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國有企業(yè)如何進(jìn)行全面預算管理的思考論文
摘要：隨著(zhù)我國經(jīng)濟快速發(fā)展，全面預算管理作為一種現代化的企業(yè)內部控制管理方式，在大多數國有企業(yè)中已進(jìn)入規范和實(shí)施階段。國有企業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預算管理，可以整合企業(yè)內部管理控制體系，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，以推動(dòng)國有資本做優(yōu)做大，提高國有經(jīng)濟質(zhì)量和國有企業(yè)競爭力。本文結合實(shí)際分析了全面預算管理對國有企業(yè)戰略管理的重要意義，探究了國有企業(yè)全面預算管理實(shí)踐中存在的主要問(wèn)題，并提出了相應建議，希望能對全面預算管理在國有企業(yè)中的有效實(shí)施提供參考。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)全面預算管理問(wèn)題建議
在新時(shí)代背景下，作為社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟重要支柱的國有企業(yè)，不僅要及時(shí)把握企業(yè)內外部環(huán)境的變化，從而制定出合適的企業(yè)戰略，再科學(xué)地實(shí)施；同時(shí)也需要優(yōu)化企業(yè)內部資源的配置，以達到內部資源和外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡與協(xié)調，實(shí)現國有企業(yè)的新發(fā)展。全面預算管理通過(guò)分解落實(shí)戰略思想，將控制滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，從而幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標；然而，在國有企業(yè)實(shí)施全面預算管控的實(shí)踐過(guò)程中，還不同程度存在著(zhù)問(wèn)題，導致全面預算管理的功效不能達到預期。為更好地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展戰略與日常運營(yíng)，探索建立適合國有企業(yè)的全面預算管理體系，進(jìn)一步優(yōu)化全面預算管理工作顯得愈加迫切。
1全面預算管理對國有企業(yè)戰略管理的重要作用
全面預算管理兼具控制、激勵、評價(jià)等功能，可實(shí)現企業(yè)信息流、業(yè)務(wù)流、資金流的有效整合，是國有企業(yè)實(shí)現戰略目標及進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的核心管理方法和手段。在國有企業(yè)戰略細化、向下貫徹的過(guò)程中，預算管理控制活動(dòng)可保證戰略分解的到位，從而保證戰略的實(shí)施。在評價(jià)分析全面預算執行情況的過(guò)程中，能進(jìn)一步察覺(jué)企業(yè)內外部環(huán)境的變化，并對企業(yè)的戰略目標及實(shí)施途徑進(jìn)行重新審視，及時(shí)對企業(yè)的戰略作出調整。實(shí)踐證明，國有企業(yè)圍繞戰略規劃實(shí)施全面預算管理，可有效規范并促進(jìn)基礎管理工作，完善內部控制機制，加強成本費用控制，優(yōu)化整合企業(yè)資源，保障戰略目標的實(shí)施，全面提升國有企業(yè)的管理水平和抗風(fēng)險能力。
2國有企業(yè)全面預算管理實(shí)踐中存在的主要問(wèn)題
2.1組織機構尚未健全，管理實(shí)施不夠到位
雖然企業(yè)預算的名稱(chēng)由最初的財務(wù)預算改為全面預算，預算的編制也從財務(wù)人員的閉門(mén)造車(chē)逐步過(guò)渡到財務(wù)人員收集各職能部門(mén)的相應資料來(lái)進(jìn)行，但仍存在各部門(mén)間缺乏有效地協(xié)調，信息不對稱(chēng)、數據不嚴謹的現象，導致預算與企業(yè)管理沒(méi)有真正有效結合。部分國有企業(yè)的全面預算在獲得董事會(huì )通過(guò)后，僅財務(wù)部門(mén)定期對預算主要指標執行情況進(jìn)行跟蹤分析，基本沒(méi)有其他組織或機構來(lái)對預算執行情況實(shí)行監管；對預算實(shí)施中出現的問(wèn)題和矛盾，也沒(méi)有一個(gè)權威機構來(lái)進(jìn)行協(xié)調和管理，使得預算管理缺乏應有的高度，缺乏預算審核和監督機制，導致國有企業(yè)預算目標的制定與實(shí)施存在脫節的情形。
2.2編制方法比較單一，未能做到綜合使用
全面預算的編制方法較多，主要有固定預算、彈性預算、滾動(dòng)預算、零基預算和概率預算等，每種預算編制方法都有其特點(diǎn)和適用條件；而實(shí)際工作中，許多國有企業(yè)往往選擇較單一的編制方法，或直接在以前年度的基礎數據上修改調整后得到預算數據，以簡(jiǎn)化預算；未能結合業(yè)務(wù)量、對市場(chǎng)變化的判斷、企業(yè)存在的不確定因素等，對銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、對外投資等不同經(jīng)濟活動(dòng)中的固定成本、變動(dòng)成本、混合成本等分別適用不同的編制方法。這樣一來(lái)，全面預算編制信息質(zhì)量偏低，其科學(xué)性和實(shí)效性難以保證，在企業(yè)內外部環(huán)境變化較大時(shí)，缺乏對外部競爭、成本壓力等的應變能力，經(jīng)不起市場(chǎng)的校驗，影響企業(yè)全面預算的效應發(fā)揮；甚至會(huì )出現脫離企業(yè)實(shí)際導致預算無(wú)法實(shí)施或偏離目標方向等問(wèn)題。
2.3預算編制重于執行，編制周期過(guò)長(cháng)且過(guò)程難以控制
在實(shí)施全面預算管理的過(guò)程中，國有企業(yè)還普遍存在重編制，輕執行與考核的問(wèn)題。國有企業(yè)對預算編制環(huán)節較認真，嚴格審核，一般從10月份起就開(kāi)始準備次年的預算，業(yè)務(wù)部門(mén)和各職能部門(mén)均需通過(guò)要用幾周的時(shí)間準備預算數據，而財務(wù)部門(mén)則需要用更多的時(shí)間來(lái)匯總、分析，并與各部門(mén)進(jìn)行溝通與修改，這個(gè)過(guò)程往往要循環(huán)往復多次后，方可完成次年的預算。而集團性的國有企業(yè)，下屬預算單位多、管理具有多層性，加之逐級審核預算，易導致各個(gè)管理層級之間信息傳遞不通暢、不透明，在某種程度上也大大延長(cháng)了預算編制周期。而且，由于各個(gè)下屬預算單位或部門(mén)的管理水平、理解與執行能力不同，預算編制和實(shí)施的進(jìn)度也各不相同，容易出現缺少交流與合作，指標難以分解落實(shí)的情況。
2.4績(jì)效評價(jià)體系不完善，預算考核落實(shí)不到位
績(jì)效評價(jià)是全面預算管理的重要環(huán)節，考核指標或考評機制不符合國有企業(yè)的實(shí)際情況時(shí)，還會(huì )出現反作用。有些國有企業(yè)未能真正建立有效的責任機制，責、權、利不明晰，有問(wèn)題相互推諉，最終導致全面預算控制作用難以有效發(fā)揮；有些國有企業(yè)全面預算管理績(jì)效評價(jià)體系中對營(yíng)業(yè)收入、凈利潤等主要財務(wù)指標考核占比較重，而忽略了非財務(wù)指標的考核；同時(shí)，未充分考慮國有企業(yè)內部各預算單位所處成長(cháng)階段、資產(chǎn)負債規模、使用資金額度大小等因素對財務(wù)指標的影響，致使各預算單位的實(shí)際運行情況及員工的工作業(yè)績(jì)不能得到客觀(guān)反映�？�(jì)效評價(jià)體系缺乏科學(xué)合理性，直接導致考核時(shí)獎勵容易處罰難，被考核者往往回避自身的主觀(guān)原因，強調客觀(guān)因素的影響，而考核者則因國有企業(yè)績(jì)效考核的復合性而難以“客觀(guān)公正”，最終導致全面預算管理無(wú)法達到有效激勵及約束的作用。
3改善國有企業(yè)全面預算管理相關(guān)問(wèn)題的建議
3.1優(yōu)化全面預算管理體系，建立完善的預算管理組織機構
全面預算管理目標的實(shí)現必須建立科學(xué)完善的預算組織機構及管理體系。國有企業(yè)可根據實(shí)際情況建立職責分工明確的預算管理組織機構，一般可分三個(gè)層次：一是設立全面預算管理委員會(huì )或類(lèi)似機構，在法定代表人或董事會(huì )等機構的授權下，負責全面預算管理的領(lǐng)導和協(xié)調工作；二是在預算管理委員會(huì )下設日常工作機構，具體負責組織預算的編制、審查、匯總、上傳下達等工作并跟蹤監督預算的執行情況；三是企業(yè)的各職能部門(mén)根據部門(mén)職責，負責本部門(mén)業(yè)務(wù)涉及到的預算編制、跟蹤分析、調整等工作。同時(shí)，還需結合企業(yè)的各項經(jīng)濟事項，建立和完善全面預算管理制度，從預算的編制開(kāi)始，對報送、執行、調整、分析、考評等方面均制定具體管理辦法，為全面預算管理提供科學(xué)有效的支撐。
3.2多種預算編制方法相結合，提高預算信息質(zhì)量
應在充分了解各種預算編制方法及其特點(diǎn)的基礎上，再結合國有企業(yè)的管理特征、企業(yè)總體發(fā)展方向和自身運營(yíng)等情況綜合考慮,對市場(chǎng)變化趨勢進(jìn)行預判及分析的前提下編制預算�？筛鶕煌�(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特性，實(shí)行多種預算編制方式相結合，提高預算的實(shí)操性與準確性。比如，對隨時(shí)間的推移和市場(chǎng)條件變化而需同步調整的銷(xiāo)售及生產(chǎn)預算，可用滾動(dòng)預算法；而對不確定的銷(xiāo)售新產(chǎn)品、開(kāi)拓新業(yè)務(wù)等預算項目，可用概率預算法估計其發(fā)生的各種變化的頻率，計算其期望值來(lái)編制相應的預算；對各職能部門(mén)相應的預算可用固定加彈性相結合的預算編制方法。此外，全面預算編制過(guò)程中數據涉及面廣、工作量大，必要時(shí)還可借助計算機等信息技術(shù)的支持，以提高全面預算信息的質(zhì)量，使預算更貼近實(shí)際。
3.3加強預算主體間溝通協(xié)調，提高預算編制效率
一般來(lái)說(shuō)，全面預算編制按照經(jīng)營(yíng)預算、資本預算、籌資預算和財務(wù)預算順序依次進(jìn)行，而經(jīng)營(yíng)預算和資本預算編制的準確度將直接影響籌資預算和財務(wù)預算的正確與否。在前期預算編制及責任分解過(guò)程中，各項預算應由企業(yè)根據業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從經(jīng)營(yíng)預算、人工成本預算、費用預算、投資預算等，分別組織相關(guān)部門(mén)參與，經(jīng)充分溝通與協(xié)調后對各項收支統籌安排，使預算編制目標更符合實(shí)際，減少預算反復審核及修改的次數，提高預算編制效率，重視預算的可執行性。各經(jīng)營(yíng)單位的預算，在對國家的宏觀(guān)政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等進(jìn)行充分分析的基礎上，從企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)等方面綜合考慮，合理配置企業(yè)內部資源，努力提高編制的科學(xué)性、預見(jiàn)性和及時(shí)性，縮短預算編制周期，將更多的精力投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中去。
3.4建立有效的業(yè)績(jì)考評機制，強化預算的激勵約束作用
有效的業(yè)績(jì)考評機制能促進(jìn)全面預算的管控效用，也是企業(yè)的生命活力所在。國有企業(yè)的全面預算考核評價(jià)，可分別從預算編制、責任落實(shí)、預算執行、預算調整等維度，進(jìn)行綜合考評。也可實(shí)施預算考評與績(jì)效考評相結合的考評制度，將預算執行情況作為業(yè)績(jì)考評的一個(gè)重要組成部分，納入國有企業(yè)整體績(jì)效考評體系中，并落實(shí)每項考核指標與績(jì)效掛鉤，以做到公正客觀(guān)。同時(shí)，還應制定有效的薪酬激勵機制，激發(fā)每一個(gè)預算單位和員工的積極性，為實(shí)現預算管理的目標而共同努力。為避免預算剛性考評帶來(lái)的負面影響，國有企業(yè)還應建立預算考評的申訴管理辦法和申訴通道，從而發(fā)現可能存在的問(wèn)題并及時(shí)解決。通過(guò)有效的獎懲機制，與企業(yè)戰略相適應的評價(jià)指標，來(lái)推動(dòng)預算管理執行力的提升。
4結語(yǔ)
綜上所述，全面預算管理涉及企業(yè)的全部資源和重要經(jīng)濟活動(dòng)，可以有效地幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標及進(jìn)行績(jì)效的評價(jià)，在國有企業(yè)中實(shí)施具有積極意義。這也就要求我們要正確認識與了解全面預算管理，積極采取有效措施糾正其中的不足，切實(shí)提高本企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場(chǎng)競爭力，有效發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要作用。
參考文獻
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