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績(jì)效管理如何以理服人
凡職業(yè)人的棲息地，精神的綠茵間總有流水淙淙的績(jì)效管理過(guò)程。不斷重溫過(guò)程的人力資源經(jīng)理們自會(huì )越來(lái)越明白——每當年終績(jì)效考評結束以后，很多人力資源經(jīng)理都會(huì )感覺(jué)搬去了壓在心頭的一塊大石，完成了一項重要工程，可以稍作喘息。然而，在跳出轟轟烈烈的考評場(chǎng)景之后，我們別忽視要對此做總結，甚至要冷靜地反思。
前提：是管理，而不是簡(jiǎn)單的考核
績(jì)效管理，是各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升等持續循環(huán)的過(guò)程�？�(jì)效考評只是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，而我們在對員工進(jìn)行績(jì)效管理的時(shí)候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽視了其他環(huán)節的有機結合，其結果往往是我贏(yíng)你輸（wln-Jose）。所以，如果想在績(jì)效管理上實(shí)現雙贏(yíng)（wln-wIn），每一個(gè)環(huán)節都需要投入精力，不可脫節。要知道績(jì)效是管理出來(lái)的，不是考核出來(lái)的！
基石：規則和標準
言簡(jiǎn)意賅、便于衡量有些企業(yè)的績(jì)效管理方案中的規則和評定標準通常都是咨詢(xún)公司做好的，或者是從績(jì)效管理實(shí)務(wù)等書(shū)籍中照搬的，甚至是從網(wǎng)絡(luò )上“copy”借鑒來(lái)的。在實(shí)際推進(jìn)的過(guò)程中，會(huì )發(fā)現很多規則和評判標準的描述都比較模糊，不好把握。
所以，在制定績(jì)效管理方案時(shí)，不僅要避免官話(huà)套話(huà)長(cháng)篇大論，還要注意對于一些管理工具的“專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)”做出解釋?zhuān)悦庾尨蠹铱雌饋?lái)暈頭轉向，不知所云。對于考核標準，應避免出現形容詞等主觀(guān)性描述。如：公司A類(lèi)的評定標準中就出現過(guò)這樣的描述，“取得非凡成績(jì)”，“遠超過(guò)規定期望”，這些很難衡量的詞語(yǔ)，讓員工如何理解和把握呢？這兩個(gè)標準可以調整為“預見(jiàn)到問(wèn)題并采取預防措施”、“60％以上的績(jì)效目標超額完成”。而對于追求工作質(zhì)量等非量化的指標，盡量避免用數量和時(shí)間作為單獨的考核標準。比如說(shuō)，“某項目在年底前完成”，這樣的描述容易讓員工只注重時(shí)間而忽略質(zhì)量，可以匹配將準確率、差錯率等共同作為衡量的標準。
另外，考核標準還要將歷史數據、同行數據等作為參照依據。比如，當年完成的標準不能低于上年，同行的標準是什么樣的，等等。
關(guān)鍵：評估雙方要理解績(jì)規則和內涵
人力資源經(jīng)理在推動(dòng)績(jì)效管理時(shí)經(jīng)歷了自己學(xué)習、設計和推廣的過(guò)程。而我們的績(jì)效方案動(dòng)輒就要十幾頁(yè)的內容，這些不僅僅是人力資源部門(mén)相關(guān)人員理解就可以了，所有員工，尤其是評估主管都必須理解，并且理解的方向與我們倡導的方向一致才可以。要理解這些和他們自身工作“不相關(guān)”的內容是要花些時(shí)間的，通常我們容易忽視這個(gè)問(wèn)題，以為大家看了就會(huì )理解，實(shí)際上他們往往不會(huì )主動(dòng)抽出太多的時(shí)間來(lái)看這些內容，特別是評估主管可能會(huì )按照自己的理解來(lái)給出評估結果，不重視績(jì)效計劃的制定，忽視績(jì)效輔導與溝通，甚至將一個(gè)項目組所有人員的評估結果統一發(fā)給大家，不了解績(jì)效考核結果的反饋是需要一對一進(jìn)行的，不了解考核溝通與計劃改進(jìn)是需要考慮個(gè)性因素的。如果這樣推進(jìn)下去，那么無(wú)論多么科學(xué)、完善的績(jì)效管理規則和評定標準都無(wú)法落地，更得不到有效的應用。
所以，要把對員工績(jì)效管理方面的培訓和宣導作為日常工作來(lái)開(kāi)展。首先，可將績(jì)效管理的原理、過(guò)程、規則和內涵制作成標準課件，每季度循環(huán)開(kāi)一次課，課程中不僅要有理論的講解，還要安排案例討論、情景演練等研討活動(dòng)。然后，人力資源部制作季度績(jì)效專(zhuān)刊向評估主管發(fā)布，專(zhuān)刊內容主要以績(jì)效計劃制定和績(jì)效輔導反饋的案例為主。最后，在每個(gè)月考核后，人力資源部都要將分析評估數據及做出的分析報告向全員發(fā)布，讓員工了解部門(mén)的整體績(jì)效情況，以及個(gè)人努力的方向。
核心：關(guān)注過(guò)程和有效溝通
我們如果只是關(guān)注過(guò)去的績(jì)效，就是關(guān)注結果；如果更關(guān)注未來(lái)績(jì)效，就是關(guān)注過(guò)程。有些主管在考評員工績(jì)效時(shí)，只給出一個(gè)評價(jià)結果就認為他的工作結束了，殊不知作為主管，他的工作才剛剛開(kāi)始。
在設定績(jì)效目標時(shí)，需要通過(guò)反復溝通與員工達成共識。目標的制定首先不能是管理者一言堂，其次要符合SMART原則，最后績(jì)效目標設定時(shí)最好控制在5―8個(gè)，每個(gè)目標的權重控制在10％-30％之間。
在績(jì)效目標執行的過(guò)程中，主管對員工進(jìn)行績(jì)效輔導至關(guān)重要，幫助績(jì)效上出現問(wèn)題的員工及時(shí)對工作內容和工作態(tài)度進(jìn)行修正，以免引發(fā)員工消極情緒，甚至對工作造成重大影響；對績(jì)效上表現優(yōu)秀的員工及時(shí)肯定和贊揚，鼓勵其再接再厲。而且績(jì)效輔導應貫穿于整個(gè)績(jì)效管理的過(guò)程，不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結束。
在考評結束后，主管需要與員工進(jìn)行績(jì)效反饋面談，面談前要做好功課：要清楚并能夠向員工描述考評情況，這是成功面談的前提；要考慮員工可能提出質(zhì)疑并做好溝通預案，尤其當員工考核結果排位靠后時(shí)，可能還會(huì )有強烈的負面情緒，如何做好疏導；面談內容避免只談結果，例如，不是向員工反饋考核結果是“A”或者“B”，或者是做出你的考核結果不好、某項工作做得很差、某些方面的能力很差，不管你以后在哪工作都要注意這些問(wèn)題之類(lèi)的判斷，而是要對績(jì)效結果進(jìn)行描述，讓員工清楚哪些方面存在什么樣的差距，哪些方面要進(jìn)行改進(jìn)等，并且給予改進(jìn)建議；要將公司的發(fā)展及對個(gè)人的期望、個(gè)人能力發(fā)展、職位晉升等相關(guān)內容融合在一起；面談時(shí)還要聆聽(tīng)員工的聲音，切忌僅僅是主管一家之言。
目的：持續改善和能力提升
如果我們剛剛開(kāi)始做績(jì)效管理時(shí)，可能會(huì )面臨這樣的尷尬甚至是痛苦的狀況：除了推動(dòng)員工自評、主管給所有下屬進(jìn)行評價(jià)時(shí)受阻外，費力推動(dòng)的評估結果就放在那里根本得不到應用；當經(jīng)過(guò)績(jì)效管理工作的不斷宣傳和推動(dòng)，主管們和員工們認識到了評估結果的應用，卻僅限于年底發(fā)獎金和年初漲工資的依據，并且他們認為這就是終極目標了。面對這種情況時(shí)，人力資源部可推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)共同豐富績(jì)效評估結果應用的內涵，不僅僅與薪酬相掛鉤，更與員工的能力和發(fā)展相結合，讓績(jì)效評估發(fā)揮更積極的作用。如：績(jì)效評估排名靠后的人員，根據績(jì)效反饋的溝通結果，針對能力弱項安排相應的培訓，通過(guò)績(jì)效管理持續提升員工的績(jì)效和能力，以達到組織績(jì)效提升的目的。
值得一提的是，在實(shí)際的工作中，應相對淡化年終評績(jì)效這個(gè)概念，要將全年目標分解，根據不同部門(mén)、不同崗位、不同行業(yè)線(xiàn)的特點(diǎn)來(lái)決定考評周期和考評的關(guān)鍵績(jì)效指標，月度考評、季度考評、年度考評貫穿始終。年終績(jì)效的結果應包括對員工平時(shí)的績(jì)效匯總。只有把工作目標貫穿于日常工作過(guò)程中，并將其細化，績(jì)效考核才不會(huì )流于形式。這樣績(jì)效評定的結果才更合理、更公平。只有結果公平了，員工認可了，績(jì)效管理才能起到正面的激勵作用，才能打造出真正的高績(jì)效組織和高績(jì)效文化。
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