“HR三支柱”指的是什么？

“HR三支柱”指的是什么？

　　導語(yǔ)：西方HR三支柱厘清了三個(gè)基本關(guān)系：各部門(mén)管理者與人力資源管理的關(guān)系，HR三支柱與傳統人力資源管理實(shí)踐的關(guān)系，以及人力資源管理三個(gè)子系統COE、HRBP、SSC間的協(xié)同互動(dòng)關(guān)系。以下是小編精心整理的“HR三支柱”指的是什么？歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　“HR三支柱”指的是什么？

　　"HR三支柱本質(zhì)上是一個(gè)高績(jì)效的人力資源管理系統，通過(guò)再造組織能力，讓人力資源管理為組織創(chuàng )造價(jià)值增值、達成成果。然而HR三支柱模式畢竟誕生于講理性、重事實(shí)，輕關(guān)系、弱互惠的西方世界，在融入看重情感多于法理的中國文化背景時(shí)，中國企業(yè)出現了“水土不服”的現象。

　　HR三支柱間的沖突：健康大混序

　　HR三支柱與人力資源管理實(shí)踐的關(guān)系

　　人力資源管理實(shí)踐（又稱(chēng)人力資源職能模塊）一般分為”選、育、用、留、出”，或者分為工作分析、招聘、培訓與開(kāi)發(fā)、組織發(fā)展、績(jì)效管理、薪酬福利、員工關(guān)系、退出管理等，這是根據人力資源管理開(kāi)展工作的過(guò)程鏈條劃分的。HR三支柱模式相比重視過(guò)程的職能化管理體系更強調人力資源管理的成果與產(chǎn)出，即人力資源管理能為管理層、業(yè)務(wù)團隊、基層員工帶來(lái)哪些管理組織、管理人員上的支持。強調結果并不代表HR三支柱模式推翻了人力資源管理職能，而是以人力資源的各大職能作為方法論和工具，更好地進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)。那么HR三支柱模式與人力資源管理各職能模塊的關(guān)系是什么樣的呢？

　　以招聘為例，COE招聘要思考招聘的渠道與資源，規劃Headcount，負責管理者的招聘、獵聘，思考雇主品牌建設等；HRBP要基于業(yè)務(wù)的了解、業(yè)務(wù)團隊的人員構成，分析業(yè)務(wù)最需要具備哪些勝任素質(zhì)、潛質(zhì)的人才，組織某些層級業(yè)務(wù)人員的面試；SSC使用HRBP提供的招聘關(guān)鍵詞，進(jìn)行簡(jiǎn)歷搜索和評級；這樣才能體現出人力資源管理的效率。

　　總結來(lái)看，COE內部一般仍按職能劃分，屬于人力資源專(zhuān)才。SSC側重各職能模塊中基礎性、行政性工作，對各職能工作流程中的事務(wù)性環(huán)節進(jìn)行處理，對各業(yè)務(wù)在從事人力資源管理職能活動(dòng)中共性的工作進(jìn)行整合、標準化處理。HRBP組屬于人力資源通才，側重通過(guò)HR專(zhuān)業(yè)職能素養來(lái)發(fā)現業(yè)務(wù)中的管理問(wèn)題，綜合運用人力資源管理職能方法論和工具，為業(yè)務(wù)提供更適合的問(wèn)題解決方案或設計更加合理的工作流程。

　　HR三支柱：專(zhuān)業(yè)同質(zhì)和目標一致的三套班子

　　HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的“選、育、用、留、出”，存在于HR三支柱中的這種“矛盾沖突”不屬于內耗，而是一種健康大混序。健康大混序帶來(lái)的作用和好處是：三個(gè)支柱的專(zhuān)業(yè)背景同質(zhì)，都受過(guò)科班的人力資源管理相關(guān)專(zhuān)業(yè)訓練，知識結構、培養發(fā)展的技能相似。三個(gè)支柱的目標是一致的，雖然各自的定位不同，HRBP基于業(yè)務(wù)、COE基于戰略、SSC基于平臺和服務(wù)，但他們對外都是HR，最終的目標都是為組織創(chuàng )造價(jià)值。最后，“混序”之后形成簡(jiǎn)單易行的方案。單從業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈條來(lái)說(shuō)，HR不是價(jià)值鏈，不產(chǎn)生價(jià)值。HR在業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈里，幫業(yè)務(wù)產(chǎn)生附加價(jià)值。

　　HR三支柱：“協(xié)同問(wèn)題”的救世主

　　架構搭建：從對立到協(xié)同

　　為什么現在有些企業(yè)雖然實(shí)施過(guò)HR三支柱，但某一個(gè)支柱沒(méi)有建設好，甚至沒(méi)有搭建，例如SSC做得很弱。這樣就由兩套HR班子在決策，一個(gè)代表戰略?xún)r(jià)值的選擇，一個(gè)代表業(yè)務(wù)的策略的選擇，在他們站在各自視角給出建議時(shí)，若沒(méi)有另外第三方介入，容易讓問(wèn)題變成“是與非”、“對與錯”的兩難選擇，不利于決策的產(chǎn)生。

　　組織流程：從割裂到協(xié)同

　　職能化HRM各模塊間缺乏協(xié)同，特別是流程上的協(xié)同。這將造成重復、多標準，無(wú)法從更宏觀(guān)的視角看問(wèn)題，各模塊都不對最終結果負責，出現問(wèn)題相互指責等問(wèn)題。HR三支柱，三套班子分屬職能流程的上、中、下游，并不斷產(chǎn)生新的循環(huán)。三個(gè)支柱都要為決策承擔責任。一旦決策出現問(wèn)題，也可以很容易的從流程中找到問(wèn)題歸屬，或誰(shuí)的責任更大。HR三支柱的共享服務(wù)中心是組織協(xié)同的另一種表現，不同業(yè)務(wù)單元有共性的人事事務(wù)性工作，可以整合以提高效率，節約HRBP、COE的時(shí)間，讓HR從事更創(chuàng )造價(jià)值的工作。

　　人才與知識經(jīng)驗：從分散到協(xié)同

　　HR三支柱有利于組織中人才的協(xié)同，共享知識和成功經(jīng)驗，這對于業(yè)務(wù)間的跨界創(chuàng )新起到支撐作用。

　　中國企業(yè)HR三支柱模式

　　HR三支柱理論指出，COE要緊貼戰略，制定政策；HRBP要以業(yè)務(wù)為中心，深耕業(yè)務(wù)需求，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求；SSC將分散在各部門(mén)的獨立運作業(yè)務(wù)整體運作，提高效率。HR三支柱在經(jīng)歷了20幾年的理論和實(shí)踐探索，觀(guān)點(diǎn)逐步完善，模式逐步成型。在大變革、大顛覆的時(shí)代，人力資源管理理念在變，內外部客戶(hù)的需求在變，甚至一些常識也在改變。在這種背景下，人力資源管理如果被動(dòng)地適應變化，未來(lái)前景令人堪憂(yōu)，只有主動(dòng)求變，在變化中大膽升級，才能生存、發(fā)展、創(chuàng )造更大的價(jià)值。

　　中國企業(yè)HR三支柱模式的構成

　　從整體來(lái)看，中國企業(yè)HR三支柱模式是一個(gè)房屋，價(jià)值做房頂，HR三支柱做房屋的三根頂梁柱，平臺化的SDC托起另外兩個(gè)HR支柱作為房屋的底盤(pán)。人力資源服務(wù)的對象：組織、員工、管理者等作為房屋的房梁，HR三支柱不斷與服務(wù)對象達成共識，讓體系結構更加穩固。

　　HR三支柱分別看，COE創(chuàng )造戰略?xún)r(jià)值，是HR的戰略指揮部，為組織打破內外壁壘、營(yíng)造開(kāi)放的環(huán)境、驅動(dòng)組織變革；HRBP創(chuàng )造業(yè)務(wù)價(jià)值，是深入業(yè)務(wù)的特種部隊，幫助業(yè)務(wù)成功；SDC創(chuàng )造平臺價(jià)值，是配置作戰資源的后臺，通過(guò)HR共享服務(wù)產(chǎn)品交付，為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。

　　西方的HR三支柱理論和實(shí)踐中，HR三支柱重視信息資源的流動(dòng)，互動(dòng)過(guò)程頻率較小，互惠程度較低，西方HR三支柱整體呈現弱聯(lián)系。組織網(wǎng)絡(luò )權威專(zhuān)家格蘭諾維特指出，弱聯(lián)系讓各節點(diǎn)之間的差異性大增，資源多元化程度提高，信息更為豐富。這種策略在西方講理性、重事實(shí)的工作環(huán)境中具有優(yōu)勢。在中國重視關(guān)系的文化背景下，中國企業(yè)導入西方講理性、重事實(shí)、輕關(guān)系和互惠的弱聯(lián)系HR三支柱理論，容易出現水土不服。相比弱聯(lián)系，強聯(lián)系HR三支柱理論除重視信息資源的獲取，還重視人情資源的獲取，以及復雜信息的傳遞。圖5—1所示的模型體現了HR三支柱之間的相互聯(lián)系，強聯(lián)系模式讓中國企業(yè)的HR三支柱間信任感增強，使得HR三支柱間能夠以更低的成本實(shí)現資源流動(dòng)。

　　從信息傳遞的角度來(lái)看，西方的HR三支柱理論將三個(gè)節點(diǎn)等同對待，HR三支柱各自為中心獲取、傳遞。而選取某個(gè)節點(diǎn)作為中心，中心具有數據優(yōu)勢，成為了其他節點(diǎn)之間的數據橋梁、樞紐。本文觀(guān)點(diǎn)認為，作為人力資源數據的產(chǎn)生、維護和分析者角色，SDC適合作為信息的中心節點(diǎn)，隨著(zhù)數據規模增大，能成為HR三支柱的大數據平臺，起到支撐COE、HRBP的作用。同時(shí)，由于對數據高度敏感，SDC還能從數據中提煉價(jià)值與趨勢，讓HR創(chuàng )造價(jià)值。

　　中國企業(yè)如何升級傳統的HR三支柱

　　中國企業(yè)HR三支柱模式的升級體現在以下幾個(gè)方面：

　　1、視角擴展：原來(lái)的HR三支柱模式僅從組織內部視角強調三個(gè)HR支柱的組織架構，而中國企業(yè)HR三支柱不僅從組織內部進(jìn)行探究，還從人與環(huán)境的視角，強調HR三支柱與技術(shù)、組織變革、人才的互動(dòng)關(guān)系。全新視角的擴展，促進(jìn)了中國企業(yè)HR三支柱的突破與創(chuàng )新，為企業(yè)組織架構的變革注入了新的活力。

　　2、平臺支撐：從SSC升級為SDC。傳統的SSC僅僅是將企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作集中起來(lái)，建立一個(gè)服務(wù)中心。而SDC的升級換代，最突出的特點(diǎn)之一是強調平臺化。這里所說(shuō)的“平臺化”不僅指信息技術(shù)的發(fā)展提高了SDC的產(chǎn)品屬性、用戶(hù)屬性、好玩屬性，還強調SDC對于另外兩個(gè)支柱的大數據決策支撐作用，讓COE、HRBP都接入到平臺上，更好的服務(wù)于整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng )造。

　　3、文化內涵：HR三支柱的房屋模型融入了中國傳統“家”文化的思想精髓�！凹摇睂χ袊�人有著(zhù)特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構建社會(huì )、管理國家、治理天下，“家”的文化世代傳承。時(shí)至今日，“家”已不再僅僅局限于傳統意義上血緣關(guān)系構建起來(lái)的家庭，人們也將“家”的觀(guān)念融入到公司管理層面。HR三支柱中的“家”文化表現在三個(gè)支柱之間的相互支持協(xié)同發(fā)展，共同構建一個(gè)堅不可摧的組織大廈。房屋模型強調了HR三支柱的整體性，三個(gè)支柱不是完全獨立的分離狀態(tài)，它們之間既有偏重性的對接組織中的不同層面，同時(shí)又相互支持共同支撐起整個(gè)組織大廈。少了任何一個(gè)支柱，整個(gè)房屋都可能面臨崩塌的危險，HR三支柱缺一不可。

　　4、原來(lái)的HR三支柱模式存在服務(wù)對象模糊的問(wèn)題，這導致了HR三支柱難以發(fā)揮其應有的作用。而中國企業(yè)在實(shí)踐探索中更加明確了HR三支柱服務(wù)的對象，包括組織、人才（管理者和員工）、業(yè)務(wù)。

　　擴展資料：

　　三支柱是尤里奇提出的構想，最后IBM進(jìn)行探索落地，最終提出了三支柱模式，也得到了尤里奇的認可，他將人力資源分為三個(gè)部分：專(zhuān)家中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴。

　　專(zhuān)家中心

　　簡(jiǎn)稱(chēng)COE，它的角色是領(lǐng)域專(zhuān)家，要通曉人力資源管理理論，掌握HR相關(guān)領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能，追蹤、對標最佳實(shí)踐。COE的核心價(jià)值在于服務(wù)高管和決策層，幫助他們制定正確的戰略。

　　COE很好的回應了HR不承接戰略，不能像市場(chǎng)部、財務(wù)部一樣為戰略制定提供有效建議，COE服務(wù)的對象是公司管理層和HRBP。

　　人力資源業(yè)務(wù)伙伴

　　簡(jiǎn)稱(chēng)HRBP，也就是利用自己所掌握的專(zhuān)業(yè)知識、經(jīng)驗，輔助一線(xiàn)業(yè)務(wù)負責人對組織、團隊、人才進(jìn)行管理。HRBP的角色是通才，要掌握HR各職能的專(zhuān)業(yè)技能，同時(shí)要了解所在部門(mén)的業(yè)務(wù)。

　　COE解決的是HR“上”不能支撐戰略的問(wèn)題，HRBP解決的是“下”與業(yè)務(wù)脫鉤的問(wèn)題，HRBP的服務(wù)對象是業(yè)務(wù)部門(mén)，協(xié)助業(yè)務(wù)領(lǐng)導進(jìn)行組織管理，團隊管理和人員管理。

　　共享服務(wù)中心

　　簡(jiǎn)稱(chēng)SSC，也就是人力資源平臺與服務(wù)，為組織提供一體化、數據化、自助化的HR平臺支撐，SSC為組織中的員工、管理者提供一體化、信息化、自主化的HR系統，從而實(shí)現平臺化服務(wù)，實(shí)現規模經(jīng)濟。

　　SSC負責解答管理者和員工的問(wèn)詢(xún)，幫助HRBP和COE從事務(wù)性、重復性工作中解脫出來(lái)，還要研究員工需求，為員工提供定制化、可信賴(lài)的HR服務(wù)。

　　這就是HR三支柱，可以很好的解決人力資源上不接戰略，下不接業(yè)務(wù)的現狀，更好的為組織創(chuàng )造價(jià)值。

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