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該如何對電力企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理
建立科學(xué)適用的績(jì)效管理制度是現代企業(yè)管理發(fā)展的需要�？�(jì)效管理是企業(yè)衡量員工工作的標準，也是牽引機制，它通過(guò)記錄、獎懲，告訴員工企業(yè)需要什么，哪些行為值得鼓勵，哪些行為應當禁止。并且通過(guò)反饋指出企業(yè)期望和員工實(shí)際的差距，指引員工學(xué)習和提高以符合要求。電力企業(yè)在改革和發(fā)展的過(guò)程中，對自身的管理水平提出了越來(lái)越高的要求，對績(jì)效管理也日益重視。
然而，績(jì)效管理作為人力資源管理的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)，一直以來(lái)，都是企業(yè)反復探討，不斷研究的問(wèn)題。根據中國人力資源開(kāi)發(fā)與管理網(wǎng)目前進(jìn)行的一項在線(xiàn)調查顯示，39.29%的人認為在企業(yè)人力資源管理建設中，績(jì)效管理方面遇到挑戰是最大的。電力企業(yè)在體制改革的過(guò)程中對績(jì)效管理進(jìn)行了大量的探索，很多企業(yè)建立了績(jì)效考核體系，取得了不少成就，但也存在一些地方有待進(jìn)一步提高。比如一些考核方法不夠合理，考核標準不夠清晰，指標選取不夠科學(xué)，“考核”強調得多，輔導提高重視不夠，還有覆蓋面不夠如班組或操作人員的較完備，管理人員的績(jì)效管理少，方法也較不成熟等。
筆者根據理論學(xué)習和實(shí)際結合，對電力企業(yè)改進(jìn)績(jì)效管理形成了如下一些想法：
績(jì)效管理的理念自發(fā)展以來(lái)經(jīng)歷了兩個(gè)較大的階段，績(jì)效考核和績(jì)效管理。傳統績(jì)效考核僅關(guān)注結果及對結果的獎懲，屬于事后控制；事實(shí)上，平時(shí)及時(shí)的糾偏調整對企業(yè)更有意義�？�(jì)效管理的概念也由此應運而生：通過(guò)績(jì)效計劃、動(dòng)態(tài)的績(jì)效溝通、績(jì)效評估、績(jì)效診斷與輔導、考核評價(jià)結果的應用從幾個(gè)方面構建一個(gè)完整的績(jì)效管理體系。企業(yè)在設計績(jì)效管理制度時(shí)可以運用這種體系，加強平時(shí)的溝通和輔導而不僅僅考核員工的最終表現。比如建立溝通面談程序，及時(shí)了解員工工作動(dòng)態(tài)，及時(shí)糾正改進(jìn)。
對于績(jì)效管理方法選擇，目前績(jì)效管理的方法很多，有組織層面，有個(gè)人層面，有適宜操作人員的方法，也有適宜管理人員的方法。以往人力資源研究較多的是個(gè)人層面，目前不少績(jì)效管理方法已開(kāi)始將組織和個(gè)人層面結合起來(lái)。常見(jiàn)的績(jì)效管理工具有：交錯排序法、關(guān)鍵事件法、配對比較法、等級鑒定法、強制分布法、360°評價(jià)、目標管理法、行為錨定法、KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）、BSC(平衡計分卡)等，每種工具各有利弊也各有其適應范圍。
比如360°評價(jià)是管理人員常見(jiàn)的績(jì)效管理方法，即上級、同事、下屬綜合打分，且一般來(lái)講需要工作相關(guān)的人員打分。這種方法保證了評分信息來(lái)源的多樣性，但如果僅用此方法而沒(méi)有輔以事實(shí)依據，評分者容易根據平時(shí)接觸的印象打分，評分結果可能與工作實(shí)際不符。
目標管理法是上下級就工作目標、達到目標的方法、達成目標后的獎勵，溝通協(xié)商形成共識，并在工作實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行輔導和修整的方法。這種方法的好處在于能調動(dòng)員工主動(dòng)性，自由度比較大，但是對主管和員工素質(zhì)要求比較高。適用于周期長(cháng)，挑戰性大，而且不好量化的工作。
KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標法)和BSC（平衡計分卡）是近幾年比較流行的績(jì)效管理工具，兩者的共同特點(diǎn)在于從企業(yè)戰略出發(fā)，提煉與戰略相關(guān)的關(guān)鍵指標，從企業(yè)到部門(mén)到員工層層分解，力圖將戰略思想貫徹到每一個(gè)員工，通過(guò)對這些指標的監控考核，實(shí)現員工和企業(yè)績(jì)效的提升。所不同的是KPI偏重財務(wù)指標，而B(niǎo)SC要求財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習成長(cháng)四個(gè)方面共同提高，BSC可以看作是KPI的發(fā)展，即關(guān)注了財務(wù)目標和非財務(wù)目標，短期目標和長(cháng)期目標的均衡發(fā)展，并且試圖建立一種多維度互動(dòng)，均衡發(fā)展的體系。這兩種考核方法在理論上組織層面和個(gè)人層面相結合方面提出了很好的構想。但具體操作時(shí)難度比較大，比如指標的選取，權重的確定。尤其是BSC思想，由于發(fā)展的時(shí)間短，很多問(wèn)題還沒(méi)有解決好，如如何建立多個(gè)指標之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，各指標之間如何有所側重，如何運行龐大的指標庫等。而且這兩種方法都要求企業(yè)有明晰的戰略目標，需要上下一致的理解，在尋找指標的過(guò)程需要企業(yè)高層、中層、員工全體參與，還需要比較健全的管理信息系統支持，成本比較高。
以上三種方法在管理人員績(jì)效管理中應用較多。另外關(guān)鍵事件法用的也不少。
對于班組或操作人員的績(jì)效管理目前企業(yè)做的比較成熟，因為其行為及結果比較容易鑒別，所以考核時(shí)重點(diǎn)關(guān)注結果和一些關(guān)鍵事件就可以了。在此不再一一贅述。
方法的選擇時(shí)應結合實(shí)際，找出最適合企業(yè)的做法。最好的不一定是最適合的。各公司有自身的特點(diǎn)，包括文化、員工素質(zhì)，做了調查診斷之后再設計較好。另外，單一的應用一種方法難免出現問(wèn)題，可以多種方法結合應用。比如關(guān)鍵事件法和360度評價(jià)。這樣就減少了純主觀(guān)評價(jià)帶來(lái)的缺陷。
績(jì)效管理內容（指標、標準、操作步驟等）的確定應當是一個(gè)廣泛參與的過(guò)程，人們對績(jì)效管理往往有個(gè)誤區，以為就是人力資源部或者是高層制定的，其實(shí)，內容合理與否，需要各相關(guān)人員的參與和建議，企業(yè)在設計績(jì)效管理體系時(shí)，可以充分調動(dòng)員工參與，這樣對考核對象、目標充分了解，有利于制定科學(xué)的指標和標準。
另外在執行中，需要加強執行方面的宣傳，讓人們充分認識績(jì)效管理對于發(fā)現問(wèn)題，改進(jìn)提升業(yè)績(jì)的作用，意識到績(jì)效管理并不是“卡”員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過(guò)場(chǎng)的情況。
對于績(jì)效管理的結果應用，筆者了解到不少企業(yè)已經(jīng)將考核結果與薪酬、晉升、調動(dòng)、淘汰機制建立了聯(lián)系，另外還有一些模塊也可以結合起來(lái)，如績(jì)效與招聘、培訓、福利，運用聯(lián)系得當可以加大激勵的力度。如果條件許可，企業(yè)可以將管理思想與企業(yè)管理信息系統相結合，開(kāi)發(fā)適宜企業(yè)自身特點(diǎn)的管理信息系統，操作上會(huì )更為方便。
績(jì)效管理的改進(jìn)和完善是一個(gè)在實(shí)踐中總結經(jīng)驗，不斷超越的長(cháng)期過(guò)程。相信電力企業(yè)的人力資源工作者在工作中通過(guò)不斷發(fā)現和探索，能制定出更好更適宜的做法。
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