影響后勤服務(wù)式酒店成本控制的因素分析
從酒店總經(jīng)營(yíng)成本構成比例上看，后勤服務(wù)式酒店成本構成以人員成本、餐飲客房原材料成本、水電氣能源消耗三項為主要組成部分，三項合計占總成本的80%左右，是成本控制的重點(diǎn)。因此，后勤服務(wù)式酒店應加強成本管理體系建設，把成本控制重點(diǎn)應放在人員成本控制、采購原材料控制、原材料消耗控制、能源消耗支出控制，成本管理體系建設五個(gè)方面。
1.成本管理體系建設
在后勤式酒店服務(wù)定位的基礎上，明確酒店成本管理和控制的對象和內容，打破固有的思維模式，分別對不同的責任中心制定符合酒店服務(wù)特點(diǎn)的服務(wù)產(chǎn)品，在產(chǎn)品作業(yè)法成本核算的基礎上，確定全面合理的目標成本，據此構建完善全面的成本管理體系。
2.人員成本控制的管理
后勤服務(wù)式酒店以服務(wù)為主要任務(wù)，因此有時(shí)不計較崗位及人員設置的合理性，而一切以提供最滿(mǎn)意的服務(wù)為目的，有些管理人員為了工作的便利，不能很好地控制本部門(mén)員工的數量，存在韓信點(diǎn)兵，多多益善的想法。后勤服務(wù)式酒店受行政管理因素多，管理級次及崗位設置比較多，有些管理崗位存在人浮于事的現象，人員工資約占總成本的30%左右，如果將外包的保安保潔支出也計入人員成本，那么人員成本支出基本上可達到總支出的39%左右。因此科學(xué)合理設置管理級次、制定崗位人員編制成為控制人員成本的關(guān)鍵。
3.物資購領(lǐng)用存的管理
對于酒店而言，客房用品、餐飲原材料消耗，酒店維修材料使用都是很大的消耗支出，餐飲客房原材料成本約占總成本的30%左右，而且種類(lèi)又多又雜，不太好管理監控�？头糠⻊�(wù)的主要材料成本是客用品和衛生用品，部門(mén)成本毛利率最高，成本的可壓縮性較低；餐飲服務(wù)的主要材料成本是餐飲原材料成本，占總成本的35%左右，成本可控余地較大；日常維修中設備的維護檢修影響維修材料的成本支出，這些材料消耗是酒店成本的重要組成各部分，且是能夠體現成本控制成效的重要方面，因此，對于酒店成本控制而言，材料成本的控制成為酒店成本控制的重中之重。
4.能源消耗控制的管理
能源消耗支出方面與目前管理人員的管理理念和管理水平相關(guān)，酒店能源消耗的重點(diǎn)控制環(huán)節在公共資源的消耗支出，以及設備性能維護等方面。水電氣等能源支出約為總成本的20%左右，在能源消費支出方面，一方面酒店公共區域面積較大，應當對公共區域節能責任劃分、維護使用管理環(huán)節等方面制定相應的切實(shí)可行的管理制度，并監督落實(shí)，另一方面對酒店的制冷和供暖溫度實(shí)時(shí)監控，制定細致的方案，以提高酒店設備有效使用率，降低能源浪費造成的成本消耗。
四、提高后勤服務(wù)式酒店成本控制的對策
1.構建健全完善的成本管理體系方面
�。�1）設計符合實(shí)際需求的接待服務(wù)的產(chǎn)品。針對酒店客房服務(wù)、健身娛樂(lè )服務(wù)、工程維修服務(wù)，餐飲服務(wù)，會(huì )議室服務(wù)等服務(wù)項目制定出作業(yè)流程，或者叫產(chǎn)品，通過(guò)梳理產(chǎn)品全過(guò)程，確認每項產(chǎn)品包含的作業(yè)內容和應達到的管理要求。這樣可以區分哪些是有效作業(yè)，哪些是無(wú)效作業(yè)，對于有效作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化，對于無(wú)效作業(yè)則取消，盡量減少每項作業(yè)中的無(wú)效勞動(dòng)，保證每項作業(yè)都是有價(jià)值勞動(dòng)，從而使服務(wù)產(chǎn)品體現出價(jià)值最大化。
�。�2）制定每項產(chǎn)品的作業(yè)成本。為每項產(chǎn)品制定作業(yè)內容和工作流程，制定出每項作業(yè)的作業(yè)成本。例如，后勤服務(wù)式酒店一般不接待散客，服務(wù)對象基本都是參加會(huì )議和參加培訓的團體客人，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，針對不同培訓周期的班次設計相應的客房服務(wù)產(chǎn)品，例如對不同周期的班次在客用品配備標準，布草換洗頻率，每天客房衛生服務(wù)次數等方面制定科學(xué)的客房服務(wù)產(chǎn)品，以達到科學(xué)合理的客房服務(wù)成本，據此控制酒店的客用品、衛生用品使用量，以及對客房用品進(jìn)行合理的預測及考核。
例如，后勤服務(wù)式酒店餐飲服務(wù)多以自助餐服務(wù)為主，這也可將不同標準的自助餐設計為不同的餐飲服務(wù)產(chǎn)品，理順生產(chǎn)流程，建立生產(chǎn)標準，對產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規格設定標準，對每個(gè)產(chǎn)品制定出作業(yè)成本，同時(shí)根據季節適時(shí)調整產(chǎn)品作業(yè)內容及作業(yè)成本。
�。�3）按照各部門(mén)的作業(yè)總量核算出各成本中心的目標成本。采用目標成本管理與作業(yè)成本法相結合的方法，確定酒店各服務(wù)產(chǎn)品的作業(yè)成本，進(jìn)而制定各責任中心的目標成本預算，同時(shí)作業(yè)成本與目標成本相互制約，在成本控制管理環(huán)節中同時(shí)發(fā)揮作用。
對每個(gè)成本責任中心的目標成本進(jìn)行科學(xué)的測算和確定，在制定目標成本時(shí)結合上述作業(yè)成本管理的理念，將目標成本指標按形成產(chǎn)品的作業(yè)環(huán)節層層分解落實(shí)到各作業(yè)環(huán)節，通過(guò)目標成本總量來(lái)控制酒店產(chǎn)品的各個(gè)作業(yè)成本；同時(shí)通過(guò)歸集和分析作業(yè)成本指標的結果來(lái)修正目標成本計劃，通過(guò)這樣目標成本分解到作業(yè)，作業(yè)成本控制目標成本，在這個(gè)控制過(guò)程通過(guò)對作業(yè)成本的歸集分析，不僅能達到目標成本控制的目的，又實(shí)現了成本管理和監督的職能。
�。�4）加強制度建設，建立各環(huán)節成本管理措施。設立成本流程監督檢查機制，配備專(zhuān)業(yè)人員崗位，定期對成本控制環(huán)節流程進(jìn)行落實(shí)和監督檢查。
2.人員成本控制方面
酒店是勞動(dòng)密集型企業(yè)，隨著(zhù)國家勞動(dòng)人事政策的改進(jìn)，社會(huì )保險制度的加強，酒店用工成本年年攀升，后勤服務(wù)式酒店不僅要不斷加強合法用工制度，而且要不斷加強人員成本管理，提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)力。
一方面，后勤服務(wù)式酒店在人員構成方面也有一定的特殊性，相對于主體單位而言，基本上中層管理人員及一般員工全部為外聘員工，造成管理人員的主人翁意識較差，成本管理上不能盡心盡力。通過(guò)產(chǎn)品設計能夠計算出合理的崗位設置及崗位用工人數，核算出各類(lèi)人員目標成本，達到控制人員成本的目的。
另一方面不僅將酒店服務(wù)產(chǎn)品的設計做為控制人員崗位和編制的基礎，同時(shí)在簡(jiǎn)化管理流程的基礎上，設計酒店管理級次，逐步建立扁平化的管理模式，達到定崗定編定員的目的。
同時(shí)，要注重員工崗位業(yè)務(wù)技能的培訓和成本控制意識的培養，因為員工素質(zhì)和責任心影響著(zhù)酒店的勞動(dòng)生產(chǎn)率，勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，酒店的人員成本構成就越合理，人工成本管理控制工作就越能發(fā)揮作用。
3.原材料成本控制方面
制定嚴格的物資購領(lǐng)用存的管理制度，以制度約束酒店物資在各責任中心、各項作業(yè)、各產(chǎn)品之間的使用和管理行為。根據各項服務(wù)產(chǎn)品涉及到的酒店所需物資來(lái)確定酒店所需采購物資的種類(lèi)品種，例如，客房?jì)雀黜椏陀闷返钠贩N，工程維修所需水暖電料，餐飲所需菜品等，以此作為日常采購物資的基礎，同時(shí)核定各物資最佳庫存控制量。
�。�1）采購成本控制。采購是物資進(jìn)入酒店成本體系的第一個(gè)環(huán)節，從源頭開(kāi)始就要嚴格控制，包括申購程序和審批權限的制定，供應商的選擇和管理，物資質(zhì)量?jì)r(jià)格的要求，采購數量的核定，采購時(shí)間的把握，采購方式的確定等等。例如，客用品、工程維修用品可采用大批量采購，餐飲材料為保證材料新鮮應采用小批量采購，但是每天做好采購計劃，盡量減少隨時(shí)性的采購，因為小批量和臨時(shí)性采購會(huì )加大采購成本。
�。�2）生產(chǎn)成本控制。根據責任中心完成的服務(wù)產(chǎn)品種類(lèi)數量監督核算客用品、原材料的申領(lǐng)和使用情況，計算責任中心的材料作業(yè)成本，與目標成本進(jìn)行對比，控制成本支出。例如，客房部生產(chǎn)成本控制重點(diǎn)在于按標準配備客房用品和提供客房衛生等服務(wù)，對未使用的客用品進(jìn)行回收再利用等；餐飲部成本控制重點(diǎn)在于投入產(chǎn)出比，餐飲部材料成本控制人為因素氣的作用比較大，所以必須制定產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)成本標準，對菜品進(jìn)行成本核算和控制。
�。�3）庫存成本管理。酒店必須有合理的庫存物資保障酒店日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程當中對物資的需求，但是如果庫存物資量過(guò)大，則會(huì )造成酒店資金占用，影響資金流轉。因此要測算酒店各項物資合理的庫存量，降低庫存成本，例如：客房物資科按照保障天數和客房入住率綜合核定庫存量，工程維修物資按照酒店各設施維修率在核定庫存量等。
4．能源成本控制方面
能源消耗是酒店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必須承擔的一項重要成本支出，影響能源消耗的因素有很多，制度因素、管理因素、人員素質(zhì)因素、設備性能因素等等，每個(gè)因素都嚴重影響著(zhù)酒店能源成本的總量，對能源成本的控制管理，主要是節能減耗，酒店應采取多方面的措施加強節能減耗工作。
將能源消耗按責任中心劃分，分別安裝能源使用計量工具進(jìn)行統計，制定公共區域能源使用管理控制制度，按責任區域劃分管理責任。工程部制定設備維護計劃，定期檢修保證設備運行能力和運行質(zhì)量。重視和引進(jìn)新的節能科技，進(jìn)行必要的設備設施的更新改造。多方面加強能源成本控制管理工作。
5.業(yè)績(jì)考核的能動(dòng)因素
酒店成本管理離應充分發(fā)揮員工的積極性、能動(dòng)性，結合業(yè)績(jì)考核進(jìn)行成本管理工作是一個(gè)雙蠃的選擇。酒店成本管理應本著(zhù)以為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為本，以員工主動(dòng)進(jìn)行成本控制和管理為本。為此，應當本著(zhù)責權利相結合的原則，將成本控制與業(yè)績(jì)考核掛鉤，將成本管理和控制作為業(yè)績(jì)評價(jià)的重要方面，制定獎懲機制，充分發(fā)揮出管理者及員工節約成本的積極性和主動(dòng)性，使成本控制工作獲得內部的管理動(dòng)能。
五、結論
本文研究了后勤服務(wù)式酒店在成本管理上面臨的一些問(wèn)題，尤其是成本管理中各因素對成本的影響，后勤服務(wù)式酒店不僅承擔著(zhù)一定的社會(huì )職能，也承擔著(zhù)經(jīng)濟職能，面臨管理理念上的突破和管理制度的創(chuàng )新，不僅要實(shí)現酒店的社會(huì )效益最大化，也要實(shí)現酒店的價(jià)值管理目標。本文從制度建設、作業(yè)流程設計等幾個(gè)方面提出了如何在保障主體單位培訓服務(wù)工作質(zhì)量的前提下，實(shí)現后勤服務(wù)式酒店成本控制的重點(diǎn)工作思路。此類(lèi)酒店今后不僅要借鑒其他酒店成熟的經(jīng)營(yíng)管理理念和方法，也要根據自身的特點(diǎn)制定和完善符合自己酒店特色的成本管理系統和方法，實(shí)現持續發(fā)展和自身的價(jià)值目標。
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