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以業(yè)務(wù)為導向的人力資源管理
與幾個(gè)朋友閑聊的時(shí)候，談及了一個(gè)公司的案例，與大家一起分享。
A公司，一家某國際知名服裝品牌的中國總經(jīng)銷(xiāo)商，并且獲得了該品牌在中國大陸市場(chǎng)的總經(jīng)營(yíng)權，負責該品牌在中國大陸市場(chǎng)的自主設計、自主研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售，該公司在國內各省有多家分銷(xiāo)商(代理商)。在該品牌的知名度和產(chǎn)品款式的影響力下，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直非常好，且利潤很高。但隨著(zhù)市場(chǎng)的變化，國內同產(chǎn)品品類(lèi)的競爭品牌逐漸增加，市場(chǎng)空間越來(lái)越小，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)也開(kāi)始出現下滑、庫存量增加、利潤空間逐步壓縮。
大家在閑聊的過(guò)程中，大家在討論這個(gè)公司出現這樣的情況，應該如何從市場(chǎng)、商品、營(yíng)銷(xiāo)模式等方面進(jìn)行改善。聽(tīng)大家分析的同時(shí)，我也在思考，作為人力資源部門(mén)我們能做什么?
思考許久，大概總結了幾個(gè)方向，與大家一同分享和討論。
一、市場(chǎng)調研、滲透業(yè)務(wù)
作為人力資源管理部門(mén)，已經(jīng)不能再像以往那樣，坐在辦公室里，吹著(zhù)空調、泡上一杯茶、瀏覽一下網(wǎng)頁(yè)。。。。來(lái)做人力資源管理了。我們一直在說(shuō)業(yè)務(wù)伙伴，其實(shí)人力資源管理也是在做業(yè)務(wù)，只是我們在從人的角度來(lái)給公司發(fā)展提供支持。
所以，我們也需要走到一線(xiàn)去，了解終端市場(chǎng)出現的問(wèn)題，根源在哪里?
1、 滲透一線(xiàn)店鋪，了解產(chǎn)品銷(xiāo)售情況、各產(chǎn)品類(lèi)別銷(xiāo)售情況、了解員工在銷(xiāo)售過(guò)程中所遇到的困難、店鋪庫存的情況、每個(gè)季度的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，并且與分銷(xiāo)商討論市場(chǎng)出現的問(wèn)題;
2、 了解競爭對手，知己知彼百戰不殆。對同行業(yè)的銷(xiāo)售狀況進(jìn)行分析，從產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)模式、市場(chǎng)布局等方面進(jìn)行分析對比，找出自己的優(yōu)勢和不足
3、 根據調研結果及分析報告，擬定人力資源改善方案，人力資源管理也同樣需要切合市場(chǎng)需求、品牌需求以及公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，這樣所擬定出來(lái)的人力資源改善方案才能與公司發(fā)展相匹配。
二、流程梳理
參與到業(yè)務(wù)部門(mén)流程梳理的過(guò)程中，從組織效能最大化及成本最低化的角度，與各業(yè)務(wù)部門(mén)共同商討與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的組織流程。
1、 完善組織架構。
根據梳理后的組織流程，編寫(xiě)并完善組織機構，保證組織結構與業(yè)務(wù)流程相匹配，并通過(guò)最優(yōu)的組織結構來(lái)提升組織效能。從案例我們能夠看出，原有的組織結構為分銷(xiāo)模式的組織結構，A公司所面對的客戶(hù)為各省的分銷(xiāo)商。在結合流程優(yōu)化之后，組織結構需要進(jìn)行深化，滲透到終端店鋪，將人員結構滲透到市場(chǎng)一線(xiàn);
2、 管理深化。
A公司原來(lái)所面對的客戶(hù)為代理商，而為了進(jìn)一步優(yōu)化市場(chǎng)管理，提升單店銷(xiāo)售業(yè)績(jì)、提升公司單店利潤率，需要將管理流程及標準滲透到一線(xiàn)店鋪，對店鋪提供相對應的管理標準及支持;
三、組織能力提升
組織流程、組織機構、管理流程及標準設定后，需要人力資源管理部門(mén)完善的就是組織能力的提升，業(yè)務(wù)部門(mén)需要完善的是流程、制度及標準的深入及優(yōu)化，而人力資源部門(mén)需要完成的就是通過(guò)人力資源整體能力提升來(lái)帶動(dòng)組織能力的提升。
1、 人員配置優(yōu)化
改變業(yè)務(wù)流程及組織結構之后，需要對崗位職責及崗位勝任力做重新匹配，設定與組織能力需求相匹配的崗位勝任力體系，并根據崗位職責及崗位勝任力體系，調整和引進(jìn)與之相匹配的人力資源;
2、 人力資源能力提升
建立人力資源能力養成計劃，并設定相應的培訓體系。在強化管理類(lèi)、通用類(lèi)培訓的同時(shí)，逐步轉向滲透業(yè)務(wù)類(lèi)培訓，建立與市場(chǎng)、品牌、商品能力提升的課程體系，為業(yè)務(wù)轉型及流程滲透提供人力資源培養機制。同時(shí)，將培訓職能滲透到一線(xiàn)市場(chǎng)，建立由終端店鋪導購至A公司高管各層級勝任力養成的系統性培訓體系。
四、激勵體系建立
建立以終端店鋪銷(xiāo)售業(yè)績(jì)提升及利潤提升為導向的激勵體系。在人力資源績(jì)效體系、薪酬體系中，均滲透終端店鋪銷(xiāo)售業(yè)績(jì)提升為目標的績(jì)效管理及薪酬管理，從產(chǎn)品設計、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌運作、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各職能部門(mén)的考核體系中，均納入終端店鋪利潤增長(cháng)及業(yè)績(jì)增長(cháng)的考核指標，以此來(lái)督促各業(yè)務(wù)部門(mén)能夠主動(dòng)滲透一線(xiàn)終端店鋪，了解終端店鋪的銷(xiāo)售狀況。與此同時(shí)，在終端店鋪也建立相應的激勵機制，保證終端店鋪銷(xiāo)售過(guò)程和結果的最大化.
企業(yè)業(yè)務(wù)模式的轉型，需要建立一個(gè)與新業(yè)務(wù)模式相匹配的流程、組織結構，并根據組織結構建立一直與之相匹配的人力資源團隊，并且通過(guò)人力資源的合理化配置、人力資源能力提升、人力資源激勵機制的建立，來(lái)為企業(yè)業(yè)務(wù)模式轉型的順利落地提供高效的人力資源支持。
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