打造業(yè)務(wù)型人力資源管理

打造業(yè)務(wù)型人力資源管理

“HR如果總是以HR的方式去做事，其他部門(mén)就會(huì )覺(jué)得這只是HR的事;HR如果能夠對業(yè)務(wù)了然于胸，以對方部門(mén)的角度去做事，那么事情推進(jìn)起來(lái)就容易多了�！�

“HR 有一個(gè)誤區，過(guò)于強調專(zhuān)業(yè)性，但脫離了經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)�！�2004年下半年到華龍日清集團出任人力資源總監的虞翔一上任就發(fā)現了這樣的問(wèn)題。比如制定薪酬，只是從控制費用的角度出發(fā)，但很明顯的結果就是低工資請來(lái)的人低效率。當時(shí)給深圳新招的銷(xiāo)售人員定的工資只有1000多元錢(qián)，結果營(yíng)業(yè)部長(cháng)向總部抱怨，招來(lái)的人總是很快就走掉。

“后來(lái)才發(fā)現，其實(shí)這些人是剛到深圳的，只以我們公司為一個(gè)過(guò)渡，發(fā)現好地方馬上就跳槽了�！庇菹柙诮邮鼙究�記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，“我們花了很大精力培養的人最終還是流失掉，公司竟成了打工人員的落腳點(diǎn)，這是一個(gè)典型的案例。生產(chǎn)上也有很多相似例子，人員流失非常大。流失大并不能彌補培訓費用，所以說(shuō)HR沒(méi)有考慮投入產(chǎn)出效應，沒(méi)有想過(guò)HR的服務(wù)性�！�

此外，“二國營(yíng)”的現象也很明顯，即很多后勤部門(mén)不考慮公司的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)，表現出對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的漠視。比如報銷(xiāo)部門(mén)對營(yíng)業(yè)部門(mén)人員拿回來(lái)的很多報銷(xiāo)很漠視，不及時(shí)處理�！暗�很多是銷(xiāo)售人員私人的墊支，不及時(shí)給報銷(xiāo)，對人員的情緒影響非常大。所以這也讓我感覺(jué)到后臺人員不支持前臺人員，使業(yè)務(wù)的靈活性大大降低。前臺人員拼命做業(yè)務(wù)，后臺不支持，而我們快速消費品行業(yè)要求非常強的適應市場(chǎng)的能力，一旦前后臺脫節，脫離了一線(xiàn)和市場(chǎng)，慢慢就會(huì )掉隊�！庇谑�，虞翔開(kāi)始著(zhù)手改變HR部門(mén)，力圖使一切HR工作都圍繞經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)，特別體現在績(jì)效管理變革上。

制定工作菜單

現在，虞翔的下屬中只有一兩個(gè)人是單純學(xué)人力資源的�！皩θ肆�資源出身的人，我總是讓他們先去做營(yíng)銷(xiāo)，因為營(yíng)銷(xiāo)會(huì )接觸很多與人打交道的事情，處理對內對外的業(yè)務(wù)上的事情也很多。我不建議他們直接做人力資源�！边@也許跟做業(yè)務(wù)出身的虞翔的工作經(jīng)歷有很大的相關(guān)。此前在國美做了3年管理中心負責人，工作包括HR、行政、企劃、物流、客服、門(mén)店營(yíng)運等各個(gè)方面，這讓虞翔深知精通業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)對HR工作的好處。

在虞翔開(kāi)始實(shí)施與經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)掛鉤的績(jì)效管理變革之前，HR部門(mén)很重要的一個(gè)工作是先為每個(gè)部門(mén)做“工作菜單”。虞翔認為，只有HR人員先對業(yè)務(wù)部門(mén)所做的事情非常清楚之后，才能指導和幫助他們提出各項考核指標。于是，HR紛紛下到各個(gè)部門(mén)，先做訪(fǎng)談，然后回來(lái)討論，得出結果;然后再下到各部門(mén)待幾天，然后再回來(lái)，一個(gè)一個(gè)部門(mén)全是這樣走下來(lái)，虞翔也經(jīng)常與下屬一起討論整個(gè)晚上。

半年多以后，公司有了厚厚一本工作菜單，上面清楚地記錄著(zhù)每個(gè)部門(mén)的主要工作。然后，HR人員馬上開(kāi)始籌劃績(jì)效考核改革的事項�，F在，工作菜單每半年調整一次。為了讓部門(mén)自己去制定KPI指標，在第一次做工作菜單時(shí)，HR會(huì )在每個(gè)部門(mén)培養出一個(gè)人，該人對本部門(mén)的業(yè)務(wù)比較熟悉，也知道很多潛規則，他直接參與到HR中，制定他所在部門(mén)的考核方案�！暗�他的意見(jiàn)一定是跟部門(mén)經(jīng)理充分溝通的，部門(mén)經(jīng)理對所有事項一定是非常清晰的�！庇菹鑿娬{，“HR部門(mén)盡量往后退，在對各個(gè)部門(mén)進(jìn)行幫助、輔導和培訓后，最高的境界是只負責‘備案’。HR應該是發(fā)揮咨詢(xún)公司的作用�！�

制定工作菜單的工作不僅體現出HR為各個(gè)部門(mén)的服務(wù)，更重要的是，這使HR更加有能力去輔導各個(gè)部門(mén)制定KPI考核指標。

比如應收款問(wèn)題，財務(wù)部覺(jué)得這是業(yè)務(wù)人員的事，但從公司的角度看，錢(qián)收不回來(lái)就不是利潤、沒(méi)有業(yè)績(jì)，財務(wù)人員就不考慮這些問(wèn)題。因為傳統上對他們的考核完全是財務(wù)專(zhuān)業(yè)的指標。制定工作菜單之后，HR發(fā)現，在應收賬款回款問(wèn)題上，財務(wù)人員是可以提供解決方案、幫助業(yè)務(wù)人員解決問(wèn)題的：

第一，業(yè)務(wù)人員記不住有多少款沒(méi)收回，而且業(yè)務(wù)人員不喜歡看復雜的數據，所以財務(wù)人員應該給他們提供有關(guān)應收賬款的即時(shí)信息。第二，應該及時(shí)提醒業(yè)務(wù)人員去對賬，與業(yè)務(wù)人員一起到經(jīng)銷(xiāo)商處核對，雙方的財務(wù)人員要對接。第三、財務(wù)部要跟物流部結合，比如貨物送了多少、結了多少、破損多少、退回多少等，財務(wù)人員都應該想辦法了然與胸。

“以前HR部門(mén)不懂這些，所以也沒(méi)辦法去提這些KPI，現在我跟財務(wù)人員來(lái)談的時(shí)候，就告訴他們這些問(wèn)題你們都要管，但前提是我得懂這些業(yè)務(wù)，如果我不懂，那HR你確實(shí)得靠后站�！庇菹枵f(shuō)。

現在，對財務(wù)人員的考核中已經(jīng)涉及了很多財務(wù)專(zhuān)業(yè)技能之外的、但又對其它部門(mén)起支持作用的績(jì)效考核指標�！安块T(mén)的價(jià)值體現于部門(mén)之外�！边@句從華龍日清老總那發(fā)出的口號在績(jì)效管理中有了完全的體現。像財務(wù)部門(mén)一樣，在對各個(gè)部門(mén)的考核中，HR都想辦法找到其與業(yè)務(wù)一線(xiàn)掛鉤的點(diǎn)。

克服阻力

工作剛開(kāi)始階段，實(shí)施中的阻力是顯而易見(jiàn)的。對于早已習慣了本位主義的二線(xiàn)部門(mén)，虞翔采取了雙管齊下的方法對他們進(jìn)行“洗腦”。

一方面是先取得老板的支持，讓大家覺(jué)得這件事是老板要做，絕對不是人力資源部要做。此后，老板在各種會(huì )議上傳遞信息：“如果在我的公司中，哪個(gè)部門(mén)覺(jué)得自己和經(jīng)營(yíng)沒(méi)關(guān)系，OK，咱就把這個(gè)部門(mén)撤了�！绷硪环矫�，HR與各部門(mén)溝通細節，讓他們自己感覺(jué)到要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，才能讓部門(mén)有價(jià)值，這個(gè)概念不斷灌輸。對于事業(yè)部的高層、中層管理者，一層一層說(shuō)服。事業(yè)部層面的人，目標就是經(jīng)營(yíng)目標，因此這些人很容易接受。然后讓他們再幫助HR去說(shuō)服下面的人員。在此過(guò)程中，HR部門(mén)提供了大量觀(guān)念上的培訓。

“我還是強調人力資源部是咨詢(xún)公司的概念。很多東西，部門(mén)自己想做，但不會(huì )做，HR就要先為他們做提案，告訴他們怎么做更好一些。部門(mén)不斷有問(wèn)題，HR部門(mén)不斷來(lái)解決，最后，部門(mén)將結果性的東西報到人力資源部審批，但是在這個(gè)形成結果的過(guò)程中，HR不強加部門(mén)，全都用說(shuō)服的方式�！庇菹枧e例說(shuō);

比如，技術(shù)人員說(shuō)：“我們跟業(yè)務(wù)沒(méi)關(guān)系，我們研發(fā)出的產(chǎn)品很好，他們賣(mài)不出去我們沒(méi)辦法�！盚R很難跟他們溝通這些績(jì)效考核的概念，那么，HR首先就要懂研發(fā)�！耙驗槲覀冎饕�的活動(dòng)地點(diǎn)就是北方，所以原來(lái)的產(chǎn)品著(zhù)眼點(diǎn)都是北方市場(chǎng)，但看看現在，很多同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展趨勢都是在做適合各個(gè)不同區域口味的方便面。而你們現在研發(fā)的產(chǎn)品沒(méi)有區域性特色，你現在只做一個(gè)紅牛，要在全國賣(mài)，就沒(méi)有競爭性了�！庇菹枞绱巳フf(shuō)服研發(fā)人員，“你這個(gè)經(jīng)理不研發(fā)特定適合自己區域的產(chǎn)品，總去研發(fā)適合全國性口味的產(chǎn)品，那么，這個(gè)區域的銷(xiāo)售好壞就跟你的工作業(yè)績(jì)沒(méi)關(guān)系�！�

“研發(fā)所長(cháng)是最難的，這樣不斷、不斷溝通，是最后一個(gè)攻關(guān)攻過(guò)去的�！庇菹桀H有感觸地說(shuō)，“如果HR直接提出方案，部門(mén)抵觸的情緒就會(huì )非常大，所以一定要讓部門(mén)自己提出方案，但又是按照我們HR部門(mén)的思路來(lái)提的。方向性絕對不能偏離我的方向，我在控制全局�！�

所以說(shuō)，變革的關(guān)鍵還是HR必須對業(yè)務(wù)非常了解，這也是為什么虞翔先讓他的人員去幫助各部門(mén)做工作菜單的緣故�！癏R如果總是以HR的方式去做事，其它部門(mén)就會(huì )覺(jué)得這只是HR的事;HR如果能夠對業(yè)務(wù)了然于胸，以對方部門(mén)的角度去做事，那么事情推進(jìn)起來(lái)就容易多了�！�

搭建體系

現在，華龍日清的績(jì)效管理變革已經(jīng)基本完成，在績(jì)效考核中，對高層是以經(jīng)營(yíng)結果為導向;中層是以經(jīng)營(yíng)結果和專(zhuān)業(yè)過(guò)程管理相結合;基層人員的考核指標尚未與業(yè)務(wù)掛鉤，還是以專(zhuān)業(yè)過(guò)程的業(yè)務(wù)操作為主，以保持穩定性�！翱�(jì)效考核與經(jīng)營(yíng)掛鉤主要是對管理層強調的，讓他們先重視經(jīng)營(yíng)，做事的方法和流程都圍繞著(zhù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)，然后再帶動(dòng)基層人員�！庇菹杞忉屨f(shuō)。

新的績(jì)效考核中，對于包括一線(xiàn)和二線(xiàn)在內的公司各個(gè)部門(mén)都有一個(gè)通用的公式：業(yè)績(jì)完成獎=(業(yè)績(jì)完成率-50%)*2*獎金基數。對此，虞翔進(jìn)行了解釋?zhuān)嚎紤]到市場(chǎng)本身就有一定的成長(cháng)性，所以50%以下不是你的業(yè)績(jì)。當你完成80%時(shí)，計算后拿到的是60%的獎金;完成100%時(shí)，計算后拿到的獎金正好是100%;完成150%時(shí)，實(shí)際拿到的獎金是200%.

從公式可以看出，華龍日清在考核中大力督促員工超額完成業(yè)績(jì)，一旦業(yè)績(jì)表現超過(guò)100%時(shí)，所獲得的獎金增加得也越來(lái)越快。正如虞翔所說(shuō)：“我們評價(jià)人員做的好壞，不在乎 100%以下的部分，而是100%以上的部分。因為，公司的利潤僅來(lái)自于塔尖上面的一點(diǎn)點(diǎn)，下面的都是成本�！�

在這個(gè)通用的公式中，一線(xiàn)部門(mén)與二線(xiàn)部門(mén)的區別在于雙方所占的比例不同，一線(xiàn)人員的獎金百分之百由上述公式計算所得，下保底，上不封頂，基本工資+業(yè)績(jì)完成獎。二線(xiàn)人員的獎金中有 50%的部分是由該公式?jīng)Q定，即與其所屬事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售額和毛利完成率掛鉤，另外50%則由其專(zhuān)業(yè)化管理層面的考核指標決定。

此外，對于銷(xiāo)售管理中層人員，公司在目標明確的前提下，會(huì )對其管理中的各項內容步步緊逼，從而形成了一套比較獨特的

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