小公司如何管理

小公司如何管理

　　導語(yǔ)：小公司業(yè)務(wù)員應該怎么管理，員工才有士氣，更好的為公司贏(yíng)來(lái)更高的價(jià)值！

　　第一項任務(wù)：制定目標

　　制定一個(gè)合理的目標，是實(shí)現目標的一半。作為管理者的任務(wù)，就是在工作過(guò)程中去找到并制定合理的目標。，要為部門(mén)以及下屬指定任務(wù)。目標關(guān)鍵在于它的內容，而不是在于它的形式。設定目標很關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是設定個(gè)人的目標。設定個(gè)人一年的目標，一個(gè)季度的目標，甚至一個(gè)月的目標。因為只有把目標分解到個(gè)人，才有希望實(shí)現的目標。

　　如何制定合理的目標：

　　第一個(gè)原則是制定盡量少的目標。目標太多的話(huà)，肯定是沒(méi)有辦法實(shí)現的。制定少數的目標，逼迫你確定那個(gè)目標是重要的。

　　第二個(gè)原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實(shí)性，如果目標跳起來(lái)也夠不著(zhù)的話(huà)，那么大多數人的反應就是“破罐子破摔”！做為上司要通過(guò)制定目標來(lái)引導和管理團隊。

　　第三個(gè)原則是把目標盡量地量化。如果一個(gè)目標不可以量化的話(huà)，那么你就很難實(shí)現它。

　　第四個(gè)原則是目標和措施、資源要相匹配。

　　第五個(gè)原則是局面越是困難，就越需要短期目標。當十次、二十次、幾十次實(shí)現短期目標的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現突然之間，你的大目標實(shí)現了。所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。

　　最后一個(gè)原則是目標應該有書(shū)面的記錄，這樣便于檢查目標是否實(shí)現。

　　第二項任務(wù)：組織實(shí)施

　　組織實(shí)施就是怎么去設計自己的組織結構和流程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者需要回答下面三個(gè)問(wèn)題：第一，怎么設計，才能夠讓組織更好的實(shí)現客戶(hù)的需求。第二，怎么設計，才能夠讓員工能夠更好的完成任務(wù)。第三，怎么設計，組織結構能夠讓高層完成任務(wù)。要在組織不同的發(fā)展階段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架構。大的組織架構完成了，那么怎么能把事情具體到個(gè)人。實(shí)際上有一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是把要做的事情列出來(lái)，二是設計一些有具體的人來(lái)負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)轉換矩陣，就可以把要完成的任務(wù)交給每一個(gè)崗位和每一個(gè)個(gè)人。

　　第三項任務(wù)：做出決策 怎么把決策做好，需要注意四點(diǎn)。 第一點(diǎn)，一定要弄清楚問(wèn)題所在。往往是因為沒(méi)有找到正確的問(wèn)題，所以做出的決策是無(wú)效的。

　　第二點(diǎn)，盡量不要在逼迫的情況下去做出一個(gè)決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。

　　第三點(diǎn)，應該知道除了知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出最有利且風(fēng)險最小的。如果去嘗試找到一個(gè)其他的選擇的話(huà)，通常會(huì )找到一個(gè)更好的決策。第四點(diǎn)，決策本身是重要的，但是實(shí)施比決策還重要。最后一點(diǎn)，決策的過(guò)程中，很重要的是要知道不同的意見(jiàn)。正確決策的前提是要有不同的意見(jiàn)充分表達出來(lái)。

　　要做一個(gè)正確的決策，當然要關(guān)注決策的程序。要發(fā)現正確的問(wèn)題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險和后果，根據風(fēng)險和后果來(lái)作出決策。做完決策之后是實(shí)施，實(shí)施之后是不停地反饋。根據這個(gè)反饋，去調整決策。實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策，需要有這樣一個(gè)完整的決策的流程。

　　第四項任務(wù)：監督和控制

　　為什么好多事情落實(shí)不下去，就是因為沒(méi)有足夠的監控的工具和監控的措施。怎么樣才能有效的監控：

　　第一點(diǎn)，不要想監控得太多，也就是說(shuō)只去監督和控制最重要的環(huán)節。如果去監督控制過(guò)多的東西，反倒最后會(huì )把最應該監督的東西給漏掉。

　　第二點(diǎn)，從監督的方法上來(lái)看，要抽查，而不一定要逐一地檢查。逐一地檢查意味著(zhù)要花大量的時(shí)間，同時(shí)也意味著(zhù)對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。

　　第三點(diǎn)，監督和控制的目的是為了實(shí)現目標，而不是為了搜集信息。第四點(diǎn)，監控的目的是為了改變未來(lái)，是為了讓未來(lái)照我們的意愿去發(fā)展，而不是事后的校正。監控的目的是為了不讓不希望發(fā)生的事情發(fā)生，也就是說(shuō)我們要控制未來(lái)，而不是事后的校正，這實(shí)際上是監控的本質(zhì)。

　　管理者做好控制閉環(huán)，要完成六個(gè)步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關(guān)鍵元素是什么；第三步確定控制的標準；第四步搜集數據和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒(méi)有；第六步是做修正。在這個(gè)周而復始的過(guò)程中，重點(diǎn)范圍是成本的控制、業(yè)務(wù)流程控制和風(fēng)險的控制。

　　第五項任務(wù)：培育人才

　　人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，管理者就是讓別人幫你完成任務(wù)，招聘和培養人才是高級管理者最重要的任務(wù)。我們可能面臨的選擇，是從外面招聘空降兵好還是自己內部培養好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見(jiàn)的，找到的人拿來(lái)就能夠用。而自己培養的，好象是一個(gè)漫長(cháng)而無(wú)效的過(guò)程。但從公司的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)講，最好的辦法是自己培育人才�？赡茉谀骋恍┨厥獾膷徫簧系哪骋粋�(gè)特定的時(shí)間，你可以有一兩個(gè)空降兵這樣的人才招進(jìn)來(lái)。但是，我們千萬(wàn)不要寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。因為他們熟悉公司環(huán)境需要大概一年時(shí)間，第二年他大概有一些感覺(jué)，知道這個(gè)事情該怎么去做了。到第三年的時(shí)候，他的作用才真正能夠發(fā)揮出來(lái)。而我們大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人是等不到第三年的。

　　了解了一個(gè)外部人到內部發(fā)揮作用需要時(shí)間的話(huà)，我們會(huì )更傾向于在內部去培養一個(gè)人。讓他從一開(kāi)始到能夠獨立自主去做一件事情也許需要兩年、三年的時(shí)間。但是你可以相信這兩三年的時(shí)間你培養出來(lái)的人，是完全適合你這個(gè)公司的環(huán)境的。所以?xún)炔颗囵B的人才要比外部的人才更好用。如果希望企業(yè)長(cháng)期發(fā)展，要盡量培育內部的人才，的企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人。

　　當然這涉及到一個(gè)問(wèn)題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實(shí)際上一個(gè)人的潛能是很大的。西方諺語(yǔ)說(shuō)：上帝在給一個(gè)人任務(wù)的時(shí)候，通常也會(huì )給他一份才能。

【小公司如何管理】相關(guān)文章：

小公司HR如何生存？07-02

小公司如何給員工上保險07-13

小公司銷(xiāo)售經(jīng)理的工資如何制定？07-13

從大公司跳到小公司應如何談薪酬？07-02

如何管理飯堂07-02

如何班級管理04-11

如何從能人管理走向團隊管理07-03

如何管理職場(chǎng)情緒07-03

人們如何管理壓力07-02

如何“管理”你的老板07-02