(優(yōu)秀)案例分析報告15篇
在不斷進(jìn)步的時(shí)代，報告十分的重要，報告具有語(yǔ)言陳述性的特點(diǎn)。你還在對寫(xiě)報告感到一籌莫展嗎？下面是小編整理的案例分析報告，歡迎閱讀與收藏。
案例分析報告1
一、與家長(cháng)做好聯(lián)系，取得家長(cháng)的配合。
班主任與家長(cháng)談話(huà)時(shí)，要尊重家長(cháng)，面帶微笑。使家長(cháng)感到教師是真誠的，是愛(ài)他們的孩子的，讓家長(cháng)感受到你的出發(fā)點(diǎn)是為了他（她）的孩子。讓家長(cháng)認識到他（她）把孩子交給你放心而愿意與我們進(jìn)一步交換意見(jiàn)，這樣與家長(cháng)溝通才是成功的。
二、尊重每一位學(xué)生，“以人為本”。
無(wú)論什么樣的孩子我們多要一視同仁，不能有歧視、偏袒之分。對于趙睿哲這樣特殊孩子我放下架子親近他，敞開(kāi)心扉，以關(guān)愛(ài)之心來(lái)觸動(dòng)他的心弦�！皠�(dòng)之于情，曉之于理”:用師愛(ài)去溫暖他，用情去感化他，用理去說(shuō)服他，從而促使他主動(dòng)地改正錯誤。
三、做良師益友，對學(xué)生寬容以待。
班主任應是學(xué)生的良師益友，應寬容以待之。不要因為他們一時(shí)的小毛病而抹殺了他們童年的快樂(lè )，無(wú)論什么原因造成他們的與眾不同，他們的后進(jìn)或者學(xué)習困難都要都要善待他們，因為他們是我們的學(xué)生。我與趙睿哲同學(xué)從交朋友做起，和他一齊談天說(shuō)地，使他感受老師對他的信任，感受到老師是自己的良師益友，感受到老師給自己帶來(lái)的快樂(lè )，讓他懂得老師是愛(ài)護他的，同學(xué)是關(guān)心他的，這樣他在群眾的懷抱中才會(huì )倍感溫暖。
“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”。每一個(gè)問(wèn)題學(xué)生的實(shí)際狀況是不同的，必然要求班主任深入了解弄清學(xué)生的行為，習慣，愛(ài)好及之所以成為問(wèn)題學(xué)生的原因，從而確定行之有效的`對策，因材施教，正確引導。所以需要教師務(wù)必樹(shù)立以人為本的思想及時(shí)地給予正確的評價(jià)，做出合理的解決方案。
首先做好與家長(cháng)溝通是做好轉化工作的前提。
無(wú)論什么樣的學(xué)生都期望老師對他有個(gè)正確的認識，期望老師賞識他，期望別人認可他。所以我們該善于發(fā)現孩子的點(diǎn)滴進(jìn)步，多以用心肯定態(tài)度對待孩子。及時(shí)地表?yè)P，告訴他其實(shí)他能夠做得更好，激勵孩子樹(shù)立自信就應順應孩子個(gè)性發(fā)展規律，運用科學(xué)教育方法，走進(jìn)孩子的內心世界，以堅定的信任與執著(zhù)的耐心，點(diǎn)燃孩子自信的火種，使之熊熊燃燒。
在評價(jià)孩子時(shí)，應根據孩子的特點(diǎn)和潛力，確定適當的評價(jià)標準，對孩子作出公正客觀(guān)的評價(jià)，讓孩子了解自己的潛力，并對孩子的不足之處，要耐心幫忙分析并鼓勵他去尋找對策，在實(shí)踐中樹(shù)立孩子自信心。
習慣的養成不是一朝一夕的事情，要求我們教師有足夠的耐心去引導，把習慣養成教育真正落到實(shí)處，個(gè)性是多動(dòng)癥的轉化，更需要老師的堅持不懈。同時(shí)還能夠利用學(xué)生間的幫扶，讓群體的力量去影響，感化，熏陶這些有問(wèn)題的學(xué)生。
案例分析報告2
一、基本情況介紹：
李xxx，男孩，小學(xué)五年級3）班學(xué)生。他人很聰明，但本期來(lái)學(xué)習態(tài)度明顯下滑，經(jīng)常不完成作業(yè)，上課時(shí)經(jīng)常開(kāi)小差，注意力很不集中，手里隨便弄個(gè)什么東西都能掰半天，因違反課堂紀律，經(jīng)常受到老師的批評。行為規范能力差，他的行為引起了班上同學(xué)的極大反感。家庭方面，父母打成習慣了，也不怕了，道理、好話(huà)也講了，過(guò)后又恢復原樣了，頗感束手無(wú)策。
二、個(gè)案分析
根據李宇軒同學(xué)的種種表現，我認為主要原因是：意志薄弱、自制力差；行為習慣不良；學(xué)習習慣不良，沒(méi)有責任心和愛(ài)心。這一切導致其成績(jì)下降，對學(xué)習沒(méi)有興趣，學(xué)習的好與壞漠不關(guān)心，而這又使上述種種表現日趨加劇。
三、輔導策略和效果：
1、消除敵意，建立信任感。愛(ài)引人注意的`孩子，多半是因為“情感饑渴”，教師要多給他們愛(ài)撫。
2、幫助提高，增強自信心。
�。�1）心理引導。在上課時(shí)只要李宇軒聽(tīng)課，讀書(shū)，我就不斷激勵、表?yè)P，使他的學(xué)習積極、主動(dòng)意識增強。一點(diǎn)做得好，通過(guò)表?yè)P，樹(shù)立他的自信心，使他有追求更高目標的意愿。平時(shí)看到李宇軒因為我的叮囑偶爾寫(xiě)好了一次作業(yè)，我會(huì )真誠地說(shuō)：“如果你的作業(yè)每次都寫(xiě)得這樣認真，那該多好��！”這樣的表?yè)P既培養了孩子的自信心，又使孩子有目標可尋，孩子自然不會(huì )產(chǎn)生滿(mǎn)足感。
�。�2）與家長(cháng)溝通。我經(jīng)常與他的媽媽溝通，委婉地建議，希望她多抽些時(shí)間陪陪孩子�，F在李宇軒的父親能常和孩子溝通，從家庭作業(yè)習慣上對孩子的行為予以督促。
�。�3）營(yíng)造溫暖的集體環(huán)境。只要李宇軒上課想發(fā)言，我就給他機會(huì )，在全班極力表?yè)P，讓全班同學(xué)知道。
總之，日常教育教學(xué)中，班主任是孩子美好心靈的引導者，只有通過(guò)不同
的方式，給孩子的心靈插上飛翔的翅膀，讓孩子克服“孤獨心靈”，體會(huì )到生活的快樂(lè )，在幸福和諧的大家園中健康茁壯快樂(lè )地成長(cháng)。
案例分析報告3
對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)是一種新的經(jīng)營(yíng)手段。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )和電子商務(wù)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始以電子商務(wù)的方式實(shí)現管理和營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候，便形成了一個(gè)電子商務(wù)的經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)環(huán)境，這是一個(gè)全新的競爭激烈的國際化市場(chǎng)。為適應這種新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，應對來(lái)自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務(wù)企業(yè)和開(kāi)展或即將開(kāi)展電子商務(wù)的傳統企業(yè)，除要選擇適合自身發(fā)展的商業(yè)模式外，更重要的是要制定一個(gè)行之有效的經(jīng)營(yíng)戰略，以提高企業(yè)的競爭力。
一、兩種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的機理與比較
1．多元化經(jīng)營(yíng)戰略的機理
多元化戰略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上行業(yè)，提供多種基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入不同市場(chǎng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長(cháng)遠發(fā)展而采取的一種擴張行為。多元化戰略的優(yōu)勢是：可使企業(yè)獲得更多的市場(chǎng)機會(huì )，充分運用企業(yè)各種資源實(shí)現多種業(yè)務(wù)整合，充實(shí)系列產(chǎn)品結構或豐富產(chǎn)品組合結構；多元化經(jīng)營(yíng)比較靈活，能迅速地從不良業(yè)務(wù)中退出，從而有效地規避、分散或減少"過(guò)度專(zhuān)業(yè)化"風(fēng)險；此外，實(shí)施多元化戰略的企業(yè)能充分利用品牌效應、員工潛能、營(yíng)銷(xiāo)渠道，以及管理經(jīng)驗和物質(zhì)資源，為市場(chǎng)提供多樣化的產(chǎn)品或服務(wù)。簡(jiǎn)言之，多元化經(jīng)營(yíng)戰略在增強企業(yè)實(shí)力、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、發(fā)揮資源潛力、樹(shù)立企業(yè)形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業(yè)通過(guò)實(shí)施多元化戰略取得了較大的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。近年來(lái)，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業(yè)在開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)方面也獲得了一定的成功。
多元化戰略的弊端也是顯而易見(jiàn)的，主要有以下三點(diǎn)：一是管理難度增大，尤其是當企業(yè)進(jìn)入到與原來(lái)業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的新領(lǐng)域時(shí)，企業(yè)原有的管理理念、模式和經(jīng)驗可能難以湊效，使協(xié)調各種關(guān)系的成本提高，并可能造成組織結構不穩定，增大經(jīng)營(yíng)失控的風(fēng)險；二是資源分散，企業(yè)資源與資金被分攤到多項業(yè)務(wù)中，這一方面可能會(huì )導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來(lái)，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產(chǎn)的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業(yè)都是因此而出問(wèn)題；三是影響CIS策略的有效實(shí)施，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)多是其主業(yè)業(yè)績(jì)好的知名企業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)后，多產(chǎn)品對企業(yè)原有品牌價(jià)值的分享可能會(huì )影響企業(yè)主業(yè)所創(chuàng )立的品牌基礎。
2．專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略的機理
專(zhuān)業(yè)化戰略是指企業(yè)通過(guò)從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)謀求其不斷發(fā)展。由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)競爭是分不開(kāi)的，因此經(jīng)營(yíng)戰略與競爭戰略是密切聯(lián)系在一起的。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略的優(yōu)勢在于：企業(yè)可集中各種資源優(yōu)勢于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而開(kāi)發(fā)培育出具有競爭力的產(chǎn)品；便于企業(yè)整合戰略的運作，實(shí)現規�；a(chǎn)，取得行業(yè)內的成本優(yōu)勢；有利于CIS戰略的貫徹實(shí)施，使企業(yè)品牌與產(chǎn)品的有機融合。從競爭的角度看，企業(yè)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務(wù)，從而在較廣闊的競爭范圍內超過(guò)對手。實(shí)施專(zhuān)業(yè)化戰略也有不利的方面：由于企業(yè)業(yè)務(wù)集中于某一領(lǐng)域，因此，可能失去其他一些市場(chǎng)機會(huì )；這一戰略的關(guān)鍵是要在一個(gè)細分市場(chǎng)尋找特殊目標，通過(guò)為這一特殊目標服務(wù)在市場(chǎng)上占據一席之地，由于市場(chǎng)競爭程度的日趨激烈，對許多企業(yè)來(lái)說(shuō)很難找到或創(chuàng )造出一個(gè)能長(cháng)期運用專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略的核心產(chǎn)品；專(zhuān)業(yè)化容易形成較高的退出壁壘，當發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機時(shí)企業(yè)因難以退出，而陷入"過(guò)度專(zhuān)業(yè)化"的危機；由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較集中，一方面企業(yè)的某些技術(shù)或資源優(yōu)勢可能得不到充分地發(fā)揮，另一方面也容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對市場(chǎng)變化的反應。
3．企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)戰略的基本原則
眼下，人們對電子商務(wù)談?wù)撟疃嗟淖盅劬褪?盈利"。的確，網(wǎng)絡(luò )企業(yè)都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務(wù)網(wǎng)站都在為盈利而奮斗，一個(gè)頗具影響的電子商務(wù)網(wǎng)站甚至提出：20xx年的奮斗目標是為"賺一塊錢(qián)而努力！第三，與企業(yè)的自身狀況相關(guān)。企業(yè)通�；谝韵氯齻�(gè)方面的考慮來(lái)選擇經(jīng)營(yíng)戰略，其一是原有業(yè)務(wù)的發(fā)展空間變小，競爭越來(lái)越激烈，而此時(shí)已尋找到新的發(fā)展機會(huì )，這時(shí)選擇多元化經(jīng)營(yíng)是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經(jīng)營(yíng)資源支撐企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，反之，若企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源不很充裕，應實(shí)施專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略；但擁有剩余資源的企業(yè)不一定要開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，也可以繼續專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。如何選擇，應視其它因素而定。企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源若不很充裕，最好采用專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術(shù)的延伸、人才的流動(dòng)等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。
二、專(zhuān)業(yè)化應當成為目前電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)策略
1．專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)是電子商務(wù)發(fā)展的現實(shí)需要
價(jià)值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價(jià)值只有通過(guò)傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經(jīng)過(guò)加工、分析和處理可以變成更具價(jià)值的`信息，這便是信息的自我累積增值，上述過(guò)程將導致更多的信息產(chǎn)生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的核心是以Internet為代表的信息網(wǎng)絡(luò )，因此信息便成為網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的核心資源，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經(jīng)濟學(xué)遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務(wù)是以實(shí)現信息有效傳遞的計算機和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)平臺為支撐，以商流、資金流和物流為實(shí)質(zhì)運作客體，并且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開(kāi)展電子商務(wù)，充分發(fā)揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場(chǎng)和交易信息便成為電子商務(wù)初級階段的主要運作方式了。當網(wǎng)上書(shū)店、卓越網(wǎng)等一批企業(yè)都已在20xx年底實(shí)現盈虧平衡，以提供旅游項目服務(wù)的攜程網(wǎng)和以提供域名服務(wù)的3721，也都在此前后開(kāi)始盈利，它們的成功之道并不神秘，就是堅持從創(chuàng )立至今的這幾年里專(zhuān)注于一個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有搖擺，也沒(méi)有變換商業(yè)模式。更值得一提的是，在Internet上活躍著(zhù)許多鮮為人知的電子商務(wù)網(wǎng)站，這些被人稱(chēng)為"另類(lèi)電子商務(wù)"的網(wǎng)站在資金、規模以及促銷(xiāo)手段等方面都無(wú)法與主流電子商務(wù)網(wǎng)站相比，但卻有著(zhù)很好的盈利模式。只要訪(fǎng)問(wèn)幾個(gè)這類(lèi)網(wǎng)站便不難發(fā)現它們的特色：經(jīng)營(yíng)角度獨特。"另類(lèi)"們經(jīng)營(yíng)的商品或提供的服務(wù)往往是那些大網(wǎng)站中所沒(méi)有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產(chǎn)品等，就是這些看似沒(méi)有多大市場(chǎng)的商品，卻有著(zhù)穩定增長(cháng)的客戶(hù)群。"另類(lèi)"的投入都不大，相當多的"另類(lèi)"就是在一些知名B2C網(wǎng)站上搭建起自己的專(zhuān)賣(mài)店，如易趣網(wǎng)上就有大量網(wǎng)民或企業(yè)在推銷(xiāo)自己的商品，還有一部分"另類(lèi)"是以企業(yè)或個(gè)人投資方式組建的專(zhuān)一化的網(wǎng)站。低成本＋專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)戰略正是"另類(lèi)電子商務(wù)"的生存之道。此外，縱觀(guān)電子商務(wù)短短幾年的發(fā)展歷史，不難發(fā)現，B2B和B2C電子商務(wù)市場(chǎng)的交易額相比，前者的規模和增長(cháng)速度遠大于后者；而在B2B市場(chǎng)中，垂直市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)勢大大好于水平市場(chǎng)。這也從一個(gè)側面反映出專(zhuān)業(yè)化是目前電子商務(wù)發(fā)展的現實(shí)需要。
2．從安然破產(chǎn)看"多元化"戰略的弊端
20xx年12月3日，擁有500億資產(chǎn)、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產(chǎn)保護，成為美國有史以來(lái)最大的破產(chǎn)案。
安然的未來(lái)不是要繼續做資產(chǎn)龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個(gè)商品市場(chǎng)推廣"分散化"的先鋒。于是安然開(kāi)始向高速電信網(wǎng)絡(luò )和金融市場(chǎng)擴張，并將巨額資金無(wú)謂地投入其中。安然的破產(chǎn)在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個(gè)開(kāi)放的平臺上進(jìn)行在線(xiàn)交易，其商品應當具有自由互換性和流動(dòng)性。在信息時(shí)代，尤其是電子商務(wù)發(fā)展的初期，"專(zhuān)業(yè)化"可以說(shuō)是企業(yè)競爭甚至是生存之本，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略應當成為絕大多數傳統企業(yè)在目前電子商務(wù)應用領(lǐng)域的基本戰略模式。
三、企業(yè)在制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰略過(guò)程中應注意的幾個(gè)問(wèn)題
1．經(jīng)營(yíng)戰略的選擇更需要理性
回首我國電子商務(wù)的發(fā)展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風(fēng)險投資到海外上市，許多企業(yè)栽在盲目跟風(fēng)上。近兩年來(lái)，"多元化"成為繼電子商務(wù)之后學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和媒體關(guān)注的又一熱點(diǎn)，從事多元化的企業(yè)也日益多起來(lái)：家電業(yè)和其它一些產(chǎn)業(yè)不約而同地涌入IT業(yè)；而一些傳統IT企業(yè)也匆匆奔向家電、通訊、房地產(chǎn)、保險等自認為可以掏得黃金滿(mǎn)缽的產(chǎn)業(yè)。的確，在國外，通用電器公司、IT業(yè)界的霸主微軟、Intel憑借著(zhù)自己雄厚的技術(shù)實(shí)力和資產(chǎn)實(shí)現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁杰克＆#183;韋爾奇的自傳熱銷(xiāo)我國的大江南北，一些人除在這本書(shū)中看到了通用的經(jīng)營(yíng)理念和成功經(jīng)驗外，也為中國企業(yè)的振興找到了一條新出路和經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯(lián)想、越來(lái)越多的人公開(kāi)宣稱(chēng)要做"中國的通用"，并在緊鑼密鼓的擴張滲透中開(kāi)始了"產(chǎn)業(yè)融合"、"資本24小時(shí)不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。這種"多元化"時(shí)尚當然也影響到尚未走出網(wǎng)絡(luò )泡沫陰影的電子商務(wù)企業(yè)。雅虎在網(wǎng)絡(luò )的蕭條時(shí)期開(kāi)鑿更多收費渠道的同時(shí)，也將觸角伸向了其他領(lǐng)域，20xx年3月為探索多元化經(jīng)營(yíng)模式，雅虎開(kāi)始大舉進(jìn)軍好萊塢淘金。
受其影響，國內的一些網(wǎng)絡(luò )企業(yè)也開(kāi)始了多元化的嘗試。20xx年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網(wǎng)絡(luò )技術(shù)服務(wù)有限公司，推出Sina.net--企業(yè)信息化服務(wù)平臺，新浪實(shí)施.net戰略的目標定位是通過(guò)有效整合現有的各種技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )媒體資源優(yōu)勢，進(jìn)一步為企業(yè)和政府提供專(zhuān)業(yè)的信息化建設解決方案。
另一著(zhù)名門(mén)戶(hù)網(wǎng)站搜狐的多元化嘗試早在20xx年底推出電子商務(wù)和手機短信服務(wù)時(shí)就開(kāi)始了，進(jìn)入
20xx年，搜狐先后是推出了B2C業(yè)務(wù)和ETS（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決方案），接著(zhù)在2月25日與新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企業(yè)在線(xiàn)，與主要面向大型企業(yè)服務(wù)的ETS不同，Sohu.net是專(zhuān)門(mén)中小企業(yè)用戶(hù)提供全方位的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)應用和網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)推廣的服務(wù)平臺。搜狐推行的是張朝陽(yáng)所說(shuō)的多效多元化戰略，即在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（ETS）服務(wù)、新媒體（網(wǎng)絡(luò )廣告）、通訊（收費短信、移動(dòng)通信）和B2C電子商務(wù)（搜狐商城）四條戰線(xiàn)同時(shí)作戰，多面出擊，以不放棄信息門(mén)戶(hù)且不添一兵一卒的條件來(lái)實(shí)現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經(jīng)營(yíng)，因為這種新業(yè)務(wù)都還在兩大門(mén)戶(hù)所從事的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)范疇，用他們的話(huà)說(shuō)，這是"結合網(wǎng)下資源和技術(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，為尋找更豐富和有效的營(yíng)收模式進(jìn)行的探索"。但作為擅長(cháng)于提供內容服務(wù)的信息門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，涉足面向企業(yè)電子商務(wù)的ETS業(yè)務(wù)，畢竟是進(jìn)入了自己并不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。無(wú)論企業(yè)采取多元化或是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，都必須時(shí)刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到企業(yè)核心競爭能力的有力支持，并在市場(chǎng)上轉化為相應的競爭優(yōu)勢。2．遵循電子商務(wù)環(huán)境下的市場(chǎng)規律，注意調整和完善經(jīng)營(yíng)戰略
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略不是一成不變的。相反，經(jīng)營(yíng)戰略的制定和實(shí)施，是一個(gè)不斷進(jìn)行調整和完善的過(guò)程，甚至可以說(shuō)是一個(gè)在不斷地糾正錯誤中學(xué)習調整的過(guò)程。
電子商務(wù)企業(yè)要生存和發(fā)展，電子商務(wù)要發(fā)展只能是順應市場(chǎng)的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實(shí)的事情。市場(chǎng)無(wú)定式，經(jīng)營(yíng)無(wú)常規，如果企業(yè)能制定出一個(gè)切合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)戰略。如前所述，其實(shí)無(wú)論哪一種經(jīng)營(yíng)戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專(zhuān)業(yè)化也罷，在國內外都有不少成功的范例，我們不應厚此薄彼，過(guò)分夸大或貶低某種經(jīng)營(yíng)戰略的作用。因此，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰略應當成為目前電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)策略的觀(guān)點(diǎn)，并不意味著(zhù)否定多元化戰略的作用，今后隨著(zhù)電子商務(wù)的發(fā)展，其環(huán)境的改善和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，多元化戰略必將發(fā)揮其應有的作用�？梢灶A言：信息技術(shù)的發(fā)展，利用電子商務(wù)提高經(jīng)營(yíng)管理效率、提高競爭力的企業(yè)必將在新世紀、新環(huán)境中創(chuàng )造出更多新的經(jīng)營(yíng)戰略。
案例分析報告4
在案例督導的工作中，心理咨詢(xún)師在報告案例的時(shí)候，總是滔滔不絕的敘述自己碰到了如何如何另類(lèi)的來(lái)訪(fǎng)者，來(lái)訪(fǎng)者的事件在她天上一句、地上一段的零星敘述中逐漸呈現，督導師拼命的集中精力使勁的拼湊出一個(gè)較為完整的問(wèn)題呈現，當督導師提出你有沒(méi)有案例報告時(shí)，咨詢(xún)師趕緊翻開(kāi)筆記本（但是也是記錄的凌亂不堪），或者直接說(shuō)：沒(méi)有。這聽(tīng)起來(lái)不是一個(gè)設置完整的督導，但在實(shí)際督導工作中，即使很多心理師是有備而來(lái)，這樣的想象非常普遍。要解決這個(gè)混亂且不專(zhuān)業(yè)的.問(wèn)題，先得教會(huì )大家如何撰寫(xiě)心理咨詢(xún)案例報告。
案例報告需要體現的內容：
問(wèn)題呈現
簡(jiǎn)單敘述來(lái)訪(fǎng)者所面臨的困惑、過(guò)往病史、受否接受過(guò)心理咨詢(xún)、明確的咨詢(xún)目標，以及來(lái)訪(fǎng)者自述的造成困惑的原因及解決問(wèn)題迫切與否；
背景信息
詳細記錄來(lái)訪(fǎng)者的背景信息，包括成長(cháng)經(jīng)歷、重大事件及創(chuàng )傷，目前生活工作生活狀態(tài)、婚姻及家庭狀況等，盡量不要有遺漏（當然，有些事情來(lái)訪(fǎng)者也未必清楚，這需要在咨詢(xún)過(guò)程探索）；
咨詢(xún)師思考
咨詢(xún)師需要根據對來(lái)訪(fǎng)者的詳細了解，提出自己的思考，有助于整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程的順利進(jìn)行；
評估與診斷
根據對來(lái)訪(fǎng)者的了解以及針對來(lái)訪(fǎng)者問(wèn)題的思考，運用心理咨詢(xún)師的專(zhuān)業(yè)知識，做出評估和診斷；
病源理論
根據自己所學(xué)流派，及專(zhuān)業(yè)知識，撰寫(xiě)與來(lái)訪(fǎng)者問(wèn)題相關(guān)的病源理論基礎，是心理咨詢(xún)師進(jìn)行專(zhuān)業(yè)心理咨詢(xún)的專(zhuān)業(yè)依據；
咨詢(xún)方案
制定詳細的咨詢(xún)方案，咨詢(xún)方案的框架可根據咨詢(xún)需要與來(lái)訪(fǎng)者逐步探討，得到來(lái)訪(fǎng)者認同；
這部分內容可以是對來(lái)訪(fǎng)者咨詢(xún)后的效果評估，記錄你觀(guān)察到的來(lái)訪(fǎng)者的表現和變化，了解來(lái)訪(fǎng)者的自我感覺(jué)。
以上是心理咨詢(xún)師的工作思路，也是撰寫(xiě)心理咨詢(xún)案例報告的框架，好的案例記錄、報告，可以幫助咨詢(xún)師更好的理清咨詢(xún)思路，同時(shí)在專(zhuān)業(yè)上得到提升。
案例分析報告5
隨著(zhù)科技的迅速發(fā)展，創(chuàng )新變得越來(lái)越重要。本文將以創(chuàng )新案例分析報告的形式，探析一些成功的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)案例，探討其創(chuàng )新思維和創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗。
一、蘋(píng)果公司。
蘋(píng)果公司是一個(gè)成功的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)案例。其創(chuàng )新思維主要體現在產(chǎn)品設計與用戶(hù)體驗上。蘋(píng)果公司在設計產(chǎn)品時(shí)，始終將用戶(hù)需求放在首位，不斷進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。蘋(píng)果公司的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗則體現在營(yíng)銷(xiāo)和品牌建設上。蘋(píng)果公司一直采用高端、精致的營(yíng)銷(xiāo)策略，使其品牌成為全球知名的`代表。
二、滴滴出行。
滴滴出行是一個(gè)創(chuàng )新的共享經(jīng)濟案例。滴滴出行的創(chuàng )新思維主要體現在解決用戶(hù)需要出行的問(wèn)題上。滴滴出行通過(guò)技術(shù)手段，打造了一個(gè)共享出行的平臺，為用戶(hù)提供了方便、快捷、安全的服務(wù)。滴滴出行的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗則體現在快速擴張和合理運營(yíng)上。滴滴出行在快速擴張中，注重合理運營(yíng)，盡可能地減少成本，提高效益。
三、小米科技。
小米科技是一個(gè)創(chuàng )新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。小米科技的創(chuàng )新思維主要體現在產(chǎn)品設計與用戶(hù)體驗上。小米科技通過(guò)創(chuàng )新的產(chǎn)品設計，提供了更加便捷、實(shí)用、個(gè)性化的服務(wù)，贏(yíng)得了用戶(hù)的青睞。小米科技的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗則體現在精益求精和創(chuàng )新發(fā)展上。小米科技在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，始終堅持精益求精的態(tài)度，不斷創(chuàng )新發(fā)展，在市場(chǎng)競爭中取得了成功。
綜上，成功的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)案例都具有強烈的創(chuàng )新思維和創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗，同時(shí)也注重用戶(hù)需求和市場(chǎng)需求，不斷優(yōu)化和改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，以保持競爭力。這些創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)案例的成功，也為我們提供了寶貴的經(jīng)驗和啟示。
案例分析報告6
一、海底撈服務(wù)管理案例
1996年，海底撈經(jīng)過(guò)兩年的努力，店面由原先的70多平方米曾擴到400多平方米。由于店面擴大，桌數增多，剛開(kāi)始總是坐不滿(mǎn)，生意也平平淡淡。此時(shí)張勇非常著(zhù)急，但他沒(méi)有亂了分寸，他知道只有通過(guò)更好的服務(wù)，讓所有消費的顧客都滿(mǎn)意，生意才能一步一步好起來(lái)。細心的張勇發(fā)現最近總有一對母女倆到店里吃飯，這對母女每次來(lái)最多點(diǎn)三樣素菜，消費奇低，最多吃十幾塊錢(qián)。張勇沒(méi)有應為這對母女消費低而輕視客人，他總是一視同仁的給母女二人服務(wù)。但是個(gè)別員工并沒(méi)有真正理解到服務(wù)的真諦。
一天，母女二人來(lái)吃飯，當臺服務(wù)員表現的比較懈怠，還小聲對旁邊服務(wù)員說(shuō)“這兩位又來(lái)了，每次都吃那么一點(diǎn)錢(qián)…”。
母女聽(tīng)到了服務(wù)員談話(huà)，覺(jué)得非常沒(méi)有面子，起身準備離開(kāi)。細心的張勇發(fā)現了母女的舉動(dòng)，趕忙上來(lái)詢(xún)問(wèn)原因。母親非常有修養，還不好意思的對張勇說(shuō)：“其實(shí)每回來(lái)吃飯，我們也挺不好意思的，但是我們倆飯量又小，點(diǎn)多了怕浪費。再說(shuō)我們倆又不吃肉，就喜歡吃一些素菜…�！�。
張勇聽(tīng)完母親說(shuō)的話(huà)，又看了看當臺服務(wù)員的表情，立刻知道了是什么原因�！敖�，實(shí)在不好意思，都是我的錯，我沒(méi)教育好自己的員工，其實(shí)你們每一個(gè)顧客對于我們海底撈都是一樣重要的，你們都是我們的衣食父母；姐，您看這樣可以嗎，今天這桌飯我請了，這是一張八五折的金卡，從今以后你就是我們最重要的客人。姐，你不是怕點(diǎn)多了浪費嗎，以后過(guò)來(lái)所有的菜你都可以點(diǎn)半份。姐，今天的'事您千萬(wàn)不要生氣，再給我們一次機會(huì )好嗎？”母女聽(tīng)到這樣的解釋后，大為感動(dòng)。
事后，這位女士的老公，簡(jiǎn)陽(yáng)市工商銀行行長(cháng)與張勇一家人都成了好朋友。行長(cháng)為海底撈介紹了大量的客戶(hù)，同時(shí)也為海底撈貸款方面幫了大忙。
二、海底撈服務(wù)管理案例分析
永遠不要輕視任何客人，對所有顧客都要全力以赴的服務(wù)，爭取每一個(gè)客人的滿(mǎn)意。我們不能輕視任何一位客人，也許客人的消費水平比較低，但不代表他的朋友或家人沒(méi)有消費能力，只有他滿(mǎn)意了才可能通過(guò)口碑效應取得更大的收益。相反，如果客人不滿(mǎn)意，也會(huì )把負面效益很快的傳播出去，這樣帶來(lái)的損失是不可估量和無(wú)法挽回的。堅守信念，機會(huì )只留給有準備的人。
通過(guò)以上案例，我們可以發(fā)現張勇之所以獲得這次機會(huì )，是與他真正的理解服務(wù)的真諦，堅守著(zhù)以服務(wù)為生命的信念而分不開(kāi)的。否則，他也會(huì )象當臺服務(wù)員一樣，覺(jué)得兩個(gè)人消費那么低，走就走了，那么再好的機會(huì )也就錯過(guò)了。
三、海底撈服務(wù)管理案例總結
自1994年在四川建立第一家門(mén)店以來(lái)，十幾年的時(shí)間，海底撈已發(fā)展至北京、上海、西安等全國29個(gè)城市一百多家直營(yíng)店，擁有四個(gè)大型現代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地。僅20xx年，海底撈就開(kāi)出了17家門(mén)店，營(yíng)業(yè)額近20億元，擁有員工兩萬(wàn)多人�！凹椅幕笔呛５讚谱儜B(tài)服務(wù)的重要支撐，如今“家文化”卻成為海底撈前進(jìn)道路上的一個(gè)障礙。
互聯(lián)網(wǎng)+銀行互聯(lián)網(wǎng)+金融互聯(lián)網(wǎng)+保險第三方支付典當一帶一路創(chuàng )業(yè)咖啡創(chuàng )客空間創(chuàng )新工場(chǎng)眾籌信托再保險。海底撈招聘員工的標準之一是出身農村，學(xué)歷不高，肯吃苦，迫切要求改變現狀，年齡層次以80后和90后為主�！凹椅幕睂T工的尊重和培養，對受教育程度低和年輕的打工者來(lái)說(shuō)具有一定的吸引力，進(jìn)而產(chǎn)生一定的凝聚力，促進(jìn)提高服務(wù)績(jì)效。
然而，相比員工性質(zhì)相似的富士康，海底撈工作待遇更低，勞動(dòng)強度更大，服務(wù)質(zhì)量要求卻更高。80后和90后員工追求自由，具有更多個(gè)性化需求，與海底撈嚴格的“家文化”不符。因此，員工更可能產(chǎn)生心理壓力、不滿(mǎn)情緒、職業(yè)倦怠和報復行為，對企業(yè)來(lái)說(shuō)存在相當大的管理難度。盡管此次前員工因其建議被企業(yè)采納后，未獲得獎勵而敲詐50萬(wàn)元的事件可能是個(gè)案，但顯示出海底撈的員工與企業(yè)關(guān)系并非如外界認為的那樣緊密，與海底撈這種備受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底撈再次陷入漩渦。
案例分析報告7
20xx年7月，亞洲互動(dòng)傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動(dòng)傳媒自稱(chēng)是“中國提供跨媒體平臺電視節目指南解決方案的領(lǐng)導者”，其銷(xiāo)售收入中，以電視廣告代理業(yè)務(wù)為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。
失敗的'教訓:挪用資金導致退市
20xx年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動(dòng)傳媒先后吸納了多家資金。20xx年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據其上市《招股說(shuō)明書(shū)》，20xx年該公司凈利潤達到4.65億日元(約3000萬(wàn)元)，凈資產(chǎn)18.97億日元(約1.26億元)。但僅過(guò)了一年，就令人啞然地無(wú)奈退市。
導火索是由于亞洲互動(dòng)傳媒的會(huì )計師事務(wù)所拒絕為其20xx年年報出具審計意見(jiàn)，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產(chǎn)的丑聞。亞洲互動(dòng)傳媒的退市，讓11家財務(wù)投資人同時(shí)失手，退出平臺。
后續發(fā)展:公司尷尬退市，紅杉資本創(chuàng )始合伙人張帆也引咎辭職。
案例分析報告8
一、企業(yè)背景
1.公司背景
哈特曼箱包公司成立于1877年，從1930年開(kāi)始生產(chǎn)皮包。剛開(kāi)始它的產(chǎn)品是同行業(yè)最昂貴的，是針對需要最好、最耐用皮箱的消費者設計的。公司只在百貨商店和箱包專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，一直到1955年以前，它限制分銷(xiāo)，在每一個(gè)區域市場(chǎng)只通過(guò)選擇一個(gè)中間商銷(xiāo)售產(chǎn)品。在新一任領(lǐng)導卡茲上臺之后，哈特曼公司拓展了它的分銷(xiāo)覆蓋面，消減了產(chǎn)品線(xiàn)，制定出了一套全面的零售人員培訓方案。1980年，哈特曼公司總收益是3300萬(wàn)美元，年銷(xiāo)售增長(cháng)率22%，卡茲試圖將哈特曼公司的年收益增長(cháng)率提高5%-10%，同時(shí)，增大它在高品質(zhì)箱包的市場(chǎng)占有率。
公司的產(chǎn)品線(xiàn)包括框架式與軟邊式兩類(lèi)皮箱的四個(gè)系列，其中價(jià)格最昂貴的是4700系列�，F在，卡茲正考慮對哈特曼產(chǎn)品線(xiàn)加一些變化，用新產(chǎn)品代替已經(jīng)銷(xiāo)售疲軟的超麂皮產(chǎn)品。哈特曼公司的最主要的直接競爭對手是Lark公司和French公司。
2.決策背景
1981年，哈特曼公司總裁卡茲對公司過(guò)去實(shí)行的價(jià)格促銷(xiāo)策略進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)考慮在新的一年里是否繼續實(shí)行這一策略。關(guān)于是否繼續這一策略，專(zhuān)家研究的結果與營(yíng)銷(xiāo)副總裁舒斯特的看法產(chǎn)生了分歧。除了價(jià)格促銷(xiāo)策略之外，哈特曼公司還實(shí)行過(guò)：饋贈禮品與連帶購買(mǎi)促銷(xiāo)策略。
二、決策選項
1.卡茲不支持繼續實(shí)行價(jià)格促銷(xiāo)策略
專(zhuān)家研究報告認為，價(jià)格促銷(xiāo)策略雖然增大了銷(xiāo)售，但是所生成的貢獻卻低于不實(shí)行該策略所獲得價(jià)值。而且，卡茲認為價(jià)格促銷(xiāo)會(huì )有損哈特曼公司的形象。
2.舒斯特支持繼續實(shí)行價(jià)格促銷(xiāo)策略
舒斯特認為價(jià)格促銷(xiāo)能夠增大顧客對哈特曼箱包的興趣，吸引新的消費者，鼓勵現有顧客增加對哈特曼產(chǎn)品的購買(mǎi)，從而增加銷(xiāo)售量。
三、決策標準
1.公司利潤
經(jīng)濟利潤是資源優(yōu)化配置的指標器，它指導人們把資源用在最有價(jià)值的地方，正因為如此，經(jīng)濟利潤是決策的基礎。任何一個(gè)公司都是以盈利為目的，為了實(shí)現價(jià)值最大化，利潤的不斷提高，從而回應對不同階段而實(shí)行不同的決策。
2.產(chǎn)品銷(xiāo)售量
面對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，需要根據產(chǎn)品銷(xiāo)量靈活的調整產(chǎn)品定價(jià)、存儲策略、銷(xiāo)售方案等。合理的銷(xiāo)售預測對于決策者做出正確的決定有重要的意義。
3.品牌形象
隨著(zhù)國內外經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭較以往大的多，當企業(yè)計劃推出一種新產(chǎn)品時(shí)，由于廣告成本的急劇增加，使得新產(chǎn)品的風(fēng)險相對提高。因此企業(yè)的經(jīng)濟模式逐步從產(chǎn)品經(jīng)濟轉向了品牌經(jīng)濟，企業(yè)希望通過(guò)建立品牌形象減少產(chǎn)品的銷(xiāo)售成本，減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
4.公司戰略目標
公司會(huì )為自己在未來(lái)幾個(gè)月或幾年的時(shí)間內制定自己公司的戰略目標，而企業(yè)公司，為了實(shí)現自己的戰略目標，實(shí)現利益最大化，不斷推進(jìn)自身的發(fā)展。會(huì )根據不同階段的不同戰略目標而制定不同的決策，從而影響決策的實(shí)行。
四、決策標準的論據
1.公司利潤的案例論據
專(zhuān)家報告分析指出，1978年的促銷(xiāo)費用使哈特曼公司的貢獻毛利益減少了1320xx元。無(wú)促銷(xiāo)定價(jià)
20%促銷(xiāo)價(jià)哈特曼公司平均每個(gè)產(chǎn)品的'定價(jià)資料平均零售價(jià)
平均制造商銷(xiāo)售價(jià)變動(dòng)成本100 48 34.7 80 41.6 34.7平均毛利益13.3 6.9表1哈特曼公司產(chǎn)品定價(jià)資料
但相反一面，哈特曼公司在實(shí)行零售促銷(xiāo)計劃時(shí)受到零售商的歡迎。1979年其4200系列產(chǎn)品的稅前凈利潤達到21%，4700系列達到36%，而Samsonite公司的Silhouette系列只達到13%。到1980年5月，哈特曼建議的零售價(jià)格向零售商提供了54%的毛利潤率，相比之下，整個(gè)箱包行業(yè)的平均毛利潤率只有46%。
所以說(shuō)，不實(shí)行價(jià)格促銷(xiāo)策略也可以為公司帶來(lái)高額利潤。
2.產(chǎn)品銷(xiāo)售量的案例論據
1979年4月22日到5月6日，哈特曼公司對全部四種箱包系列中三種最流行的手提式皮包實(shí)行20%的削價(jià)促銷(xiāo)。但在促銷(xiāo)結束之后的一段時(shí)間，對三種手提式皮箱的訂單量明顯低于1978年的同期水平。1980年的促銷(xiāo)合同中，大約銷(xiāo)售出了144000件促銷(xiāo)產(chǎn)品，只達到了預期數量的一半。
根據專(zhuān)家研究結果表明，促銷(xiāo)活動(dòng)造成4400產(chǎn)品線(xiàn)在銷(xiāo)售量上互相殘殺;1978年3月-5月，4400產(chǎn)品線(xiàn)的銷(xiāo)售量為15130件，低于17020的預期數量，使貢獻毛利潤減少40366美元。
所以說(shuō)，哈特曼可能在促銷(xiāo)中蒙受了損失，銷(xiāo)售量迅速增長(cháng)和銷(xiāo)售收入大幅增長(cháng)是不可能同步的。
3.品牌形象的案例論據
1979年，哈特曼公司對年齡在25歲以上、家庭年收入超過(guò)25000美元的消費者進(jìn)行調查，結果只有12%的消費者認識哈特曼品牌，而美國旅行者的品牌認知水平超過(guò)了90%。只有5%的被調查者回憶起曾見(jiàn)過(guò)哈特曼的廣告，而哈特曼的價(jià)格促銷(xiāo)活動(dòng)只能通過(guò)，較大的零售商進(jìn)行地區性廣告宣傳，廣告著(zhù)力突出公司的名稱(chēng)和聲譽(yù)。
所以說(shuō)，即使實(shí)行價(jià)格促銷(xiāo)，而不提高企業(yè)形象，消費者對該品牌的認知度仍然較低，從而并不會(huì )增加其銷(xiāo)售量以及顧客對其產(chǎn)品的購買(mǎi)需求。
4.綜上所述
我們認為，不應該繼續實(shí)行價(jià)格促銷(xiāo)策略。
五、行動(dòng)計劃
1.繼續實(shí)行饋贈禮品和連帶購買(mǎi)策略
為促銷(xiāo)專(zhuān)門(mén)制作生產(chǎn)禮品或連帶購買(mǎi)的商品，促銷(xiāo)結束以后，此商品不再進(jìn)行售賣(mài)。
2.加大企業(yè)形象和品牌認知度的推廣
在高端雜志、報紙期刊刊登廣告;在奢侈品展銷(xiāo)會(huì )進(jìn)行展銷(xiāo);利用名人效應，進(jìn)行代言;請專(zhuān)業(yè)人士宣傳，進(jìn)行口碑營(yíng)銷(xiāo)。
3.實(shí)行特殊節日營(yíng)銷(xiāo)方案
在店慶、特殊節假日、VIP顧客生日等具有紀念意義的時(shí)候，進(jìn)行饋贈典藏版箱包活動(dòng)。減少庫存，將存貨改裝為限量版非賣(mài)品。
4.體驗式營(yíng)銷(xiāo)
重視顧客的體驗和對產(chǎn)品滿(mǎn)意度的反饋�？梢詫⒐驹谛乱患径鹊男庐a(chǎn)品和特殊性產(chǎn)品在上市前，免費發(fā)送給限定的VVIP顧客體驗，并進(jìn)行及時(shí)的反饋信息的收集。對產(chǎn)品進(jìn)行及時(shí)的修改和更進(jìn)。
5.經(jīng)銷(xiāo)商，消費者訂貨優(yōu)惠
實(shí)行提前訂貨，享受分期付款，優(yōu)惠折扣，贈送產(chǎn)品等優(yōu)惠。
六、行動(dòng)計劃的風(fēng)險
1.不能合理預測銷(xiāo)售量，造成連帶購買(mǎi)或饋贈的產(chǎn)品數量無(wú)法控制。導致供不應求或庫存積壓，影響銷(xiāo)售額和產(chǎn)品成本的預估。
2.提升品牌形象可能需要大量的資金支持，而充足資金流是對企業(yè)的一大考驗。對于顧客對品牌的認知度和形象的提升，需要一定時(shí)間的接受過(guò)程，見(jiàn)效慢，短期收益不會(huì )有太大的提高。
3.關(guān)于體驗式營(yíng)銷(xiāo)的方案，可能導致顧客只體驗不購買(mǎi)。一旦，該產(chǎn)品在顧客體驗過(guò)程中，得到滿(mǎn)意度低的結果，那么對于后來(lái)產(chǎn)品在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中有很大的不利影響。
4.分期付款或延期付款。容易導致資金一時(shí)無(wú)法到賬，企業(yè)正常營(yíng)運受到影響。容易出現壞賬等現象，造成企業(yè)的損失。
七、風(fēng)險的解決方案
1.合理預測促銷(xiāo)中連帶購買(mǎi)品或饋贈品的數量，并且在促銷(xiāo)活動(dòng)結束后，該產(chǎn)品不再進(jìn)行生產(chǎn)和售賣(mài)。
2.提高自身的信譽(yù)度，聯(lián)系好與銀行或其他風(fēng)投的關(guān)系，以便獲取更多的資金支持，為公司經(jīng)營(yíng)和擴大企業(yè)規模和產(chǎn)品線(xiàn)做后盾。
3.提高產(chǎn)品品質(zhì)和顧客滿(mǎn)意度。在體驗期一旦出現問(wèn)題，及時(shí)修改，并將改進(jìn)品再次進(jìn)行體驗，避免負面影響過(guò)大。
4.在產(chǎn)品設計上加大重視，吸取行業(yè)精華，力求走在行業(yè)的最前端。滿(mǎn)足更多客戶(hù)的產(chǎn)品時(shí)尚需求。
案例分析報告9
�。ㄒ唬┊a(chǎn)生背景：
近年來(lái)，隨著(zhù)本地區經(jīng)濟的快速發(fā)展，外來(lái)人員子女的數量逐年攀升，他們的云涌而入，給我們的學(xué)校教育帶來(lái)了很大的沖擊，教師感受到了前所未有的壓力。我�！巴饧⒆印钡谋壤殉^(guò)百分之四十，由于居住環(huán)境、文化意識、經(jīng)濟條件以及家庭中諸多的特殊性與不均衡性，使得這部分學(xué)生中的相當一部分同學(xué)缺少良好的學(xué)習習慣與生活習慣。學(xué)校在轉化學(xué)生思想，規范養成教育及落實(shí)禮貌禮儀等方面都進(jìn)行了有益的探索，取得了一些成效。學(xué)年內，結合課題研究，我們養成教育的著(zhù)重點(diǎn)在于貧困生、學(xué)困生的扶助與轉化工作。
�。ǘ┌咐Y料：
這是校園內真實(shí)而常見(jiàn)的一幕：學(xué)生午餐后，聽(tīng)見(jiàn)幾位學(xué)生在向班主任老師匯報：“小a這天語(yǔ)文課上又不認真了，他寫(xiě)字的速度實(shí)在太慢，課堂作業(yè)沒(méi)來(lái)得及完成”。再看班主任老師，并沒(méi)有當面批評這位男生，而是微笑著(zhù)走上前拍了拍他的肩膀，俯身在他耳邊輕輕地說(shuō)了一句話(huà)，只見(jiàn)該同學(xué)慢慢地點(diǎn)了點(diǎn)頭，師生之間的默契可見(jiàn)一斑。小a同學(xué)是一個(gè)幾乎令所有老師都搖頭的孩子，就連家長(cháng)都以前產(chǎn)生了放下的念頭，但我們的班主任和主要任課教師卻時(shí)刻關(guān)注著(zhù)他，每一天都在為他創(chuàng )造機會(huì )，采取旁敲側擊，鼓勵為主的方式默默地關(guān)愛(ài)著(zhù)他，班級同學(xué)也自愿成立幫困小組，陪伴他一齊進(jìn)步。
�。ㄈ┚唧w做法：
這樣的“外籍孩子”在我們每個(gè)班級中都有，被老師們稱(chēng)為“學(xué)困生”，他們是每個(gè)老師最關(guān)注、傾注心血最多的學(xué)生，也是最令班主任
老師頭疼的學(xué)生。另外，學(xué)校還有小部分的貧困生，有的甚至是“雙困生”。如何走近這些特殊的孩子，給予他們最真誠的幫忙和最有效的指導是讓他們擺脫困境的最佳途徑。透過(guò)問(wèn)卷調查和實(shí)地家訪(fǎng)，了解“外籍孩子”和學(xué)困生的現狀，分析其學(xué)習困難的`原因，確定研究對象，研究教育教學(xué)對策，采取相應措施，加強轉化工作的力度。在各年級段都開(kāi)展了幫困活動(dòng)，參與面廣，活動(dòng)開(kāi)展正常、有序，中、高年級段的效果尤其明顯。主要從以下四個(gè)方面具體落實(shí)：
1、樹(shù)立學(xué)習信心。
我們平常所指的學(xué)困生，大致可分為兩類(lèi)。一類(lèi)是“絕對學(xué)困生”，另一類(lèi)是“相對學(xué)困生”，即先天智力正常，但在其成長(cháng)發(fā)展過(guò)程中因為外部因素的影響，沒(méi)有到達教學(xué)所規定的水平。在我校中插班生不少，且多數是“相對學(xué)困生”，大多因為缺少良好的學(xué)習環(huán)境和學(xué)習習慣所致。無(wú)論是學(xué)困生或貧困生，在他們身上幾乎看不到自信。學(xué)校從上而下，都十分關(guān)心他們，從黨支部、校行政到工會(huì )，都向學(xué)生伸出了援助之手，全體黨員分別與學(xué)校的貧困生“一幫一”結對，全體教師與“學(xué)困生”結對，從生活上、學(xué)習上雙管齊下，讓他們體會(huì )到濃濃的關(guān)愛(ài)。師愛(ài)是一種強大無(wú)比的感召力和教育力。教師傾注的愛(ài)像春雨般滋潤著(zhù)他們干枯的心田，給他們帶來(lái)精神上的滿(mǎn)足，增強了他們的自信心。
2、激發(fā)學(xué)習興趣。
興趣是最好的老師。濃厚的師愛(ài)叩啟了后進(jìn)生的心扉，而要想改變他們的學(xué)習現狀，首先就要從激發(fā)學(xué)習興趣入手。在學(xué)科建設中，各科任教師起到了關(guān)鍵重要，他們立足各自的課堂實(shí)踐，給予學(xué)困生個(gè)性的關(guān)照。如教學(xué)中采用分層教學(xué)的模式，即從學(xué)生分層、目標分層、過(guò)程分層、評價(jià)分層等方面入手，大膽嘗試，不斷反思，及時(shí)總結得失，始終以激發(fā)學(xué)困生的興趣為宗旨，充分調動(dòng)他們學(xué)習的用心與主動(dòng)性，促使他們全身心的投入到學(xué)習中去。
3、開(kāi)展學(xué)習輔導。
在加強課堂建設，彌補學(xué)生之間小差異的同時(shí)，我們也清醒地意識到學(xué)生之間存在的大差異，這是造成他們落后的最直接的原因。為此，學(xué)校要求教師進(jìn)行對策研究，各主要學(xué)科根據摸底狀況，制定跟蹤計劃，開(kāi)設興趣班活動(dòng)。既有校級的學(xué)科興趣小組，也有年級組的活動(dòng)小組。根據學(xué)科個(gè)性，結合學(xué)生實(shí)際，在每周安排各項活動(dòng)，進(jìn)行有針對性的學(xué)科輔導，此項工作得到所有老師的理解與支持，已經(jīng)步入正軌。
4、密切家校聯(lián)系。
案例分析報告10
第一章 總論
1項目?jì)热�、企業(yè)目標和發(fā)展戰略
1． 公司名稱(chēng)：
XXXX有限公司
2． 項目?jì)热?/p>
公司成立初期，將致力于高檔無(wú)繩電話(huà)機（45%48MHz具有Caller ID功能的多手機無(wú)繩電話(huà)機、46/49MHz美國標準無(wú)繩電話(huà)機、高頻900MHz模擬和數字擴頻無(wú)繩電話(huà)機）和新型多功能電話(huà)機（如智能電話(huà)、Caller ID電話(huà)機、可視電話(huà)機、語(yǔ)音電話(huà)機、管理電話(huà)機等）的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)。本公司已經(jīng)掌握關(guān)健技術(shù)和具有一定的技術(shù)儲備，具備了大批量商業(yè)化生產(chǎn)的能力。
20xx年進(jìn)軍消費類(lèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域：以DVD技術(shù)為代表的新技術(shù)，包括DVD ROM，DVD播放機，可寫(xiě)DVD等。
涉足信息工程產(chǎn)業(yè)：POS終端、IC卡、刷卡機、住處系統集成、電子商務(wù)軟件等。
3． 公司目標：
引入嶄新的管理機制，以人為本，人盡其才。5個(gè)月內生產(chǎn)出新型多功能電話(huà)機；8-10個(gè)月無(wú)繩電話(huà)機投產(chǎn)；20xx年產(chǎn)值3000萬(wàn)元；20xx年7500萬(wàn)元；20xx年1.5億元。20xx年DVD試產(chǎn)。同時(shí)進(jìn)行多元化發(fā)展方向的拓展。
在不久的將來(lái)，建成一個(gè)電氣和住處王國。先期目標是步入中國電子百強，最終成為世界級的巨型高技術(shù)公司。
4． 發(fā)展戰略：
方案1：以積累的人才優(yōu)勢和成熟產(chǎn)品為突破口，以特貿的資金優(yōu)勢為依托，在短期內完成資本原始積累、管理經(jīng)驗積累、人力資源的積累和一定的市場(chǎng)占有率，創(chuàng )立自己的產(chǎn)品品牌。通過(guò)拓寬產(chǎn)品方向和提高產(chǎn)品檔次，條件成熟時(shí)，在國內以OEM方式或參股、控股和企業(yè)收購等形式實(shí)施低成本的快速擴張，占領(lǐng)國內和國際市場(chǎng)；力爭企業(yè)早日上市，募集發(fā)展資金，使企業(yè)的發(fā)展步入良性循環(huán)，在短期內得以迅速發(fā)展。
方案2：采用“抓兩頭，放中間”的戰略戰術(shù)，抓技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)拓展，產(chǎn)品的生產(chǎn)可以用國內OEM形式的實(shí)現。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：固定資產(chǎn)投入小、風(fēng)險小、市場(chǎng)轉向靈活，可以集中精力很抓技術(shù)和市場(chǎng)兩個(gè)關(guān)鍵因素。缺點(diǎn)是：加工利潤被分享，利潤率低，產(chǎn)品質(zhì)量和數量在失控時(shí)將難以保證。
2立項依據
1． 新成立的國際先鋒（ITERNATIONAL FRONTIER）電子股份有限公司，具有成熟的普通電話(huà)機、數字答錄機、Caller ID電話(huà)機、國標無(wú)繩電話(huà)機（45/48MHz）、美國無(wú)繩電話(huà)機（43/49MHz）、先進(jìn)的傳呼機（BB機）、功放機和DVD技術(shù)人才，無(wú)需投入大量的前期研究開(kāi)發(fā)費用即可在短期內生產(chǎn)上述產(chǎn)品。
2． 已經(jīng)和供應商建立良好的伙伴關(guān)系，材料的采購渠道成熟，IC供應商的技術(shù)支持良好。
3． 國內城市能信市場(chǎng)繼續走向成熟，尤其無(wú)繩電話(huà)機市場(chǎng)在中國剛剛起步，農村市場(chǎng)潛力仍然巨大。對新產(chǎn)品的需求仍然強烈。
4． 國際通信OEM市場(chǎng)對中國的制造能力有一定的依賴(lài)，保重OEM也是初期發(fā)展的必由之路。
5． 目前，電子行業(yè)的市場(chǎng)特點(diǎn)是市場(chǎng)成熟、競爭激烈、利潤微薄。必須要有自己的優(yōu)勢才能在激烈的市場(chǎng)中站穩腳跟。在電子方面的發(fā)展戰略值得深入研究。著(zhù)名的計算機產(chǎn)品供應商DELL公司在這方面可以提供很好的發(fā)展經(jīng)驗：即低成本的生產(chǎn)成本、良好的售后服務(wù)和快帶的`市場(chǎng)能力。
3 項目概貌
本公司注冊資金1500萬(wàn)元人民幣。其中300萬(wàn)元為廠(chǎng)房投資，100萬(wàn)元用于生產(chǎn)車(chē)間、寫(xiě)字樓改造，300萬(wàn)元用于設備投資，其余800萬(wàn)元為流動(dòng)資金，用于支付工資、購買(mǎi)原團料和支付銷(xiāo)售費用和管理費用。
預計： 公司占地6000平方米籌建期自1999年4月1日起，共5個(gè)月時(shí)間，1999年9月投產(chǎn)（先期產(chǎn)品為多功能電話(huà)機）。
員工人數：生產(chǎn)線(xiàn)100人，后勤25人，RD人員10人，銷(xiāo)售20人，合計155人。 先期設計能力為日產(chǎn)國標無(wú)繩電話(huà)機1000臺左右，月產(chǎn)22000臺�；蛉债a(chǎn)普通電話(huà)機1500臺，月產(chǎn)33000臺。無(wú)繩以每臺500元產(chǎn)值計算，年產(chǎn)值13200萬(wàn)元。
第二章 項目背景與發(fā)展規劃
1項目提出的背景
目前，我國的電話(huà)機生產(chǎn)的狀況是供大于求，97年1億5000萬(wàn)部電話(huà)，國內市場(chǎng)消化4000萬(wàn)部，9000萬(wàn)部出口。盡管如此，但對無(wú)繩電話(huà)機而言，國內尚有巨大的市場(chǎng)空間，邊際利潤遠遠大于普通電話(huà)機。因而，已經(jīng)引起各大電話(huà)機廠(chǎng)家的注意。甚至象廈新、萬(wàn)利達、海爾、長(cháng)虹等過(guò)去與電話(huà)機無(wú)關(guān)的著(zhù)名電子生產(chǎn)廠(chǎng)家也開(kāi)始擠進(jìn)無(wú)繩電話(huà)的市場(chǎng)。有專(zhuān)家斷言，無(wú)繩電話(huà)機的邊際利潤已經(jīng)趕上和超過(guò)了VCD機的利潤。
作為電話(huà)機生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家，我們原來(lái)?yè)碛械膹姶蟮膶?zhuān)業(yè)人才優(yōu)勢，加之新公司的資金優(yōu)勢，在規范管理的基礎上，我們將力爭創(chuàng )造自己的電話(huà)機品牌，并在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳跟。
無(wú)繩電話(huà)機開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，僅僅是作為我們事業(yè)的高起點(diǎn)。在完成原始資金、管理技術(shù)積累并形成自已獨特的企業(yè)文化后，我們將以品牌、企業(yè)文化和洋入資金為優(yōu)勢迅速實(shí)施低成本的擴張計劃，拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，擴大企業(yè)規模，逐漸形成規模經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)，使得公司規模和效益得以超常規高速發(fā)展。
2項目發(fā)展規劃
本公司將以無(wú)繩電話(huà)機的生產(chǎn)為公司發(fā)展起點(diǎn)，全力傾注于消費類(lèi)電子產(chǎn)品和IT產(chǎn)業(yè)，具體發(fā)展規劃如下所示：
初期第一步：普通多功能電話(huà)機和國標20信道多手機無(wú)繩電話(huà)機（一拖三）研究開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)。
初期第二步：新型電話(huà)機、可視電話(huà)機、國際OEM無(wú)繩電話(huà)機和900MHZ無(wú)繩電話(huà)機。
中期：家庭影劇院5。1功放、DVD影碟機、高級音箱和音響。
長(cháng)期：家用醫療電子、汽車(chē)音響、IT產(chǎn)業(yè)：計算機配件、外設、軟件。
第三章 工程技術(shù)方案
1產(chǎn)品技術(shù)構成
初期產(chǎn)品（起步產(chǎn)品）生產(chǎn)國標無(wú)繩電話(huà)機和多功能電話(huà)機。根據市場(chǎng)調查，無(wú)繩電話(huà)機以一拖一較為受市場(chǎng)歡迎。為此，決定ITERNATIONAL FRONTIER公司的首款無(wú)繩電話(huà)機型便定位在多手機無(wú)繩+CID上。具體功能要求如下： 1． 具有CID功能的無(wú)繩電話(huà)機（模具設計時(shí)考慮LCD電池的需要）：
多手機一拖三（可用8528方案） ·20信道自動(dòng)掃描（超越10信道） ·通話(huà)手機轉移功能 ·手機與座機的對講功能 ·P->T功能
座機和手機夜光健盤(pán) ·擾碼保密功能（選項） ·座機免提功能
座機和手機10組號碼存儲功能 ·通話(huà)音量手動(dòng)調節功能 ·防盜功能（防并機功能） ·密碼鎖功能 ·65300密碼 ·自動(dòng)對碼
Caller ID(Type l) ·LCD 顯示
座機停電可用（手機停電可用最好） ·通信距離500米
手機停電密碼2H不丟失
2． 棋具考慮：經(jīng)分析，目前的公模很難滿(mǎn)足需要，款式太大眾化、外觀(guān)質(zhì)量難以保證。我們將考慮自行設計模具。利用這款模具，將可以生產(chǎn)出5種左右的機型（P/T、P/TD、P/TSD（LCD）、IC卡管理電話(huà)機、多種機無(wú)繩電話(huà)機、單手機無(wú)繩電話(huà)），然后再配以各種各樣的顏色。 3． 塑膠（殼體、絲�。航◤S(chǎng)初期，出于資金方面的考慮，塑膠可以請別的公司代為生產(chǎn)。
2 新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)
公司設立工程部，由工程部經(jīng)理負責安排研發(fā)、電話(huà)機入網(wǎng)任務(wù)。
3 土建工程改造
廠(chǎng)址暫定在湖濱北路，占用1-3層。其中1層為注塑和部分成品倉庫，2、3層為生產(chǎn)線(xiàn)、貨艙、寫(xiě)字樓。設電話(huà)機插機線(xiàn)1條，裝配線(xiàn)生產(chǎn)線(xiàn)1條，設計工位各為120個(gè)，對于無(wú)繩電話(huà)機中用天的貼片PCB板，先期可以先請別的公司協(xié)助外加工。為此，需要對現行建筑進(jìn)行土建改造，建造生產(chǎn)場(chǎng)所和寫(xiě)字樓。
第四章 職能部門(mén)的設置
總經(jīng)理辦公室、行政部、人事部 ·財務(wù)部
技術(shù)部：開(kāi)發(fā)中心、IE部、電腦部、儀器校驗室、資信中心
廠(chǎng)部：生產(chǎn)部、模具部、塑膠部、設備部
物資部：物控、計調、采購、成品倉庫、材料倉庫 ·市場(chǎng)部
質(zhì)量做主部：QA、IQC部
投資項目：無(wú)繩電話(huà)機
[案例分析要求]
1、討論上述《可行性分析報告》存在的問(wèn)題及可能產(chǎn)生的后果。
2、分析影響該投資項目的關(guān)鍵或主要因素，并討論其是如何影響投資項目經(jīng)濟效益的。
3、如何根據該項目的特點(diǎn)，建立相應的評價(jià)框架、評價(jià)方法和指標？
4、該投資項目是否具有顯著(zhù)的經(jīng)濟效益？為什么？
案例分析報告11
營(yíng)銷(xiāo)背景:
隨著(zhù)中國男士使用護膚品習慣的轉變，男士美容市場(chǎng)的需求逐漸上升，整個(gè)中國男士護膚品市場(chǎng)也逐漸走向成熟，近兩年的發(fā)展速度更是迅速，越來(lái)越多的中國年輕男士護膚已從基本清潔開(kāi)始發(fā)展為護理，美容的成熟消費意識也逐漸開(kāi)始形成。
20xx年歐萊雅中國市場(chǎng)分析顯示，男性消費者初次使用護膚品和個(gè)人護理品的年齡已經(jīng)降到22歲，男士護膚品消費群區間已經(jīng)獲得較大擴張。雖然消費年齡層正在擴大，即使是在經(jīng)濟最發(fā)達的北京、上海、杭州、深圳等一線(xiàn)城市，男士護理用品銷(xiāo)售額也只占整個(gè)化妝品市場(chǎng)的10%左右，全國的平均占比則遠遠低于這一水平。作為中國男士護膚品牌，歐萊雅男士對該市場(chǎng)的上升空間充滿(mǎn)信心，期望進(jìn)一步擴大在中國年輕男士群體的市場(chǎng)份額，鞏固在中國男妝市場(chǎng)的地位。
營(yíng)銷(xiāo)目標:
1、推出新品巴黎歐萊雅男士極速激活型膚露，即歐萊雅男士BB霜，品牌主希望迅速占領(lǐng)中國男士BB霜市場(chǎng)，樹(shù)立該領(lǐng)域的品牌地位，并希望打造成為中國年輕男性心目中的人氣最高的BB霜產(chǎn)品。
2、歐萊雅男士BB霜目標客戶(hù)定位于18歲到25歲的人群，他們是一群熱愛(ài)分享，熱衷于社交媒體，并已有一定護膚習慣的男士群體。
執行方式:
面對其他男妝品牌主要針對"功能性"訴求的網(wǎng)絡(luò )傳播，麥肯旗下的數字營(yíng)銷(xiāo)公司MRM攜手歐萊雅男士將關(guān)注點(diǎn)放在中國年輕男性的情感需求上，了解到年輕男士的心態(tài)在于一個(gè)"先"字，他們想要領(lǐng)先一步，先同齡人一步。因此，設立了"我是先型者"的`創(chuàng )意理念。
為了打造該產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò )知名度，歐萊雅男士針對目標人群，同時(shí)開(kāi)設了名為@型男成長(cháng)營(yíng) 的微博和微信帳號，開(kāi)展一輪單純依靠社交網(wǎng)絡(luò )和在線(xiàn)電子零售平臺的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
1、在新浪微博上引發(fā)了針對男生使用BB的接受度的討論，發(fā)現男生以及女生對于男生使用BB的接受度都大大高于人們的想象，為傳播活動(dòng)率先奠定了輿論基礎。
2、有了代言人"阮經(jīng)天"的加入，發(fā)表屬于他的先型者宣言:"我負責有型俊朗，黑管BB負責擊退油光、毛孔、痘印，我是先型者阮經(jīng)天"，號召廣大網(wǎng)民，通過(guò)微博申請試用活動(dòng)，發(fā)表屬于自己的先型者宣言。微博營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)生了巨大的參與效應，更將微博參與者轉化為品牌的主動(dòng)傳播者。
3、在京東商城建立了歐萊雅男士BB霜首發(fā)專(zhuān)頁(yè)，開(kāi)展"占盡先機，萬(wàn)人先型"的首發(fā)搶購活動(dòng)，設立了歐萊雅男士微博部長(cháng)，為關(guān)于BB霜使用者提供的一對一的專(zhuān)屬定制服務(wù)。另外，特別開(kāi)通的微信專(zhuān)屬平臺，每天即時(shí)將從新品上市到使用教程、前后對比等信息均通過(guò)微信推送給關(guān)注巴黎歐萊雅男士公眾微信的每一位用戶(hù)。
營(yíng)銷(xiāo)效果:
該活動(dòng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)引發(fā)了在線(xiàn)熱潮，兩個(gè)月內，在沒(méi)有任何傳統電視廣告投放的情況下，該活動(dòng)覆蓋人群達到3500萬(wàn)用戶(hù)，共307,107位用戶(hù)參與互動(dòng)，僅來(lái)自新浪微博的統計，微博閱讀量即達到560萬(wàn)，在整個(gè)微博試用活動(dòng)中，一周內即有超過(guò)69,136 男性用戶(hù)申請了試用，在線(xiàn)的預估銷(xiāo)售庫存在一周內即被銷(xiāo)售一空。
案例分析報告12
前期：
通過(guò)對客戶(hù)的觀(guān)察，客戶(hù)常來(lái)我行的時(shí)間段集中在早上11點(diǎn)左右，且拖著(zhù)一套設備，后來(lái)通過(guò)不斷的與客戶(hù)進(jìn)行攀談，了解到客戶(hù)在帶領(lǐng)一群人每天鍛煉，人數大概在50人左右，且大家對她信任度都很高。所以每次我行有任何活動(dòng)或者禮品都會(huì )叫這位領(lǐng)導人來(lái)行參加或者領(lǐng)取禮品，客戶(hù)對我行的認可度也不斷提升，言語(yǔ)中我們也經(jīng)常向阿姨透露到我們任務(wù)壓力大，希望她幫我們轉介，客戶(hù)也很熱心答應了我們，但是效果卻不明顯。
中期：
了解到他們平時(shí)鍛煉都沒(méi)有飲用水，通過(guò)梁阿姨的引入，我們在他們休息的間隙為她們免費提供飲用水，但不宣傳我行產(chǎn)品，長(cháng)此以往建立與他們之間的信任。后來(lái)正值新春佳節之際，我們?yōu)樗齻兠赓M發(fā)放新春大禮包和禮品券，但是需要憑證件本人來(lái)行領(lǐng)取，實(shí)著(zhù)是營(yíng)銷(xiāo)他們開(kāi)卡，本次活動(dòng)搜集他們信息60條左右，來(lái)行開(kāi)卡客戶(hù)30人左右。后期通過(guò)店內活動(dòng)提升貴賓20戶(hù)。
后期：
還有一部分釘子戶(hù)我們也是不能放棄的，正值我分行也有大型的壩壩舞舞蹈大賽，我們也為我們的關(guān)鍵人介紹了活動(dòng)，是一次很好的展現自己的`機會(huì )，有媒體的報道，同時(shí)獲勝還有獎金可以領(lǐng)取也可以鍛煉身體，得到了關(guān)鍵人的支持。
總結：
一、多與客戶(hù)攀談，了解客戶(hù)以及客戶(hù)群體。多和客戶(hù)聊天才能夠了解到客戶(hù)的群體，在取得客戶(hù)信任和支持的前提下，要求客戶(hù)幫忙轉介。
二、得到關(guān)鍵人的支持至關(guān)重要。在社區內尋找具有一定影響力的客戶(hù)作為我行的聯(lián)絡(luò )人，一方面可以幫助我們引薦客戶(hù)，起到以點(diǎn)代面的效果；另一方面可以使我們客戶(hù)經(jīng)理及時(shí)了解社區相關(guān)信息，做好深度營(yíng)銷(xiāo)的準備。
三、適時(shí)的活動(dòng)，成為破冰利器。老年群體要通過(guò)持續不斷的活動(dòng)建立聯(lián)系和持續不斷的服務(wù)加深聯(lián)系，才能不斷加深彼此之間的信任，一次活動(dòng)不可能覆蓋所有客戶(hù)，但是堅持就會(huì )有效果。
案例分析報告13
一對XX公司的指標分析
(一)償債能力分析
企業(yè)償債能力是反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力的重要標志。償債能力是企業(yè)償還到期債務(wù)的承受能力或保證程度，包括償還短期債務(wù)和長(cháng)期債務(wù)的能力。
1.流動(dòng)比率
流動(dòng)比率，表示每1元流動(dòng)負債有多少流動(dòng)資產(chǎn)作為償還的保證。它反映公司流動(dòng)資產(chǎn)對流動(dòng)負債的保障程度。
公式：流動(dòng)比率=(流動(dòng)資產(chǎn)合計÷流動(dòng)負債合計)÷100%
一般情況下，該指標越大，表明公司短期償債能力強。
2.速動(dòng)比率
速動(dòng)比率表示每1元流動(dòng)負債有多少速動(dòng)資產(chǎn)作為償還的保證，進(jìn)一步反映流動(dòng)負債的保障程度。
公式：速動(dòng)比率=(流動(dòng)資產(chǎn)合計-存貨凈額)÷流動(dòng)負債合計×100%
一般情況下，該指標越大，表明公司短期償債能力越強，通常該指標在100%左右較好。
3.現金比率
現金比率，表示每1元流動(dòng)負債有多少現金及現金等價(jià)物作為償還的保證，反映公司可用現金及變現方式清償流動(dòng)負債的能力。
公式：現金比率=(貨幣資金+短期投資)÷流動(dòng)負債合計×100%
該指標能真實(shí)地反映公司實(shí)際的短期償債能力，該指標值越大，反映公司的短期償債能力越強。
4.資本周轉率
資本周轉率，表示可變現的流動(dòng)資產(chǎn)與長(cháng)期負債的比例，反映公司清償長(cháng)期債務(wù)的能力。公式：資本周轉率=(貨幣資金+短期投資+應收票據)÷長(cháng)期負債合計×100%
一般情況下，該指標值越大，表明公司近期的長(cháng)期償債能力越強，債權的安全性越好。清算價(jià)值比率：
清算價(jià)值比率，表示企業(yè)有形資產(chǎn)與負債的比例，反映公司清償全部債務(wù)的能力。公式：清算價(jià)值比率=(資產(chǎn)總計-無(wú)形及遞延資產(chǎn)合計)÷負債合計×100%
一般情況下，該指標值越大，表明公司的綜合償債能力越強。
(二)資本結構分析
1.股東權益比率
股東權益比率是股東權益與資產(chǎn)總額的比率資本結構其計算公式如下：股東權益比率=(股東權益總額÷資產(chǎn)總額)×100%
該項指標反映所有者提供的資本在總資產(chǎn)中的比重，反映企業(yè)基本財務(wù)結構是否穩定。 2.資產(chǎn)負債比率
資產(chǎn)負債率是負債總額除以資產(chǎn)總額的百分比，也就是負債總額與資產(chǎn)總額的比例關(guān)系。資產(chǎn)負債率反映在總資產(chǎn)中有多大比例是通過(guò)借債來(lái)籌資的，也可以衡量企業(yè)在清算時(shí)保護債權人利益的程度。計算公式：資產(chǎn)負債率=(負債總額÷資產(chǎn)總額)×100%該指標數值較大，說(shuō)明公司擴展經(jīng)營(yíng)的能力較強，股東權益的運用越充分，但債務(wù)太多，會(huì )影響債務(wù)的償還能力。
3.長(cháng)期負債比率
長(cháng)期負債比率是從總體上判斷企業(yè)債務(wù)狀況的一個(gè)指標，它是長(cháng)期負債與資產(chǎn)總額的比率。資本結構長(cháng)期負債比率=(長(cháng)期負債÷資產(chǎn)總額)×100%
4.股東權益與固定資產(chǎn)比率
股東權益與固定資產(chǎn)比率也是衡量公司財務(wù)結構穩定性的一個(gè)指標。它是股東權益除以固定資產(chǎn)總額的比率
股東權益與固定資產(chǎn)比率=(股東權益總額÷固定資產(chǎn)總額)×100%
股東權益與固定資產(chǎn)比率反映購買(mǎi)固定資產(chǎn)所需要的資金有多大比例是來(lái)自于所有者資本
(三)經(jīng)營(yíng)效率分析
1.存貨周轉率
存貨周轉率是企業(yè)銷(xiāo)售成本與存貨平均馀額的比率，反映在一定時(shí)期存貨周轉的次數。其計算公式為：
存貨周轉率=(銷(xiāo)售成本÷平均存貨)×100% 2.出貨周轉天數
存貨的周轉速度也可用平均周轉天數來(lái)表示。公式如下：存貨周轉天數=平均存貨÷銷(xiāo)售成本
一般情況下，存貨周轉速度是越快越好。其周轉速度越快，說(shuō)明企業(yè)控制存貨的能力越強，營(yíng)運資金投資于存貨上的金額就越小;反之，存貨周轉速度越慢，則表明企業(yè)存貨積壓越多，不僅使資金滯壓，影響資金的流動(dòng)性，還會(huì )增加倉儲費用甚至會(huì )使一些產(chǎn)品損耗或過(guò)時(shí)，造成浪費。
(四)獲利能力分析
1.銷(xiāo)售利潤率
銷(xiāo)售利潤率是企業(yè)利潤總額與企業(yè)銷(xiāo)售收入凈額達比率。它反映企業(yè)銷(xiāo)售收入中，職工為社會(huì )勞動(dòng)新創(chuàng )價(jià)值所占的份額。其計算公式為:
銷(xiāo)售利潤率=(利潤總額÷銷(xiāo)售收入凈額)×100%
該項比率越高，表明企業(yè)為社會(huì )新創(chuàng )價(jià)值越多，貢獻越大，也反映企業(yè)在增產(chǎn)的同時(shí)，為企業(yè)多創(chuàng )造了利潤，實(shí)現了增產(chǎn)增收。
2.成本費用利潤率
成本費用利潤率是指企業(yè)利潤總額與成本費用總額的比率。它是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的耗費與獲得的收益之間關(guān)系的指標、計算公式為。
成本費用利潤率=(利潤總額÷成本費用總額)×100%
該比率越高，表明企業(yè)耗費所取得的收益越高、這是一個(gè)能直接反映增收節支、增產(chǎn)節約效益的指標。企業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售的增加和費用開(kāi)支的節約，都能使這一比率提高。
3.總資產(chǎn)利潤率
總資產(chǎn)利潤率是企業(yè)利潤總額與企業(yè)資產(chǎn)平均總額的比率，即過(guò)去所說(shuō)的資金利潤率。它是反映企業(yè)資產(chǎn)綜合利用效果的指標，也是衡量企業(yè)利用債權人和所有者權益總額所取得盈利的重要指標。其計算公式為:
總資產(chǎn)利潤率=(利潤總量÷資產(chǎn)平均總額)×100%
資產(chǎn)平均總額為年初資產(chǎn)總額與年末資產(chǎn)總額的平均數。此項比率越高，表明資產(chǎn)利用的效益越好，整個(gè)企業(yè)獲利能力越強，經(jīng)營(yíng)管理水平越高。
4.資本金利潤率和權益利潤率
資本金利潤率是企業(yè)的利潤總額與資本金總額的比率，是反映投資者投入企業(yè)資本金的獲利能力的指標。計算公式為:
資本金利潤率=(利潤總額÷資本金總額)×100%
這一比率越高，說(shuō)明企業(yè)資本金的利用效果越好，反之，則說(shuō)明資本金的利用效果不佳。
(五)投資收益分析
1.市盈率
市盈率的定義。市盈率是每股市價(jià)與每股盈利的`比率，亦稱(chēng)市盈率或本益比或本利比。其計算公式為：
市價(jià)與每股盈利比率=每股市價(jià)÷每股盈余
公式中的每股市價(jià)是指普通股每股在證券市場(chǎng)上的買(mǎi)賣(mài)價(jià)格。市盈率比率分析。該指標是衡量股份制企業(yè)盈利能力的重要指標，用每股盈余與股價(jià)進(jìn)行比較，反映投資者對每元利潤所愿支付的價(jià)格。這一比率越高，意味著(zhù)公司未來(lái)成長(cháng)的潛力越大。一般說(shuō)來(lái)，市盈率越高，說(shuō)明公眾對該股票的評價(jià)越高。但應注意的是在每股收益很小或虧損時(shí)，市盈率往往非常高，此時(shí)的市盈率不說(shuō)明任何問(wèn)題;當市盈率受凈利潤的影響較大，存在利潤操縱現象時(shí)，該指標也就失去了意義。
2.市凈率
把每股凈資產(chǎn)和每股市價(jià)聯(lián)系起來(lái)，可以說(shuō)明市場(chǎng)對公司資產(chǎn)質(zhì)量的評價(jià)。市凈率就是反映每股市價(jià)和每股凈資產(chǎn)關(guān)系的比率。計算公式為：
市凈率=每股市價(jià)÷每股凈資產(chǎn)
每股凈資產(chǎn)是股票的賬面價(jià)值，它是用成本計算的，每股市價(jià)是這些資產(chǎn)的現在價(jià)值，它是證券市場(chǎng)上交易的結果。一般來(lái)說(shuō)，市價(jià)越是高于其賬面價(jià)值，公司資產(chǎn)的質(zhì)量越是好，優(yōu)質(zhì)股票的市凈率普遍較高。
六XX公司財務(wù)報表分析結論及建議
財務(wù)分析的目的是為了滿(mǎn)足不同報表信息使用者的需求，因此，財務(wù)分析不能只停留在數據表面，而要透過(guò)財務(wù)報表數據看到公司的資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)狀況、盈利能力，并準確把握其發(fā)展趨勢。從以上分析可知，財務(wù)報表分析既要根據資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表三表中各自組成財務(wù)比率進(jìn)行分析，又要把三表聯(lián)系起來(lái)，組成共同的財務(wù)比率，只有結合使用三表的信息，才能使分析結果具有綜合性和全面性。
(一)財務(wù)報表分析結論
(1)從資產(chǎn)負債表中對長(cháng)短期償債能力的分析，可以得出兩點(diǎn)結論：
首先，德賽公司的短期償債能力趨于下降，原因在于流動(dòng)比率在20xx-20xx年逐年降低。其次，德賽公司的長(cháng)期償債能力較強，但利用債務(wù)資產(chǎn)增加杠桿收益的程度還不夠，有一定空間，雖然這幾年債務(wù)比率在增長(cháng)，但利用低成本的債務(wù)還有很大空間。
(2)從利潤表與資產(chǎn)負債表結合分析中，得出下面結論：
首先，公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)的獲利能力都在增強，但銷(xiāo)售凈利率卻稍微有所下降，原因在于成本或費用未得到有效的控制。公司資產(chǎn)的盈利能力與真實(shí)價(jià)值直接決定了對該公司的投資十分具有價(jià)值。
其次，從對資產(chǎn)管理效率的分析中，德賽公司的存貨周轉率呈現上升趨勢，存貨周轉天數下降，因此，公司應檢查是否有滯壓的存貨，或者是否存貨儲存太多。
再次，從杜邦體系分析體系的運用中，德賽公司的凈資產(chǎn)收益率呈現上升趨勢，主要在于資本結構(權益乘數上升)，資產(chǎn)凈利率上升有下降，資產(chǎn)利用或成本控制沒(méi)有穩定增長(cháng)，但總體上沒(méi)有影響凈資產(chǎn)收益率的上升。
(3)從現金流量表與資產(chǎn)負債表、利潤表的結合分析中得出結論：
首先，德賽公司三項現金流量的結構處于良好狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量在現金流量總額中占較大比重，投資活動(dòng)凈流量為負數，籌資活動(dòng)為正數，一方面說(shuō)明公司注重于主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)具有很強的真實(shí)性和價(jià)值性，另一方面說(shuō)明公司正處于擴張時(shí)期，需要大量的資金投入。
其次，從流動(dòng)性指標來(lái)看，公司使用現金償債的長(cháng)短期償債能力都非常好，尤其是長(cháng)期償債能力遠遠的高出一般水平，因此目前公司存在很大的借債空間。
再次，從以銷(xiāo)售收入、凈利潤和資產(chǎn)為基數的獲取現金能力指標分析可知，公司獲取現金能力較強，公司的銷(xiāo)售收入情況越來(lái)越好。
(二)基于財務(wù)報表分析的經(jīng)營(yíng)策略和建議
綜合以上分析，德賽公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果總體情況良好，但還不是非常穩定，對債務(wù)資本利用不足，所獲杠桿收益較少，存貨比率增加，因此，提出以下幾點(diǎn)建議：
(1)擴大公司的債務(wù)規模，根據公司價(jià)值最大化、資本結構最佳化的財務(wù)計算方法，使公司的債務(wù)利用在可以抵消破產(chǎn)風(fēng)險的情況下，達到最佳資本結構，綜合資本成本最低，給公司帶來(lái)的收益最大化。
(2)降低存貨在流動(dòng)資產(chǎn)中的比重，提高存貨周轉速度，檢查是否有滯壓的存貨，及時(shí)處理，節省公司的占用資金。
(3)進(jìn)一步提高存貨和應收賬款的周轉，特別是要針對周轉率很低的存貨盡快進(jìn)行處理，以便于提高存貨周轉能力;另外，改善體系，加大應收賬款的催收力度，縮減傳統通信設備的賒銷(xiāo)比例。
(4)改善籌資渠道，爭取一些長(cháng)期借款，或者嘗試進(jìn)行短借常用，嘗試進(jìn)行一定比率的股權融資，真正改善公司的財務(wù)結構。減少為關(guān)聯(lián)企業(yè)提供無(wú)息貸款。
(5)注意公司銷(xiāo)售成本、費用的控制和節約，提高銷(xiāo)售凈利率，增強公司的盈利能力。
案例分析報告14
1. 引言
20世紀80年代初，香港船王包玉剛在香港證券市場(chǎng)上斥巨資收購了九龍倉，從而“棄舟登陸”，為以后的陸上產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下基礎。時(shí)隔十多年，在中國證券市場(chǎng)也發(fā)生了一起引起廣泛關(guān)注的“登陸”案件：1997年5月27日中國遠洋運輸集團旗下的中遠置業(yè)發(fā)展有限公司以協(xié)議方式受讓了占上海眾城實(shí)業(yè)股份有限公司總股本28.37％的發(fā)起人法人股，成為該上市公司的第一大股東。眾城實(shí)業(yè)后來(lái)改名為“中遠發(fā)展”。這一并購重組案例是上海房地產(chǎn)業(yè)的第一起“買(mǎi)殼上市”案，同時(shí)為大中型國企利用證券市場(chǎng)發(fā)展壯大自己探索了一條新道路。中遠置業(yè)后來(lái)又分別從上海陸家嘴金融貿易區開(kāi)發(fā)股份有限公司和中房上海房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總公司協(xié)議受讓共39.67％的股權，這樣中遠置業(yè)共持有眾城實(shí)業(yè)68.37％的股權，成為眾城絕對控股方。中遠置業(yè)增持股份是有著(zhù)其深遠的戰略考慮意義，是在中遠對眾城資產(chǎn)重組工作已取得明顯績(jì)效基礎上所作的戰略性投資行動(dòng)。中遠－－眾城資產(chǎn)重組案例是近年來(lái)中國資本市場(chǎng)上比較精彩和具有影響力的經(jīng)典力作之一。
本文從公司背景、并購過(guò)程入手，對并購的目的、戰略、目標、股權交易、整合等幾方面進(jìn)行了剖析，并得出了本案例對我們的啟示。
2. 公司背景介紹
2.1. 中遠集團
中遠集團，成立于1961年，是我國名列前茅的戰略性特大型國有跨國企業(yè)，其資產(chǎn)總值約一千五百多億元人民幣，在全世界五大洲四大洋的各個(gè)主要港口和航道，都可以見(jiàn)到“COSCO”標志的航船。中遠集團的資產(chǎn)除了船只、集裝箱以外，在船舶工業(yè)、倉儲碼頭、金融貿易以及房地產(chǎn)等陸上產(chǎn)業(yè)也有大量資產(chǎn)，其中不乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。而且中遠集團在香港控股的兩家上市公司“中遠太平洋”和“中遠國際”，也有令人印象深刻的股價(jià)表現和公眾形象。
1993年，國家以中國遠洋運輸公司為核心母體組成企業(yè)集團，在國家56家特大型國有集團公司中排名第五。其下屬企業(yè)主要有中國外輪代理集團公司、中國船舶燃料供應總公司及其廣州、大連、上海、青島、天津、廈門(mén)、蛇口遠洋運輸全資子公司。目前中遠的集裝箱運輸能力居世界第四位，散貨船隊運輸能力排名高居世界第一。集團組建以來(lái)一直奉行“下海、登陸、上天”的經(jīng)營(yíng)戰略以成為我國績(jì)優(yōu)的大型綜合型企業(yè)集團。
中遠集團在取得輝煌成就的同時(shí)，其業(yè)務(wù)發(fā)展也開(kāi)始面臨激烈的競爭和挑戰。雖然中國經(jīng)濟和對外貿易的快速增長(cháng)為海運業(yè)提供了良好的市場(chǎng)機遇，但是隨著(zhù)海運市場(chǎng)的對外開(kāi)放，中遠集團面臨激烈的市場(chǎng)競爭。這種競爭自1995年國際主要海運公司將其干線(xiàn)班輪直接�？可虾�、鹽田等中國港口后體現得更加明顯，并導致了中遠集團在集裝箱運輸市場(chǎng)份額的下降和1996年經(jīng)營(yíng)效益的滑坡。
為了克服在競爭中遇到的困難，中遠集團提出了下�！さ顷憽ど咸斓男掳l(fā)展戰略，將公司從航運企業(yè)向綜合性物流企業(yè)方面過(guò)渡，并著(zhù)重將房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)作為集團多元化拓展的重點(diǎn)。
中遠置業(yè)是中遠集團于1997年3月27日剛成立的大型控股公司，注冊資本3.2億人民幣，中遠置業(yè)在這資收購中是收購主體，避免了產(chǎn)生主體上的混淆與不清。但應明白的是，作為全資子公司的中遠置業(yè)，它的行動(dòng)實(shí)際上均是在中遠集團這個(gè)強大后臺授意下進(jìn)行的。
2.2. 眾城實(shí)業(yè)
上海眾城實(shí)業(yè)股份有限公司是于1991年10月28日在浦東地區成立的第一批股份制企業(yè)之一。公司于1991年發(fā)行人民幣普通股，1993年4月7日股票在上海證券交易所掛牌上市。眾城公司是一家以房產(chǎn)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)為主，集餐飲、娛樂(lè )、商貿為一體的實(shí)業(yè)公司。其在房地產(chǎn)和實(shí)業(yè)的投資上結構比較單一，主要集中于開(kāi)發(fā)高檔涉外辦公樓、外銷(xiāo)房和大型娛樂(lè )所。
眾城實(shí)業(yè)94-97年度主要財務(wù)指標如下：
1997 1996 1995 1994
總資產(chǎn)（萬(wàn)元） 61016.1 45825.6 48283.3 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元） 24451.8 4458.6 10410.0 16111.2
凈利潤（萬(wàn)元） 10448.5 93.4 2669.7 6512.6
每股收益（萬(wàn)元） 0.48 0.0055 0.16 0.49
凈資產(chǎn)收益率 23.78% 0.28% 7.33% 28.45%
每股凈資產(chǎn)（元） 2.01 1.99 2.16 1.71
股東權益比例 72.01% 73.09% 75.45% 57.44%
由于94年以來(lái)我國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)不景氣導致的市場(chǎng)疲軟以一些投資決策失誤，眾城實(shí)業(yè)外銷(xiāo)房銷(xiāo)售困難，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)連續大幅度滑坡，從上面個(gè)年度財務(wù)指標可以看出：每股收益從94年的0.488元、95年的0.16元，迅速降至96年的0.0055元。凈資產(chǎn)收益率相應地從28.45%降至95年的7.99%再降至0.28%，年增長(cháng)率為-89.38%和-90.08%，資產(chǎn)沉淀達兩億多。在轉讓前，排名前四的股東分別是陸家嘴公司、上海國際信托投資公司、中國建設銀行上海市分行第二營(yíng)業(yè)部、中房上海房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總公司，持股比例分別為22.97%、16.70%、16.70%、16.70%。
3. 并購過(guò)程
3.1. 未雨綢繆----制定多元化“登陸”戰略
中遠登陸戰略形成的外部動(dòng)因是市場(chǎng)競爭日趨激烈，以多元化戰略分解風(fēng)險，內部需求是市場(chǎng)份額下降、經(jīng)濟效益滑坡的中遠集團需要新的增長(cháng)點(diǎn)，并建立橋頭堡。
3.2. 隨風(fēng)而起----抓住機遇
政策機遇是97年中央和地方各級政府對上市公司的資產(chǎn)重組給予極大支持，市場(chǎng)機遇是眾多在競爭中陷入困境的上市公司，客觀(guān)上為中遠集團的收購案提供了“殼”。
3.3. 水到渠成----實(shí)現并購
借助外腦尋找并購目標
中遠集團從1996年就著(zhù)手收購國內的上市公司并于與上海亞洲商務(wù)投資咨詢(xún)公司合作。亞洲商務(wù)投資咨詢(xún)公司作為收購方的財務(wù)顧問(wèn)，和中遠集團共同確定了收購方式和收購對象。
成立中遠置業(yè)
為避免了產(chǎn)生收購主體上的混淆與不清，中遠集團于1997年3月27日剛成立了大型控股公司---- 中遠置業(yè)，注冊資本3.2億人民幣，從而明確了收購主體。
克服阻力收購眾城部分股份－－獲得經(jīng)營(yíng)權
在最初有部分股東不愿出售其股份的情況下，1997年5月27日，中遠置業(yè)一次性受讓眾城實(shí)業(yè)發(fā)起人國有法人股共4834.4265萬(wàn)股，中遠置業(yè)持有眾城實(shí)業(yè)28.7％的股份，成為其第一大股東。
精心運作－－終獲絕對控股權
中遠置業(yè)完成部分收購后，使眾城業(yè)績(jì)明顯提高，的同時(shí)大造聲勢獲得社會(huì )認同，進(jìn)而以更優(yōu)惠的價(jià)格于1997年10月，分別與上海陸家嘴金融貿易區開(kāi)發(fā)股份有限公司和中房上海房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總公司簽署協(xié)議，一次性受讓總共占眾城實(shí)業(yè)總股本39.67％的發(fā)起人法人股。至此中遠置業(yè)共持有眾城實(shí)業(yè)68.37％的股權，成為其絕對控股方。
3.4. 生花妙筆----眾城獲得新生
資產(chǎn)重組使眾城獲得新生，通過(guò)剝離不良資產(chǎn) 、盤(pán)活存量資產(chǎn) 、注入優(yōu)良資產(chǎn)的運作及管理優(yōu)化，在 1998年2月9日，眾城實(shí)業(yè)率先披露了1997年的年度報告摘要，該公司以0.48的每股收益和23.78%的凈資產(chǎn)收益率，向證券市場(chǎng)交出了一份出色的答卷。
4. 并購分析
4.1. 市場(chǎng)環(huán)境
證券市場(chǎng)規模擴大，存量資金增加，在融資功能進(jìn)一步強化的同時(shí)，優(yōu)化配置資源的功能也開(kāi)始明顯，證券市場(chǎng)將成為國有資產(chǎn)戰略性重組的渠道，上市公司間的以及非上市公司同上市公司間的股權收購不斷涌現。
在上市實(shí)行審批制下，上市額度是稀缺資源，尤其是房地產(chǎn)類(lèi)公司上市受到國家嚴格的限制。
企業(yè)之間出現兩極分化。隨著(zhù)市場(chǎng)對企業(yè)的制約性因素日益加強，一些上市公司在競爭中落伍了，陷入經(jīng)營(yíng)的困境，另一些企業(yè)在競爭中實(shí)力加強，客觀(guān)上有通過(guò)證券市場(chǎng)實(shí)現外部增長(cháng)以及進(jìn)行戰略發(fā)展的要求。另外，政府為了更充分的利用“殼”資源，同時(shí)提高證券市場(chǎng)的質(zhì)量和減少風(fēng)險，鼓勵一些有實(shí)力的大企業(yè)集團收購兼并這些上市公司。
上市公司收購兼并風(fēng)起云涌
近年上市公司購并情況
代碼 公司名稱(chēng) 公告時(shí)間 出讓方 受讓方
600601 延中實(shí)業(yè) 93.10.06 / 深圳寶安集團
600840 浙江創(chuàng )業(yè) 94.04.10 多家法人股股東減持 紹興市財務(wù)開(kāi)發(fā)公司
600629 上海棱光 94.04.20 上海建材集團公司 朱海恒通公司
600656 浙江鳳凰 94.06.03 浙江蘭溪財政局 康恩貝集團
600652 愛(ài)使股份 94.06.08 遼寧國發(fā)集團
600670 東北華聯(lián) 94.10.01 國資局 海南萬(wàn)通企業(yè)有限公司
600660 福耀玻璃 94.11.01 多家法人股股東減持 香港三益發(fā)展有限公司
600609 一汽金杯 95.12. 沈陽(yáng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司 中國一汽集團
0556 瓊南洋 96.04. 海南海運公司 海南成功集團
0617 甬中元 96.05.23 寧波市財政局 寧波東方電腦公司
0015 深中浩 96.06.11 深圳賽格集團 深圳尊榮公司
600621 上海金陵 96.07. 上海由由實(shí)業(yè)公司 上海儀電控股公司
0571 新大洲 96.08. 中國輕騎集團 海南桂林洋農場(chǎng)
0503 海虹控股 96.12. 海南開(kāi)發(fā)建設公司 中海恒實(shí)業(yè)公司
0518 蘇三山 96.12. 西北開(kāi)發(fā)投資基金 海南泛華實(shí)業(yè)公司
600613 永生股份 96.12.03 上海輕工控股公司 英雄股份公司
600885 雙虎涂料 96.12.24 武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司 海南賽格實(shí)業(yè)公司
4.2. 并購目的
中遠花巨資買(mǎi)殼是一次戰略舉動(dòng)，注重的是長(cháng)期效應，是其戰略布局的重要一著(zhù)，其最主要的目的是在上海搶占“橋頭堡”，為其業(yè)務(wù)轉至上海并進(jìn)行擴張做好準備。上海不僅是國際貿易和金融中心，而且還日益成為國際航運中心，近年來(lái)上海港國際集裝箱運輸發(fā)展迅速，年增長(cháng)率連續７年達到２５％以上，并且去年開(kāi)始試運行國際集裝箱轉運業(yè)務(wù)，近年上半年力度加大，不久正式啟動(dòng)，已有七八家境外班輪公司明確表示將在其他港口的第三國轉運業(yè)務(wù)轉移到上海港來(lái)。國際集裝箱轉運業(yè)務(wù)在加上以后浦東跨國公司的進(jìn)一步壯大將極大地促進(jìn)上海港集裝箱吞吐量的進(jìn)一步的增長(cháng)，上海將成為國際集裝箱的“樞紐”。上海作為我國最大的港口城市，建立成航運中心，對我國航運界會(huì )有重要影響，它不僅會(huì )使集裝箱的運輸量的迅速增長(cháng)，而且還會(huì )帶動(dòng)與此相關(guān)的倉儲的大力發(fā)展。對此，國內外航運企業(yè)都反應強烈，都有“搶占”據點(diǎn)的要求。作為“航界巨子”的中遠早就有進(jìn)軍上海的'計劃，在目前上海國際航運中心地位日益凸現以及競爭對手紛紛搶灘的情況下，自然不甘落后。同時(shí)，中遠在長(cháng)江中下游的倉儲業(yè)務(wù)的發(fā)展也要求中遠在上海有一個(gè)地區指揮總部。因此，作為中遠的戰略部署，中遠必須在上海尋找一個(gè)“橋頭堡”，并且成為以后在上海開(kāi)展貨運、倉儲的基地。事實(shí)上，交通部日前已基本決定將中遠集團集裝箱總部遷至上海，至此中遠的意圖已十分明顯。中遠建立“橋頭堡”的方式有兩種，一種是“造堡”，即自己在上海申請土地建造大樓，這種方式涉及的審批程序多，工期長(cháng)，投入大；第二種便是“買(mǎi)堡”，也即在證券市場(chǎng)上購買(mǎi)一家上市公司。第二種方式具有很大的好處，因為這樣一樣可以迅速建立橋頭堡，另一方面又可以得到一只殼，進(jìn)行重組后可以源源不斷地籌集資金。這可謂“一箭雙雕”。另外，收購上市公司還可以迅速提高中遠的名氣，為其節約了大量廣告費用以及以上市公司的形式來(lái)評估其在長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中被低估的資產(chǎn)，達到內部資源的優(yōu)化配置。
所以中遠入主眾城的目的主要有如下幾個(gè)：
1）通過(guò)這種戰略性的布局，來(lái)建立戰略基地，擴張業(yè)務(wù)范圍；
2）在證券市場(chǎng)上籌集資金；
3）擴大影響；
4）優(yōu)化內部資源。而第一項則是其主要目的。
4.3. 目標選擇
通常來(lái)說(shuō)，被并購的目標公司應具備如下特點(diǎn)：
1）有一定的標志性、獨特性；
2）行業(yè)上有一定的相關(guān)性；
3）負擔較輕。而眾城實(shí)業(yè)可以說(shuō)是一個(gè)標準的目標公司，其相應的特點(diǎn)列示如下：
�。ǎ保┍姵菍�(shí)業(yè)總股本為1.68億股，規模適中。
�。ǎ玻┍姵菍�(shí)業(yè)地處上海陸家嘴金融貿易區繁華地段，這對中遠集團實(shí)施“登陸”戰略，落戶(hù)浦東具有重要的意義。眾城實(shí)業(yè)投資２億元在陸家嘴金融貿易區建造的眾城大廈是浦東新區首幢落成的高檔涉外寫(xiě)字樓，這符合中遠在上海登陸的形象和需要。若中遠在陸家嘴再建一幢同等規格的寫(xiě)字樓，撇開(kāi)批地中涉及的煩瑣審批手續以及造樓所花工期不談，就成本而言，造價(jià)恐怕都不止３億，而收購眾城即使達到50％的比例也不過(guò)3億左右。在時(shí)間和成本上中遠都非常劃算。
�。ǎ常┍姵菍�(shí)業(yè)作為我國首批股份制改造企業(yè)之一，曾具有良好的投資價(jià)值和市場(chǎng)形象，盡管近幾年業(yè)績(jì)連續滑坡，但仍有潛在的價(jià)值可挖掘。
�。ǎ矗┍姵菍�(shí)業(yè)屬于房地產(chǎn)類(lèi)，與中遠集團陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展規則－－“九五”期間在房地產(chǎn)投資60億元的發(fā)展目標相符。若收購成功，則可以有效地探索；以房地產(chǎn)業(yè)外部增長(cháng)為外部突破口的新型增長(cháng)道路。
�。ǎ担┍姵菍�(shí)業(yè)資產(chǎn)結構單一，人員比較少，并且眾城目前的負債比率低（只有百分之二十幾左右），這有利于收購后的重組和公司整合。
而在以上幾點(diǎn)中，第（２）點(diǎn)是使眾城成為中遠目標的主要原因。
那么，中遠集團為什么“買(mǎi)殼”而不是“造殼”呢？這主要是由于：
時(shí)間快。買(mǎi)殼上市，所具有的時(shí)間優(yōu)勢十分明顯。此次收購行動(dòng)從最終確定目標公司到股權轉讓成交、公告，前后歷時(shí)僅兩個(gè)月，從而為中遠集團迅速采用資產(chǎn)運作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)外部增長(cháng)方式、大步加快國內陸上產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度，贏(yíng)得了寶貴的時(shí)間。
可以不受上市額度的限制。目前國內資本市場(chǎng)尚處于發(fā)展階段，由于種種原因，上市額度成為一種不可多得的稀缺資源。這些限制制約著(zhù)中遠系統企業(yè)進(jìn)入國內資本市場(chǎng)、利用資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規模和時(shí)間。因此，在這種上市難、難上市的背景下，買(mǎi)殼上市無(wú)疑可以合法、有效的方式超越這種政策性限制。
4.4. 并購戰略
4.4.1. 非流通股權轉讓是上市公司并購的主要方式
當地政府出面，通過(guò)劃撥形式完成兩家公司的合并，如西單商場(chǎng)與友誼商場(chǎng)的合并；
以公允價(jià)格作為交易價(jià)格，通過(guò)現金或其他資產(chǎn)方式購得公司控制權，如戴姆勒－奔馳與克萊斯勒公司的合并。
4.4.2. 通過(guò)二級市場(chǎng)直接收購漸趨展開(kāi)，如深寶安入主延中實(shí)業(yè)。
4.4.3. 承債式收購是上市公司收購非上市公司的主要形式之一。
4.5. 股權交易分析
從資產(chǎn)定價(jià)方式來(lái)講，主要有幾下三種：
以帳面值為基礎進(jìn)行調整
市價(jià)法
貼現現金流量法
從中遠收購眾城實(shí)業(yè)看，眾城實(shí)業(yè)1996和1997年凈資產(chǎn)分別為 1.99和2.01元，而收購價(jià)為3元和3.79元，所以我們認為是按市價(jià)法作為定價(jià)方式的。
從收購過(guò)程講，中遠實(shí)行了“二步走”戰略：
第一步，斥資1.45億元，以3元／股的價(jià)格，受讓了28.7％股權，成為第一大股東。這樣做有幾個(gè)好處：
既使中遠成為眾城第一大股東，也避免了按規定收購比例超過(guò)30％要發(fā)出全面收購要約的麻煩，使得盡快控股目標得以順利實(shí)現。
由于部分股東不愿出售股份，暫時(shí)擱置，盡快實(shí)現控股。
如一次花巨資絕對控股后發(fā)現被收購企業(yè)內部存在一些事先未能預料并且難以解決的問(wèn)題使得收購整合工作非常難開(kāi)展時(shí)，想要撤回投資將面臨巨大的風(fēng)險和經(jīng)濟損失。
從宣傳效果看，一次性絕對控股的宣傳和影響效果遠遠比不上分兩步實(shí)現絕對控股的宣傳的效果好。
第二步，斥資2.53億元，以 3.79元／股的價(jià)格，使控股權達到68.37％，實(shí)現了絕對控股。有幾大好處：
絕對控股使中遠置業(yè)在眾城實(shí)業(yè)中的決策和實(shí)施效率大大提高，從而不排斥利用這一上市公司載體，實(shí)施進(jìn)一步重大戰略舉措的可能。
不使利益被其他股東分享，中遠置業(yè)為此買(mǎi)殼上市及后續資產(chǎn)重組運作已投入大量資金，按股比例的提高可使其充分享受因眾城業(yè)績(jì)大幅改善所帶來(lái)的綜合收益。
由于眾城基本面已明顯好轉，如現在不及時(shí)增持股份，則隨著(zhù)眾城業(yè)績(jì)增長(cháng)其股權的成本會(huì )相應提高。
條件成熟時(shí)，參照國際慣例，中遠置業(yè)還可以開(kāi)展更高層次的股權運作，為眾城實(shí)業(yè)引進(jìn)新的戰略合作伙伴。
4.6. 并購整合
中遠在成功控股眾城實(shí)業(yè)后，實(shí)行了以下整合措施：
4.6.1. 調整投資經(jīng)營(yíng)結構
改變公司投資經(jīng)營(yíng)結構單一的現狀。積極拓展新的市場(chǎng)領(lǐng)域、適時(shí)調整經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略，逐步使公司目前單一的房地開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)投資經(jīng)營(yíng)結構，向國民經(jīng)濟主產(chǎn)業(yè)、基礎產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)為主的多元化結構轉變。
4.6.2. 注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)
將運輸、倉儲、貿易等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入，并將公司的行業(yè)類(lèi)別由房地產(chǎn)改為綜合，并更名為“中遠發(fā)展”，將中遠的品牌無(wú)形資產(chǎn)注入。
4.6.3. 盤(pán)活存量資產(chǎn)
盤(pán)活眾城大廈、眾城商廈、眾城公寓：利用中遠集團極為廣泛的海內外客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )關(guān)系積極尋求合適買(mǎi)家，力爭使沉淀資產(chǎn)由燙山芋變成金娃娃。
盤(pán)活眾城花苑：緩建；與上海遠洋廣場(chǎng)置業(yè)發(fā)展有限公司共同合作成立上海眾城花苑房產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，合作開(kāi)發(fā)。
4.6.4. 剝離不良資產(chǎn)
中遠房地產(chǎn)公司和中遠酒店物業(yè)管理公司聯(lián)手買(mǎi)下眾城大酒店和眾城俱樂(lè )部，上海眾城超市公司轉讓給上海遠洋船舶供應公司。
整合時(shí)間過(guò)程如下圖：
5. 案例評價(jià)
5.1. 成功的收購，雙贏(yíng)的結果
1998年2月9日，眾城實(shí)業(yè)率先披露了1997年的年度報告摘要，該公司以0.48的每股收益和23.78%的凈資產(chǎn)收益率，向證券市場(chǎng)交出了一份出色的答卷。與上年相比，該公司去年實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2.45億元，完成凈利潤1.04億元，增幅分別高達436%和11087%。1998年3月公司正式更名中遠發(fā)展(600641)，目前總股本36786萬(wàn)，流通股本9906萬(wàn)股，公司主營(yíng)實(shí)業(yè)投資、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及國內貿易等，具備房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)二級資質(zhì)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)連續2年高增長(cháng)，1999年每股收益0.84元，20xx年在進(jìn)行10送4股的方案后，每股收益仍達0.76元，同時(shí)20xx年實(shí)現凈利潤同比增幅達27％。 眾城實(shí)業(yè)－中遠發(fā)展近年收益表
眾城實(shí)業(yè)－中遠發(fā)展近年收益圖
5.2. 并購得到了市場(chǎng)的認同
中遠成功收購眾城實(shí)業(yè)后，在二級市場(chǎng)也得到了投資者的認同，近年眾城－中遠股價(jià)走勢如下圖：
6. 案例評價(jià)
6.1. 為國企發(fā)展提供思路
“目前許多上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)下滑，處于虧損的邊緣；而另一方面，大批實(shí)力雄厚的國有大型企業(yè)擁有技術(shù)、產(chǎn)品和管理優(yōu)勢，卻面臨融資渠道單一的困境。
中遠－眾城并購案例為國有大型企業(yè)的發(fā)展提供了一條思路－即利用證券市場(chǎng)迅速完成戰略布局、資本擴張以及優(yōu)化資源配置，從而實(shí)現外部式增長(cháng)。
6.2. 合理配置資源、協(xié)調發(fā)展
眾城相對中遠來(lái)說(shuō)是小企業(yè)，但它所擁有的黃金地段、高檔樓字、上市公司的殼等資源正是中遠所急需的，這樣雙方通過(guò)資本的紐帶實(shí)現了緊密型合作，使得資源配置功能得以充分體現。這樣的合作無(wú)疑對雙方都是有利的，能夠起到1十1＞2的綜合績(jì)效。
6.3. 制度創(chuàng )新
在管理整合過(guò)程中，中遠一方面注意把國企一些規范的規章制度和人事約束等優(yōu)勢因素引人眾城實(shí)業(yè)；另一方面，中遠又注意保留眾城實(shí)業(yè)作為股份制上市公司的體制優(yōu)越性，那就是規范的財務(wù)管理和審計要求，透明的重大決策和信息批露制度要求，對股東權益負責和對市場(chǎng)負責的要求，服從證券市場(chǎng)監管規則的要求等。雙方的管理優(yōu)勢相結合，從而使體制得以創(chuàng )新，企業(yè)煥發(fā)出勃勃的生命力。
6.4. 專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)的作用
企業(yè)購并，特別是交易規模較大的購并案例的圓滿(mǎn)完成需要一些優(yōu)秀的中介機構共同合作完成。這些中介機構包括財務(wù)顧問(wèn)、會(huì )計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估機構、律師事務(wù)所等，其中最為關(guān)鍵和重要的是購并財務(wù)顧問(wèn)。
“上海亞洲商務(wù)投資咨詢(xún)公司”作為本次并購的財務(wù)顧問(wèn)，主要提供了以下服務(wù)：選擇合適的收購時(shí)機、選擇合適的收購對象、設計最優(yōu)的收購方案、參與收購主要談判進(jìn)程等。
案例分析報告15
在當今經(jīng)濟一體化的背景下，企業(yè)分工越來(lái)越細，一方面，大而全的國際公司因其運營(yíng)成本龐大，內部流程臃腫繁沓，無(wú)法靈活而快速的應對市場(chǎng)的變化而漸行漸緩，另一方面，企業(yè)向專(zhuān)業(yè)化國際公司轉型的趨勢已經(jīng)越來(lái)越明顯。對于一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的國際型企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)現并保持企業(yè)的核心競爭力才是使企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地的法寶。對于一些零售業(yè)和制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的價(jià)格無(wú)疑是其賴(lài)以生存的核心競爭力，降低成本是所有企業(yè)的必修課，因為企業(yè)的采購成本往往占其銷(xiāo)售額的50%以上，操縱成本的實(shí)質(zhì)是操縱采購成本。
如果一個(gè)國際型企業(yè)在進(jìn)展中發(fā)現自己的核心競爭力不是采購，就可以將采購部分進(jìn)行外包處理。采購外包是指企業(yè)在關(guān)注自身核心競爭力的同時(shí)，將全部或部分的采購業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給供應商的業(yè)務(wù)。沃爾瑪作為全球最大的零售商的采購外包成功案例足可以說(shuō)明在操縱成本方面，采購外包是很好的一步棋。
1、發(fā)包企業(yè)“沃爾瑪”和接包企業(yè)“香港利豐”背景分析
20xx年1月28日，作為全球最大零售商沃爾瑪宣布該公司將啟動(dòng)一項新的全球采購戰略，沃爾瑪將與國際專(zhuān)業(yè)采購公司香港利豐訂立采購協(xié)議，成立合資公司，并計劃首個(gè)財年將20億美元大單拋給利豐集團，由利豐為沃爾瑪全球采購商品，幫助沃爾瑪節約采購成本，為顧客提供品類(lèi)更豐富、價(jià)格更低的商品。
美國人山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州創(chuàng )建了沃爾瑪百貨有限公司。經(jīng)過(guò)四十多年的勵精圖治，如今的沃爾瑪公司已經(jīng)變成了美國最大的私人雇主同時(shí)還是世界上最大的連鎖零售企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額一舉突破400億美元，躍居成為全球大型零售企業(yè)之一。1995年沃爾瑪銷(xiāo)售額保持持續增長(cháng)，實(shí)現年銷(xiāo)售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。而且至今仍保持著(zhù)強勁的進(jìn)展勢頭。
沃爾瑪成功的原因有很多，但提出“幫顧客節省每一分錢(qián)”的宗旨，并實(shí)現了價(jià)格最廉價(jià)的承諾無(wú)疑是最重要的原因之一。不僅如此，沃爾瑪還向顧客提供世界一流服務(wù)的新享受。只要你走進(jìn)世界上任何一家沃爾瑪，都可以親身體驗到賓至如歸的購物樂(lè )趣。再次，沃爾瑪推行的“一站式”購物新概念深入人心。顧客可以在最短的時(shí)間內以最快的速度就可以選購到所有需要的商品，這種快捷便利的購物模式契合了現代快節奏生活方式并成功地吸引了現代消費者。
此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，積極縮減廣告開(kāi)支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻毫不吝嗇、廣施善緣。在公益活動(dòng)上長(cháng)期大量投入以及活動(dòng)本身所具的獨到創(chuàng )意，使得沃爾瑪的品牌知名度大幅提高。
在沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)治理過(guò)程中，成本操縱無(wú)疑是確保其他治理策略成功實(shí)施的最重要的一環(huán)。如何能最大范圍內有效的降低采購成本無(wú)疑成為了沃爾瑪治理層的重要議題，而在尋求各種成本操縱的方法過(guò)程中，采購外包無(wú)疑能讓人眼前一亮。
經(jīng)過(guò)選擇與比較，此次沃爾瑪選擇了香港利豐集團作為采購接包公司。該集團于1937年成立，是香港馮國經(jīng)家族的利豐集團旗下上市旗艦公司，該公司也是全球主要的供應鏈治理公司之一，業(yè)務(wù)范圍涉及40個(gè)GJ及地區；美國市場(chǎng)占利豐總營(yíng)業(yè)額約60%，其次為歐洲占30%，1 操縱的方法過(guò)程中，采購外包無(wú)疑能讓人眼前一亮。 經(jīng)過(guò)選擇與比較，此次沃爾瑪選擇了香港利豐集團作為采購接包公司。該集團于1937年成立，是香港馮國經(jīng)家族的利豐集團旗下上市旗艦公司，該公司也是全球主要的供應鏈治理公司之一，業(yè)務(wù)范圍涉及40個(gè)GJ及地區；美國市場(chǎng)占利豐總營(yíng)業(yè)額約60%，其次為歐洲占30%，余下的則分布在日本、澳洲等地。利豐主要是透過(guò)私營(yíng)的利和經(jīng)銷(xiāo)集團開(kāi)展多元化的經(jīng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，并收購英之杰集團的亞太區品牌推廣業(yè)務(wù)，為跨國客戶(hù)提供一站式經(jīng)銷(xiāo)服務(wù)。利豐的三大核心業(yè)務(wù)包括：生產(chǎn)制造，市場(chǎng)推廣及物流配送使得利豐在亞洲區為業(yè)務(wù)伙伴提供全面性綜合分銷(xiāo)服務(wù)，經(jīng)過(guò)100年及三代治理層的專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，利豐集團已經(jīng)成為一個(gè)國際性大型跨國商貿巨頭；經(jīng)營(yíng)出口貿易、零售和經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)三大核心業(yè)務(wù)。
2、沃爾瑪采購外包的'動(dòng)因分析
眾所周知，沃爾瑪在ZG的業(yè)務(wù)主要分為兩個(gè)部分，一是零售體系，即大賣(mài)場(chǎng)；另一個(gè)是采購體系，也就是沃爾瑪全球采購辦公室。沃爾瑪此前全球采購的主力供應商是美國進(jìn)口商，在商品流通過(guò)程中由于中間進(jìn)口商本身賺取的利潤直接導致沃爾瑪的采購成本增加，為了進(jìn)一步降低成本，沃爾瑪設立了全球采辦中心，力求讓海外沃爾瑪商店的買(mǎi)手能夠逐漸越過(guò)美國進(jìn)口商，直接向ZG本土供應商下訂單采購。但由于種種原因，沃爾瑪總部買(mǎi)手仍然通過(guò)美國進(jìn)口商直接下單給工廠(chǎng)，進(jìn)口商與工廠(chǎng)也都1 沒(méi)有變，相反還多了一個(gè)全球采辦在中間接洽，徒增運營(yíng)費用。 全球采辦運營(yíng)費用的增加意味著(zhù)采購成本的提高，對于沃爾瑪商品在市場(chǎng)競爭力無(wú)疑是非常不利的一個(gè)因素。只有通過(guò)整合采購供應鏈效益，操縱成本，加大直采力度才是降低成本行之有效的途徑。沃爾瑪采購外包業(yè)務(wù)勢在必行。
3、沃爾瑪采購外包的執行
沃爾瑪從20xx年便開(kāi)始對全球采購體系進(jìn)行變陣了。同年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人；20xx年7月，沃爾瑪全球采購質(zhì)檢工作外包，導致國內4個(gè)辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關(guān)閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門(mén)。
20xx年10月份，沃爾瑪公司宣布以新成立的4個(gè)全球采購中心（GMCs）為核心的統一的全球采購架構。沃爾瑪全球采購總戰略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購�，F在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額超過(guò)1000億美元，在這些商品中，直接從制造商采購的比例不到五分之一。如果轉向直接采購，5年內在整條供應鏈上可節省5%～15%的成本。 沃爾瑪正是看到利豐集團作為香港歷史最悠久的出口貿易商號之一，可以做到利用供應鏈治理有效地節約成本，通過(guò)共享設備、減低庫存等手段，減少占用客戶(hù)的資產(chǎn)，極大的減少間接采購的成本，實(shí)現利潤最大化的進(jìn)展前景，沃爾瑪最終決定將采購業(yè)務(wù)托付給第三方的利豐來(lái)經(jīng)營(yíng)。
沃爾瑪與利豐公司此次達成戰略同盟，簽署了一系列非排他性協(xié)議，不包括對額度或運輸的規定。作為采購代理商，利豐公司還將組建成立專(zhuān)門(mén)治理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司，為沃爾瑪搭建一個(gè)專(zhuān)門(mén)的采購平臺。 根據協(xié)議，利豐代理采購的并不僅僅只是ZG的商品，也不是單一的某一類(lèi)商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的商品。利豐這次為沃爾瑪采購的產(chǎn)品名單，幾乎是遍及沃爾瑪店內所有產(chǎn)品。作為合作戰略的一部分，沃爾瑪還將把部分現有采購業(yè)務(wù)與利豐新成立的一個(gè)子公司合并。事實(shí)上沃爾瑪是與利豐簽署了轉包合約，利豐承包創(chuàng )建的子公司最終會(huì )成為沃爾瑪自有全球采購業(yè)務(wù)的一部分。
4、沃爾瑪采購外包的效益
沃爾瑪和利豐的戰略合作為雙方都帶來(lái)了巨大的收益，受沃爾瑪采購代理協(xié)議刺激，自該公告公布第二天，利豐 （00494-HK）便逆市漲8.51%。
2 0 1 0年首個(gè)營(yíng)運財年，利豐就預期采購超過(guò)20億美元的商品。新的子公司W(wǎng)SG將提高它在沃爾瑪業(yè)務(wù)中所占份額，而且在運營(yíng)的第一年，就能形成為美國零售巨頭沃爾瑪采購價(jià)值高達20億美元的產(chǎn)品的能力。而沃爾瑪與利豐合作，可以彌補沃爾瑪全球采購戰略中的薄弱環(huán)節，通過(guò)利豐的專(zhuān)業(yè)水平和強勁資源，幫助沃爾瑪在商品采購價(jià)格上更具競爭力，同時(shí)還會(huì )提升沃爾瑪自有產(chǎn)品設計，進(jìn)展沃爾瑪綜合采購能力，沃爾瑪表示這一嘗試最終或能為其每年節省數十億美元。業(yè)界一致認為，這種1 合作模式是沃爾瑪采購戰略的一次回歸，未來(lái)沃爾瑪將可能與更多國際采購公司成立合資公司整合采購業(yè)務(wù)。
5、沃爾瑪采購外包分析
沃爾瑪的核心競爭力是價(jià)格優(yōu)勢，而利豐集團的核心競爭力是為專(zhuān)業(yè)化高效的供應鏈治理。
沃爾瑪是全球最大的跨國零售商，選擇利豐集團作為其采購商，是強強聯(lián)合和服務(wù)外包的成功典范，也充分顯示了沃爾瑪現代化的經(jīng)營(yíng)理念，將采購業(yè)務(wù)托付給第三方來(lái)經(jīng)營(yíng)，充分利用世界最優(yōu)秀的采購商資源，充分節約成本，充分發(fā)揮沃爾瑪的核心競爭力，。而利豐最大的優(yōu)勢便在于它遍布全球的、高效分工與合作的供應鏈治理。始終堅持以顧客為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力；專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力；與各企業(yè)緊密合作，共擔風(fēng)險，共享利益；講求供應鏈的信息化運作；講究系統整體效率的提升；實(shí)現按需生產(chǎn)，以減少存貨積壓的風(fēng)險；盡量降低在采購、庫存、運輸和環(huán)節之間的成本。
6、 沃爾瑪采購外包帶給我們的啟發(fā)
沃爾瑪和利豐戰略合作成功案例帶給很多的啟發(fā)。
第一、只有專(zhuān)注才能獵取更大的成功，專(zhuān)業(yè)化能有效的降低成本，產(chǎn)生規模經(jīng)濟效益。通過(guò)采購外包，沃爾瑪將不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)外包給擁有強大采購供應鏈治理的利豐集團進(jìn)行操作，從而能將更多的注意力投入到零售和為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品和銷(xiāo)售服務(wù)的業(yè)務(wù)中，結果是顯而易見(jiàn)的。
第二、在采購外包業(yè)務(wù)中，選擇合適接包公司的重要性。當一個(gè)國際型公司進(jìn)展到某一階段時(shí)，無(wú)法繼續承攬其業(yè)務(wù)上下游上所有的業(yè)務(wù)，就應該選擇保留核心競爭力的業(yè)務(wù)，將非核心競爭力業(yè)務(wù)外包，但在選擇合適接包公司時(shí)應選擇那些將你舍棄的業(yè)務(wù)視為核心競爭力的公司，如沃爾瑪選擇的正是擁有強大的全球采購能力的利豐貿易公司，這樣才能得到強強聯(lián)合和雙贏(yíng)的效果。
第三、采購外包同時(shí)也是一把雙刃劍，在降低成本的同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)操縱失衡，核心競爭力丟失等問(wèn)題，所以如何制定采購外包戰略是十分關(guān)鍵的一步。
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