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IT企業(yè)如何實(shí)行末位淘汰制?
現在，國內許多IT企業(yè)強調管理，紛紛加大對員工的管理力度，有的企業(yè)在對員工考核時(shí)實(shí)行末位淘汰制。應該看到，國內企業(yè)人力資源管理水平普遍不高，員工素質(zhì)參差不齊，對員工實(shí)行這種強勢管理是必要的，也是必需的。但要注意，一些人力資源咨詢(xún)專(zhuān)家提出，實(shí)行末位淘汰制只是企業(yè)進(jìn)行員工管理的一個(gè)過(guò)渡階段，實(shí)行真正的“以人為本”才是企業(yè)人力資源管理的根本。
末位淘汰制有其可行性
國內一家企業(yè)人力資源部經(jīng)理認為，建立嚴格的員工競爭機制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)。
國際著(zhù)名咨詢(xún)公司德勤公司鄭力子認為這種方法有其合理性，他說(shuō)：“國內企業(yè)真正發(fā)展時(shí)間還不長(cháng)，個(gè)別公司在管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質(zhì)還不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率�！�
企業(yè)建立嚴格的員工競爭機制，實(shí)行末位淘汰制，其實(shí)從員工管理的角度講，是一種強勢管理。國際著(zhù)名人力資源顧問(wèn)公司惠悅公司高級顧問(wèn)宋楊認為這種強勢管理其實(shí)是一種績(jì)效管理，而所有績(jì)效管理都不可能是完美的。
宋楊說(shuō)：“國內一些企業(yè)比較看重強勢管理是有道理的，這跟員工的素質(zhì)有關(guān)�，F在也有許多企業(yè)強調‘以人為本’，但這樣的企業(yè)必須有一種前提假設，就是員工的素質(zhì)比較高，會(huì )自我激勵和自我管理。而國內企業(yè)有些員工自覺(jué)性還不夠高，你的管理不嚴格不到位，就不可能有好的效益�！�
企業(yè)對員工的管理大致分為三個(gè)階段：
第一階段，人力成本階段。企業(yè)認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。
第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認識到員工自覺(jué)干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開(kāi)始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì )制定各種有關(guān)員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。
第三階段，人力資本階段。企業(yè)認識到要把人當做資產(chǎn)，實(shí)現資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的革新能力和創(chuàng )造能力是最重要的。有些企業(yè)正是有了人力資本，在缺乏資金的條件下，可以從很小的規模起步，經(jīng)過(guò)十幾年的努力成為世界上優(yōu)秀的企業(yè)。
宋楊覺(jué)得，現在國內許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒(méi)有走到。所以，對于一些企業(yè)來(lái)講，實(shí)行嚴格的員工管理，如實(shí)行末位淘汰制還是有必要的。
末位淘汰制是把“雙刃劍”
從上面的分析看，企業(yè)不能不考慮自己的實(shí)際情況，一味對員工實(shí)行寬松式的管理，當然過(guò)分強調嚴格管理也是有弊病的。鄭力子認為：“末位淘汰制已經(jīng)逐漸被國外知名企業(yè)所淘汰，因為這么做會(huì )使員工感到有壓力，而且心情不暢。我們知道有一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司采用過(guò)這種方法，結果是員工跳槽得很多。對于員工素質(zhì)較高，能自覺(jué)自愿完成工作的企業(yè)不宜采用這種辦法，而代之以人性化的管理方式�！�
安易軟件有限責任公司人力資源部經(jīng)理李茹說(shuō)：“末位淘汰制確實(shí)會(huì )給員工一定的壓力，有壓力就會(huì )有動(dòng)力，一定程度上可以使公司人員實(shí)現優(yōu)勝劣汰，但安易實(shí)行這種辦法不太適合。我們市場(chǎng)人員考核指標很多，如果一個(gè)員工在考核期表現不太好的話(huà)，我們也不會(huì )馬上辭退他，而是具體分析原因: 是他個(gè)人不努力，還是外部市場(chǎng)環(huán)境不景氣。公司每個(gè)部門(mén)都有自己的考核辦法，分量化和不可量化的部分，這些指標都具有可操作性和可衡量性。每次績(jì)效考核完后都有一個(gè)評分，這個(gè)結果是為了找出員工在工作中的偏差，及時(shí)糾正。這是考核的最終目的�！�
愛(ài)立信移動(dòng)通信公司人力資源部張方明的看法是：“我們不太贊同末位淘汰制。我知道有一些公司就是采用這種辦法來(lái)調動(dòng)員工的積極性，通過(guò)給他們施壓，提高工作效率。公司與公司的風(fēng)格不同，我們公司提倡給員工提供寬松的環(huán)境，給他們充分的空間去發(fā)揮才能。我們在招聘時(shí)，很?chē)栏�，所以能進(jìn)公司的人，基本上較優(yōu)秀，我們會(huì )給他們穩定的感覺(jué)，而不是終日惶恐不安�！�
西門(mén)子(中國)有限公司人力資源部謝克海也有相似的觀(guān)點(diǎn)：“我們內部不實(shí)行這種制度，并不是它不好，而是我們公司不太適合這種制度。我們盡力去開(kāi)發(fā)每位員工的能力，相信他們可以做得很好。競爭意識肯定是要有的，不過(guò)希望是在大家心里，而不必通過(guò)淘汰制體現出來(lái)�！�
作為一名人力資源顧問(wèn)，宋楊每年都接觸很多企業(yè)，他認為企業(yè)一味實(shí)行強勢管理會(huì )有一些負面作用。像有的企業(yè)會(huì )給員工設置許多硬性指標，員工之間為了完成指標會(huì )靠殺價(jià)的辦法來(lái)爭奪同一個(gè)客戶(hù)，這種內部的惡性競爭會(huì )對企業(yè)總體利益不利。
如果這種管理方式推行力度太大的話(huà)，員工就會(huì )找出保護自己的辦法，比如，銷(xiāo)售人員可以把這個(gè)月該簽的單子放在下個(gè)月，他根本不會(huì )考慮這樣做對企業(yè)有什么損害。
宋楊他們曾給國內一些IT公司做過(guò)咨詢(xún)，發(fā)現個(gè)別公司的渠道管理比較混亂，虛報銷(xiāo)售額現象比較普遍，這是有的員工在末位淘汰制的壓力下，為了保住工作而做出的自我保護性行為。
強勢管理，其實(shí)強調的是一種短期利益。宋楊提到，一家電腦公司也采用這種方式，給銷(xiāo)售人員定指標，三個(gè)月考核一次，達到就留下，達不到就立馬走人。這樣的企業(yè)有可能在某一個(gè)時(shí)期內取得一定的業(yè)績(jì)，但不利于保留優(yōu)秀的人才。在這樣公司工作的員工不會(huì )有長(cháng)遠打算，就是要在你這里掙一兩年錢(qián)，學(xué)到經(jīng)驗找到機會(huì )就馬上走人�？梢韵胂�，這種企業(yè)的凝聚力和可持續發(fā)展性會(huì )很差。
企業(yè)應該認識到，推行強勢管理，不是給員工以無(wú)情的壓力，而是通過(guò)一套體系，形成企業(yè)內部的文化，目的是要幫助員工提高績(jì)效。企業(yè)和員工之間應該是幫助和被幫助的關(guān)系。如果這套考核辦法出來(lái)后，員工們感到人人自危，就失去了意義。
實(shí)行末位淘汰制應注意些什么?
末位淘汰制這種強勢管理方式雖然有不足之處，但對市場(chǎng)競爭日趨激勵的今天，對管理水平還不高的企業(yè)而言，有其可行性。宋楊認為，強勢管理對一些企業(yè)可能有效，如企業(yè)規模較大，管理層次較多，員工有人浮于事的現象，通過(guò)強勢管理強行淘汰一些落后的員工。
當然，不管什么業(yè)績(jì)管理，目的不是讓員工流失，而是在組織的幫助下，每個(gè)員工都能完成業(yè)績(jì)。其實(shí)每個(gè)員工的潛力是很大的，關(guān)鍵是怎么管理和開(kāi)發(fā)。宋楊曾看到國內一家有上百家營(yíng)業(yè)部的證券公司實(shí)行末位淘汰制，但只針對業(yè)務(wù)人員，被淘汰人數只有3～5人，淘汰下來(lái)的也不是讓其回家，而是給換一個(gè)適合的崗位。這個(gè)企業(yè)這么做的效果是不錯的，既調動(dòng)了員工的積極性，又不會(huì )給整個(gè)企業(yè)形象造成什么負面影響。
德勤公司劉鵬提出，實(shí)行這種辦法關(guān)鍵要建立一套非�？茖W(xué)的考評制度，每次考評的標準一定要一致。另外，新來(lái)的員工要有一個(gè)熟悉和學(xué)習的過(guò)程，對他們的考評標準不能和老員工一樣。
實(shí)行強勢管理，企業(yè)一定要清楚針對什么類(lèi)型的人，不要一刀切，有些崗位恐怕很難實(shí)行這種管理方式，比如IT企業(yè)的研發(fā)人員、管理人員等。這些人跟銷(xiāo)售人員不一樣，他們的工作業(yè)績(jì)很難量化，他們的工作質(zhì)量和效果主要取決于個(gè)人的能力和對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)提供給他們一些寬松的條件效果會(huì )更好。
末位淘汰制要跟目標管理連在一起，目標一定要合理。首先目標要明確，并且這個(gè)目標應該是員工通過(guò)努力可以達到的，如果你定的目標讓員工感到絕無(wú)可能，就不叫目標了。目標定得過(guò)高，員工可能會(huì )感到，“你這是讓我走人”，馬上產(chǎn)生消極情緒，會(huì )做出對企業(yè)不利的事情。其次，目標應是可行、具體和清晰的。在目標已定的情況下，企業(yè)管理者一定要經(jīng)常幫助員工，如提供一些資源和條件，組織培訓。如果最后由于員工自身的原因做不好，員工自己就會(huì )萌生退意，自然實(shí)現了優(yōu)勝劣汰。員工由于自己原因而業(yè)績(jì)不好被淘汰，大家都會(huì )理解和接受，不會(huì )產(chǎn)生什么負面影響。
對于末位淘汰制的淘汰比例，宋楊認為1%～2%就可以在企業(yè)內部起到有效激勵的作用。如果定的比例過(guò)高，如20%，企業(yè)在員工管理上會(huì )出現各種問(wèn)題，在人才市場(chǎng)的形象肯定會(huì )受到負面影響。
現在，有些IT企業(yè)在引進(jìn)人才上實(shí)行大進(jìn)大出的政策，它們認為，每次進(jìn)十個(gè)人，哪怕最后只剩兩個(gè)人，只要這兩個(gè)人都是優(yōu)秀的人才，他們創(chuàng )造的效益跟招聘成本比起來(lái)也是合算的。對于這種做法，宋楊認為: “這種情況之所以發(fā)生，是因為企業(yè)沒(méi)有明確的人才戰略，不明白自己要用什么樣的人。員工大進(jìn)大出的企業(yè)，它們的人才理論是干電池理論，認為新鮮血液是干電池，企業(yè)就用你的干勁，也不管培訓，用兩年就馬上淘汰再開(kāi)始新一輪招聘。這么做的企業(yè)其實(shí)是不會(huì )長(cháng)久的，很難成為百年老店。像IBM、GE這樣的大企業(yè)你根本看不到這種大進(jìn)大出的情況�！�
一個(gè)企業(yè)確實(shí)不能是一潭死水，必須有一個(gè)流
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