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企業(yè)管理案例分析
企業(yè)管理案例分析 篇1
比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著(zhù)9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷(xiāo)售額達90多億美元。
多年來(lái)，比特麗公司都采用購買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統做法是：每當購買(mǎi)一家公司或廠(chǎng)家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買(mǎi)的分公司或工廠(chǎng)保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰略，公司變成由許多沒(méi)有統一目標，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。
1976年，負責這個(gè)發(fā)展戰略的董事長(cháng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(cháng)。
新董事長(cháng)德姆的意圖是要使公司朝著(zhù)他新制定的方向發(fā)展。根據他新制定的戰略，德姆賣(mài)掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。 據德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著(zhù)另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著(zhù)向社會(huì )介紹并推銷(xiāo)新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬(wàn)美元。但是，對于這些收入遠遠超比過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線(xiàn)與參謀人員的`作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò )人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權管理的方法。
公司專(zhuān)門(mén)設有一個(gè)財務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。
分析如下:
首先比特麗公司是一個(gè)大型聯(lián)合公司，經(jīng)營(yíng)方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權方面分析！因為分權是公司如的一個(gè)重要環(huán)節，比特麗公司可以在分權方面做得更好�，F在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。
然后從激勵員工方面分析，如果沒(méi)有一個(gè)好的激勵方式，那么員工就無(wú)法表現出他們的積極性，更無(wú)法給公司帶來(lái)更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì )起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績(jì)和他們對不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有干勁，才會(huì )主動(dòng)為公司贏(yíng)得利益！
最后就是從參謀人員的作用和如何協(xié)調直線(xiàn)人員與參謀人員的關(guān)系來(lái)分析。只有處理好這些，工作效率才會(huì )大大的提高！我覺(jué)得參謀人員可以為直線(xiàn)主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調直線(xiàn)和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線(xiàn)主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢(xún)、建議等，直線(xiàn)主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應做出決策。注意，只有直線(xiàn)主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線(xiàn)主管不應過(guò)多干涉。這樣才能更進(jìn)一步的提高工作效率，為公司帶來(lái)更大的利益！
企業(yè)管理案例分析 篇2
隨著(zhù)我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業(yè)為了適應來(lái)自國內外的競爭，以及企業(yè)長(cháng)期健康發(fā)展，認識到要轉變觀(guān)念，加快建立現代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓，但基本上是臨時(shí)聘請幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過(guò)程疏于控制。培訓過(guò)后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到;也有人反映培訓方式太單一，沒(méi)有結合工作實(shí)際等等。
如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。
(1)雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的`企業(yè)在培訓方面還存在許多問(wèn)題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過(guò)程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進(jìn)行考慮。
(2)針對案例中的問(wèn)題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進(jìn)行管理;其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內容;第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務(wù)輪換、參觀(guān)考察等。
(3)總之，在培訓過(guò)程中，一般要著(zhù)重解決以下問(wèn)題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合;理論和實(shí)踐要結合。
企業(yè)管理案例分析 篇3
某地方生產(chǎn)傳統工藝品的企業(yè)，伴隨著(zhù)我國對外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(cháng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了20xx多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線(xiàn)型的組織結構，企業(yè)一把手王廠(chǎng)長(cháng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠(chǎng)長(cháng)應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠(chǎng)長(cháng)傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠(chǎng)長(cháng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數少，所以王廠(chǎng)長(cháng)一人就可以決定了�，F在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠(chǎng)長(cháng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。
請從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。
(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線(xiàn)型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點(diǎn)是：直線(xiàn)型組織結構的優(yōu)點(diǎn)：結構比較簡(jiǎn)單，所有的'人都明白他們應向誰(shuí)報告和誰(shuí)向他報告。責任與職權明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔，是比較困難的。
(2)顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為20xx多人時(shí)，直線(xiàn)型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠(chǎng)長(cháng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。
(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的直線(xiàn)-參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線(xiàn)-參謀型組織結構的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線(xiàn)管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進(jìn)行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線(xiàn)人員統一指揮，這就滿(mǎn)足了現代組織活動(dòng)需要統一指揮和實(shí)行嚴格的責任制度的要求。
企業(yè)管理案例分析 篇4
［摘要］為改善煙草企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，拓寬企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，以煙草企業(yè)Ａ公司為例，探討了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道建設中存在的問(wèn)題，并提出了以下改進(jìn)措施：合理布局城鎮和鄉村零售網(wǎng)點(diǎn)、通過(guò)渠道整合策略來(lái)提高對零售商的控制力、加強物流體系建設、強化客戶(hù)經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)管理職責和開(kāi)拓煙草營(yíng)銷(xiāo)的電子商務(wù)渠道。
［關(guān)鍵詞］煙草企業(yè)；營(yíng)銷(xiāo)渠道；管理策略
一、設備維保模式管理
1.優(yōu)化設備保養模式，保證設備維護到位
�。�1）固化設備保養模式。堅持例保、“進(jìn)站式”和“日輪�！毕嘟Y合的三級保養模式，固化周期、保證時(shí)間、明確分工，保證設備維保到位。（2）明確標準。將各級保養的部位、標準及周期錄入裝備信息化系統，并在系統中進(jìn)行實(shí)施記錄。（3）關(guān)注細節。對工作中需要關(guān)注的細節，形成固化文字內容，做到學(xué)習、執行到位，如規定了：GDX2包裝機膠盒洗刷注意事項、關(guān)于機臺加注卷煙膠注意事項、關(guān)于自動(dòng)排除壓縮空氣中冷凝水的注意事項、關(guān)于停產(chǎn)時(shí)關(guān)閉卷煙機和咀棒接收機總電源的注意事項、機臺收尾特別注意事項及卷接包車(chē)間設備收尾保養標準等。
2.嚴格設備“日輪�！惫芾�，保證“日輪�！毙Ч�
�。�1）有序進(jìn)行設備“日輪�！币幎ú粍�(dòng)搖。在無(wú)設備調試任務(wù)情況下，每周六由維修工段長(cháng)按順序確定下一周設備“日輪�！庇媱�，報生產(chǎn)管理部和設備管理部審批后在車(chē)間公示�！叭蛰啽！庇媱澲挥性谄渌麢C組出現預計維修時(shí)間＞4h故障、經(jīng)過(guò)車(chē)間同意后方可提前執行，同時(shí)該機組本輪“日輪�！庇媱澣∠�，原“日輪�！庇媱澣掌谙蚝箜樠訄绦�。（2）做細“日輪�！痹O備問(wèn)題收集�！叭蛰啽！睓C組問(wèn)題收集有3種途徑：第一種是機組進(jìn)行“日輪�！鼻�，各班操作人員在裝備信息化系統中填寫(xiě)“設備異常問(wèn)題報告”提交系統。第二種是設備點(diǎn)檢員將點(diǎn)檢異常需轉入維修的異常報告轉入裝備信息化系統中。第三種是裝備信息化系統管理員把車(chē)間備件庫收集的由承包機臺維修工、工段長(cháng)、質(zhì)量協(xié)調員等編寫(xiě)的維修計劃作為異常報告提交系統。（3）“日輪�！痹O備維修部位詳細分工，明確職責。在“日輪�！惫ぷ鏖_(kāi)始前，輪保組人員首先打開(kāi)裝備信息化系統，對計劃輪保設備的異常報告進(jìn)行全部統計、查看，按照固定分工內容處理設備問(wèn)題，做到分工明確、協(xié)作有序。（4）嚴格“日輪�！本S修工業(yè)績(jì)考核�！叭蛰啽！本S修工績(jì)效考核按照《卷接包車(chē)間設備“日輪�！惫芾磙k法》執行月度百分制，考核方案明確，考核結果以正向激勵為主，在設備管理部月度考核中兌現。（5）利用“日輪�！睂�(shí)施設備點(diǎn)檢計劃，提升設備預防性維修能力�！叭蛰啽！痹O備停機的時(shí)間和周期是進(jìn)行設備點(diǎn)檢的有利條件，應充分利用該時(shí)間，實(shí)施設備的專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢計劃，做實(shí)點(diǎn)檢工作，提升設備預防性維修能力。
3.設備“日輪�！惫ぷ餍纬砷]環(huán)管理
為了確保設備“日輪�！毙Ч�，卷接包車(chē)間對輪保流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化，建立起涵蓋故障處理追溯機制的設備“日輪�！毙履Ｊ�。（1）逐點(diǎn)排查。每天“日輪�！彬炇諘r(shí)對設備各部位逐點(diǎn)進(jìn)行檢查，將設備完好、液氣泄漏、表面積塵、性能缺失及維修質(zhì)量全部納入檢查范圍，經(jīng)過(guò)細致摸排，對設備所有部位和功能的完整性、有效性進(jìn)行檢查。（2）逐項整改。對檢查中發(fā)現的問(wèn)題，能夠當時(shí)整改的要求立即整改，不能現場(chǎng)整改的需登記備案，由相關(guān)人員限期整改。（3）追蹤驗證。結合EAM系統數據，對上次輪保時(shí)需要整改的問(wèn)題進(jìn)行追蹤驗證，未處理的問(wèn)題要查明原因，統計備案以便下次追蹤驗證，直至問(wèn)題得到徹底解決為止。通過(guò)持續輪保，逐步消除設備性能瓶頸，確保設備維持良好運行狀態(tài)。
4.強化責任意識，做實(shí)預防性維修
�。�1）嚴格以承包維修設備的績(jì)效為主線(xiàn)，與日常生產(chǎn)應急維修相關(guān)聯(lián)，實(shí)行設備的全方位管理，使車(chē)間所有設備均有跟班管理人，實(shí)時(shí)關(guān)注設備運行狀況，做好設備狀態(tài)監控。（2）實(shí)施設備三級點(diǎn)檢，完善設備狀態(tài)監控。
二、設備狀態(tài)監控管理
建立一套具有科學(xué)性、規范性、適用性的設備狀態(tài)監控體系，持續提升設備預知性維修水平，逐步實(shí)現設備狀態(tài)可控目標。
1.項目實(shí)施的主要原則
�。�1）實(shí)用原則。確定監控點(diǎn)準確實(shí)用，能夠對重點(diǎn)設備關(guān)鍵部位狀態(tài)和安全穩定運行進(jìn)行有效監控。（2）三級點(diǎn)檢有效結合原則。日常點(diǎn)檢、專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢及精密點(diǎn)檢相互依托，形成涵蓋全范圍的狀態(tài)監控模式。日常傾向工藝質(zhì)量控制；專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢注重設備運行狀況和安全運行；精密點(diǎn)檢則重點(diǎn)關(guān)注需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)手段進(jìn)行監控的控制點(diǎn)。（3）準確評價(jià)設備狀態(tài)原則。對各監控點(diǎn)在整個(gè)設備中的影響程度進(jìn)行準確評估，科學(xué)評估被監控設備的工作狀況。（4）技術(shù)與管理相結合原則。在建立相關(guān)技術(shù)標準的同時(shí)，建立相應的管理標準和工作標準；在確立設備狀態(tài)監控目標與任務(wù)同時(shí)，建立一套保證工作效果的管理體系評價(jià)機制與業(yè)績(jì)考評機制。（5）持續優(yōu)化改進(jìn)原則。在實(shí)踐中持續優(yōu)化、改進(jìn)和創(chuàng )新監測手段、標準維護、數據分析應用及隊伍建設。
2.項目實(shí)施管理工作關(guān)鍵點(diǎn)
�。�1）準確確定研究對象。這里所確定的研究對象是指設備狀態(tài)監控的點(diǎn)檢點(diǎn)、點(diǎn)檢人、點(diǎn)檢方法、點(diǎn)檢標準等內容。充分發(fā)揮群眾智慧。按照當前設備“日輪�！睂υO備部位分工原則，兩個(gè)輪保組的維修工對設備組成分部分解體研究，根據各自掌握的維修經(jīng)驗列出所負責部位三級點(diǎn)檢的`“五定”要求。將收集到的內容整理后進(jìn)行公示，讓所有維修工討論提出修改意見(jiàn)，最后由設備主任、點(diǎn)檢管理員、點(diǎn)檢組長(cháng)、機型技術(shù)組長(cháng)、機型點(diǎn)檢員論證后確定研究對象，這個(gè)階段關(guān)鍵是盡可能準確確定研究對象。（2）以事實(shí)為依據，不斷優(yōu)化“五定”內容。準確寫(xiě)實(shí)設備運行狀況，嚴格要求跟班維修工對設備出現維修時(shí)間10min以上的故障，在設備維修記錄中如實(shí)準確記錄，保證研究對象研究的基礎數據真實(shí)。專(zhuān)職點(diǎn)檢員在研究過(guò)程中對設備維修記錄進(jìn)行分析，每天對所有故障進(jìn)行分析，確認故障與研究對象是否有關(guān)，如果有關(guān)根據情況進(jìn)行分析，對研究對象相關(guān)的數據進(jìn)行修改，對設備點(diǎn)檢標準不斷進(jìn)行深化、細化、優(yōu)化，初步開(kāi)始建立設備狀況評價(jià)標準并對其準確性驗證。不斷優(yōu)化“五定”內容。（3）狀態(tài)監控工作與設備管理工作相結合。采用“故障反追蹤法”把狀態(tài)監控管理工作與設備管理工作相結合。就是在設備出現應急維修后，對維修部位的故障原因與狀態(tài)監控工作關(guān)聯(lián)，確定是應監控而未監控，還是監控過(guò)程中點(diǎn)檢工作未做實(shí)，前者，繼續監控確定是否增加研究對象，后者，追究相關(guān)人員工作執行不到位責任。
三、設備工藝質(zhì)量監控管理
完善卷包設備工藝質(zhì)量控制系統點(diǎn)檢制度，確�！敖鹑~制造”產(chǎn)品工藝質(zhì)量監控無(wú)死角。卷包設備質(zhì)量控制系統點(diǎn)檢網(wǎng)格化，確保設備質(zhì)量監控持續有效。第一，由電氣維修工對卷包設備質(zhì)量控制點(diǎn)進(jìn)行周點(diǎn)檢的專(zhuān)業(yè)化點(diǎn)檢，從專(zhuān)業(yè)角度檢查設備質(zhì)量檢測是否有效。第二，每班由操作工使用特制質(zhì)量缺陷樣品對質(zhì)量檢測系統進(jìn)行驗證，讓操作人員驗證設備質(zhì)量檢測系統是否可靠。第三，對品牌更換、設備日輪保維修后的特殊時(shí)段由操作工對質(zhì)量檢測系統再次進(jìn)行驗證，做到質(zhì)控無(wú)漏點(diǎn)。第四，班中質(zhì)量管理人員巡視機臺質(zhì)量缺陷產(chǎn)品剔除數據，出現異常及時(shí)處理，及早發(fā)現質(zhì)量失控問(wèn)題。第五，嚴控工藝指標驗證。對品牌更換、設備日輪保維修后的特殊時(shí)段，嚴格檢查卷煙機排出梗的梗中含絲量和煙支的絲中含梗量，保證兩者均在工藝制度控制范圍內。
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企業(yè)管理案例分析 篇5
美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構績(jì)效評價(jià)的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結各個(gè)軍官的業(yè)績(jì)。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專(zhuān)業(yè)化的'定義，導致了評估的主觀(guān)性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導致了評估制度的修改。在每個(gè)單位內部，對業(yè)績(jì)高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。
問(wèn)題：
(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問(wèn)題?
行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個(gè)人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀(guān)性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。
(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?
我認為，員工業(yè)績(jì)的評估，應注意：
a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績(jì)增加透明度;
b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異;
c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績(jì)效;
d.要看今天的成績(jì)，還要看昨天的績(jì)效，綜合分析研究。
企業(yè)管理案例分析 篇6
在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車(chē)巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰：在過(guò)熱的競爭和預測到的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：
首先，世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著(zhù)所有汽車(chē)制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國的汽車(chē)公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車(chē)制造商也不斷在美國建廠(chǎng)。歐洲和韓國的廠(chǎng)商也想增加他們在美國的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認，需要對某些車(chē)型削價(jià)，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來(lái)吸引消費者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陳列室�？墒�，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(cháng)期性來(lái)看，這不是最好方法�？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠(chǎng)家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國汽車(chē)公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結合起來(lái)。兼并美國汽車(chē)公司意味著(zhù)克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營(yíng)銷(xiāo)、工程和生產(chǎn)方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開(kāi)發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品�？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本�！� 艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過(guò)一次危機，卻度過(guò)了危機并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。 分析如下:
如何用當代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？我覺(jué)得艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶(hù)至上，一般以用戶(hù)的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì )責任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結構，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的`兼并企業(yè)不是上策，根據市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。
如何用權變管理學(xué)方法解決克萊斯勒的問(wèn)題？我覺(jué)得權變管理思想就是客觀(guān)環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應市場(chǎng)，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。這樣才能解決他的問(wèn)題！
如果在今天克萊斯勒應該怎么做？我覺(jué)得在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡(luò )化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)�！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟。這樣他的公司才會(huì )蒸蒸日上！
企業(yè)管理案例分析 篇7
請閱讀下面的一段對話(huà)：
美國老板：完成這份報告要花費多少時(shí)間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時(shí)間。
美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎?
希臘員工：沒(méi)有做聲。(認為是命令)
15天過(guò)后，
美國老板：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成。)
美國老板：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。
請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話(huà)，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。
(1)在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀(guān)點(diǎn)、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對同樣的事情或談話(huà)會(huì )有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話(huà)中，美國老板問(wèn)希臘人完成報告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)(這是與美國管理的傳統習慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的.管理)。15天過(guò)后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認識和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。
案例分析題5
某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著(zhù)手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過(guò)贊揚和常識來(lái)激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對老板的做法強烈不滿(mǎn)，認為他是在利用詭計來(lái)剝削員工。
請根據所學(xué)習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿(mǎn)足以后才會(huì )有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒(méi)能夠對癥下藥，才導致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。在實(shí)施過(guò)程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng )造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結合。
企業(yè)管理案例分析 篇8
摘要：隨著(zhù)我國經(jīng)濟水平的不斷提高，促進(jìn)了我國商業(yè)的快速發(fā)展。但是在我國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在著(zhù)許多問(wèn)題，其問(wèn)題的出現主要表現在企業(yè)內部的管理結構不完善、風(fēng)險管理不健全等方面。企業(yè)為了提高自身的競爭優(yōu)勢，獲得最后的成功，就要做好企業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)工作，實(shí)現兩者之間的協(xié)調統一，互相配合，從而有力的促進(jìn)企業(yè)的健康順利發(fā)展。本文通過(guò)結合相應的實(shí)證案例，對企業(yè)的工商管理進(jìn)行探討分析。
關(guān)鍵詞：企業(yè);工商管理;實(shí)證案例;分析
近年來(lái)，伴隨著(zhù)我國商業(yè)水平的迅速提高，企業(yè)的發(fā)展也相應的出現了很多問(wèn)題。我國的大多數企業(yè)，在產(chǎn)品策略和營(yíng)銷(xiāo)管理方面還處于初級階段，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理的總體水平不夠高。因此，為了有效的提高企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理，要將兩者結合起來(lái)，發(fā)揮出最大的效應，不僅能夠為企業(yè)帶來(lái)一定的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，而且還能夠促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，并對提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力具有十分重要的作用。本文通過(guò)運用實(shí)證案例分析的研究方法，對企業(yè)工商管理進(jìn)行分析。
一、某企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理分析
通過(guò)結合某企業(yè)的發(fā)展背景，針對其建立的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理體系進(jìn)行分析：
1.某企業(yè)的發(fā)展背景
某企業(yè)于20xx年成立，與其他集團共同創(chuàng )建。在企業(yè)成立初期，該企業(yè)著(zhù)重于電腦產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理的研究，例如，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程中，該企業(yè)電腦產(chǎn)品的設計，特意組建專(zhuān)業(yè)性強的設計團隊來(lái)進(jìn)行電腦產(chǎn)品的設計工作，有力的保障了電腦產(chǎn)品的良好形象;在營(yíng)銷(xiāo)管理方面，加大對產(chǎn)品的宣傳，樹(shù)立良好的服務(wù)理念，為電腦產(chǎn)品提供強大的支持。其遵循的真誠、完美和舒心三大服務(wù)原則，使該企業(yè)在同類(lèi)行業(yè)中脫穎而出，提高了自身的市場(chǎng)競爭力。另外，某企業(yè)樹(shù)立的“正確思考，熱情服務(wù)，與他人共同協(xié)作”的經(jīng)營(yíng)理念，促進(jìn)企業(yè)內部和外部的良好溝通交流。
2.某企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理體系
某企業(yè)主要通過(guò)建立二級研發(fā)體系、構建營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)一體的組織結構、加強人員管理以及健全完善產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)決策機制等途徑來(lái)建立系統的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理體系。
(1)二級研發(fā)體系
由于某企業(yè)在成立初期就特別重視研發(fā)的利用，因此，到現在為止，某企業(yè)已經(jīng)形成了一套完整系統的項目管理和二級研發(fā)體系。其中，二級研發(fā)體系，第一級指的是該企業(yè)對核心科學(xué)技術(shù)方面的研發(fā)工作，例如信息安全、中間件、工作流程等方面;第二級研發(fā)指的是該企業(yè)的各個(gè)部門(mén)自身的研發(fā)應用，包括了對具體項目的設計開(kāi)發(fā)工作。二級研發(fā)體系相輔相成，互相結合，最終形成了嚴謹的項目管理和二級研發(fā)體系，有利于對研發(fā)工作進(jìn)行分工、降低管理難度，減少了與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的協(xié)調力度。
(2)營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)一體的組織結構
某企業(yè)構建的組織機構綜合了功能性組織結構和大事業(yè)部結構，并在大事業(yè)部組織結構中建立產(chǎn)品管理型的`組織結構。其中，功能性組織結構有利于保障企業(yè)的基本職能，例如集中制造、財務(wù)等部門(mén)的職能，并防止了部門(mén)職能間出現重疊浪費的現象，事業(yè)部門(mén)不同，所負責的人員也不同。另外，運用大事業(yè)部結構，有利于集中企業(yè)的精力，著(zhù)重針對某一個(gè)具體的產(chǎn)品。在同一個(gè)事業(yè)部結構中，又分為兩個(gè)主要的部門(mén)，分別是以營(yíng)銷(xiāo)為主的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和以開(kāi)發(fā)產(chǎn)品為主的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)，兩個(gè)部門(mén)有共同的業(yè)務(wù)目標。除此之外，兩個(gè)部門(mén)在同一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內，有利于更加高效的進(jìn)行決策、溝通，有利于解決目標不一致、溝通存在阻礙等問(wèn)題。
(3)人員管理方面
人員管理方面，主要分為人員的招聘和人員的發(fā)展兩個(gè)主要方面：
�、偃藛T的招聘、培訓方面
某企業(yè)在對工作人員的招聘中，著(zhù)重于選擇具有很好的市場(chǎng)理解力的技術(shù)人員以及具有很強的營(yíng)銷(xiāo)能力的營(yíng)銷(xiāo)人員。招聘這類(lèi)人員，有利于縮短企業(yè)對其的培訓時(shí)間和減少培訓成本。另外，對企業(yè)新進(jìn)員工的培訓工作主要針對產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及產(chǎn)品銷(xiāo)售等主要方面的實(shí)踐培訓，讓新進(jìn)員工能夠強烈的感受到該企業(yè)中不同部門(mén)中的不同職能是緊密聯(lián)系、不能分割的，并有利于加強各個(gè)工作崗位上的員工之間進(jìn)行溝通交流。
�、谌藛T的未來(lái)發(fā)展
新進(jìn)員工在熟悉自身的工作崗位后，可以針對自己的興趣愛(ài)好、工作能力進(jìn)行再就業(yè)的選擇，選擇自己能夠勝任的工作崗位，發(fā)揮自身潛在的能力。某企業(yè)也制定了相關(guān)的規范，明確指出員工具有再就業(yè)的權利，并為員工提供更換工作崗位的機會(huì )，著(zhù)重于發(fā)掘潛力大的人才。
(4)健全的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)決策機制
該企業(yè)在對新產(chǎn)品進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)時(shí)遇到的問(wèn)題，可以通過(guò)讓項目組針對出現的問(wèn)題進(jìn)行管理和解決。針對項目組無(wú)法解決的問(wèn)題，則交給企業(yè)部門(mén)管理人員，在各個(gè)部門(mén)級之間進(jìn)行討論分析，最終得出解決對策。為了防止出現議而不決、反復拉鋸的情況發(fā)生，提前對每一個(gè)進(jìn)行決斷的人進(jìn)行設定，由最終決策人對存在的問(wèn)題做出科學(xué)合理的決策。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的立項階段是以用戶(hù)的需求為決定因素，作為用戶(hù)代表的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)擁有最終的決定權。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)屬于技術(shù)類(lèi)問(wèn)題，那么產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)的負責人具有最終的決定權。
二、結語(yǔ)
總而言之，通過(guò)結合某企業(yè)的工商管理的案例分析，可以對其的運作模式，構建的組織機構以及建立的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理體系進(jìn)行一定的了解和分析，借鑒其中管理模式中存在的優(yōu)點(diǎn)，結合企業(yè)自身的實(shí)際情況，具體問(wèn)題具體分析，從而有效的提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，做好企業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)工作，有力的促進(jìn)企業(yè)的健康順利發(fā)展。(作者單位：中鋁國際(天津)建設有限公司)
參考文獻：
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企業(yè)管理案例分析 篇9
星際公司的經(jīng)營(yíng)戰略
星際公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng )建于北京中關(guān)村，創(chuàng )業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬(wàn)元的資產(chǎn)。
經(jīng)過(guò)6年的苦心經(jīng)營(yíng)，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團公司。
公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò )應用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)的.產(chǎn)品多達500余種。
公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰略選擇，靠得是企業(yè)戰略的運籌與把握能力。
在長(cháng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。
他們認為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專(zhuān)用產(chǎn)品外，還應找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(cháng)期供應自己的產(chǎn)品。
這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì )有穩定的銷(xiāo)路，生產(chǎn)也能保持相對的穩定性。
公司在成立4年后的20xx年找到一個(gè)國外的大買(mǎi)主，該公司每年將從星際購買(mǎi)大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線(xiàn)，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星際公司采用了什么經(jīng)營(yíng)戰略？簡(jiǎn)要介紹該戰略。
答：星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰略。
所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。
對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“依附”是在專(zhuān)業(yè)化基礎上實(shí)現企業(yè)群體化的有效途徑。
如星際公司找到的國外大買(mǎi)主，每年大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷(xiāo)路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營(yíng)戰略？
答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區導向型經(jīng)營(yíng)戰略、產(chǎn)業(yè)結構導向型經(jīng)營(yíng)戰略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營(yíng)戰略。
企業(yè)管理案例分析 篇10
腌菜市場(chǎng)之爭
去年下半年 , 一家大型副食品企業(yè)開(kāi)始爭奪本地區腌菜市場(chǎng)份額。
為擴大市場(chǎng), 它使用電視廣告和極具有競爭力的價(jià)格策略。
在該地區市場(chǎng)上, 這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從 6.80 元降到 3.85 元, 這個(gè)價(jià)格是低于成本的。
這對原有的占該地區主要市場(chǎng)份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力, 這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜, 現在則必須同銷(xiāo)售額達幾千萬(wàn)元的大企業(yè)展開(kāi)較量。
分析：
1.這家小企業(yè)對價(jià)格競爭應做出如何反應?
答：面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競爭,這個(gè)家庭企業(yè)不應該與其針?shù)h相對,打價(jià)格戰。
因為與實(shí)力強大的公司競相降價(jià)只會(huì )削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤,甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹慎控制。
2.這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的.廣告策略?
答：因為小企業(yè)不具備財務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰,因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內容上應突出非價(jià)格的優(yōu)勢。
比如,產(chǎn)品的口味獨特,銷(xiāo)售渠道暢通,購買(mǎi)方便等。
3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存?
答：在激烈的市場(chǎng)競爭中,家庭企業(yè)應積極構建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢。
比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
針對縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對一營(yíng)銷(xiāo)。
如果競爭對手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當競爭法》等法律來(lái)保護自己。
此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠,創(chuàng )造良好的商譽(yù),以此在激烈的市場(chǎng)競爭中生存。
企業(yè)管理案例分析 篇11
某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當地知名的建筑龍頭企業(yè)�？偨Y企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續發(fā)展、與當地政府、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶(hù)和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹(shù)立這樣的遠景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內給出一個(gè)項目的報價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專(zhuān)業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。
(1)天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的`建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。
(2)因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò )和系統的技能;迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力;更好的售后服務(wù)能力;生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能;開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng )新能力;對市場(chǎng)變化作出快速反應;準確迅速滿(mǎn)足顧客定單的系統;整合各種技術(shù)創(chuàng )造新產(chǎn)品的技能等方面。
企業(yè)管理案例分析 篇12
1. 戰略層面的法律風(fēng)險
戰略層面的法律風(fēng)險，是指企業(yè)在制定戰略時(shí)忽視了法律因素的考慮而造成戰略失敗的風(fēng)險。典型案例如香港鴻道集團租借“王老吉”商標的戰略失敗案例。
▼ 案例解析
香港鴻道集團在制定戰略的時(shí)候，本可以采用自己打造品牌的戰略模式，這一點(diǎn)在其失去“王老吉”商標后，不得不自己打造“加多寶”品牌的事實(shí)予以證明。但香港鴻道集團當時(shí)卻采用了向廣藥集團承租“王老吉”商標，在此基礎上投入重金塑造“王老吉”品牌、打造渠道的戰略模式。有報道說(shuō)其投入的資金高達幾百億元。
鴻道集團在制定戰略時(shí)候，顯然是沒(méi)有做好法律風(fēng)險的分析與考慮。租賃這種法律關(guān)系，并不享有該商標的所有權，僅僅是享有固定承租期間使用受益的權利，租賃期限結束是要返還承租商標的。
進(jìn)一步，在承租商標上投入巨資建設，在建立租賃關(guān)系的時(shí)候，鴻道又沒(méi)有利用法律手段約定好這些投資如何處理，這是又一種法律風(fēng)險。再進(jìn)一步，在租賃商標過(guò)程中，鴻道的相關(guān)人員采用行*手段，這又是一種法律風(fēng)險。
經(jīng)過(guò)多次仲裁、訴訟之后，鴻道集團失去了“王老吉”的商標、廣告語(yǔ)、配方和紅罐包裝，之前對“王老吉”品牌的苦心經(jīng)營(yíng)和重金投入以戰略失敗告終。
▌案例提示
如果沒(méi)有識別出法律風(fēng)險，或者沒(méi)有用法律手段做好風(fēng)險應對，又或者錯誤認為可以用非法手段獲得戰略成功，這些都會(huì )導致戰略失敗，導致企業(yè)的戰略投入浪費。
相反，如果在戰略制定和實(shí)施的時(shí)候，有得力的法務(wù)管理職能，將會(huì )有效地管理這種戰略風(fēng)險，保護戰略的成功。
2. 運營(yíng)層面的法律風(fēng)險
運營(yíng)層面的法律風(fēng)險是指企業(yè)各職能在貫徹實(shí)施企業(yè)戰略時(shí)，其具體模式、制度存在的法律風(fēng)險。
▼ 案例解析
D公司是一家為著(zhù)名消費品品牌做包裝設計與定制的公司，同時(shí)也承銷(xiāo)一些品牌的特制產(chǎn)品。銷(xiāo)售部門(mén)為了擴大銷(xiāo)售，模仿市場(chǎng)上很多公司發(fā)行預售卡的模式，也準備對外銷(xiāo)售發(fā)行預售卡。于是銷(xiāo)售部制定了一個(gè)預售卡銷(xiāo)售方案，得到公司分管領(lǐng)導同意之后，就著(zhù)手定制卡片，準備實(shí)施這個(gè)銷(xiāo)售模式。
法務(wù)總監在對采購中心的合同進(jìn)行交叉審核的時(shí)候，發(fā)現采購合同模板上有一個(gè)合同要素，叫做“合同目的”，這份合同填寫(xiě)的是因為公司為發(fā)行充值卡而定制采購。
法務(wù)總監憑借自己的法律素養，認為發(fā)行預售卡應該有法律規定，是否需要經(jīng)過(guò)政府部門(mén)批準，要符合些什么條件等等。如果違反這些法律規定，不管不顧自己先發(fā)行了，那么會(huì )存在相當大的法律風(fēng)險，招致法律責任。
通過(guò)查詢(xún)，果然商務(wù)部專(zhuān)門(mén)有規章規范預付卡的發(fā)行，規定了發(fā)卡企業(yè)的條件、要求備案、資金監管、處罰等等。
D公司法務(wù)部把有關(guān)法律條文提供給銷(xiāo)售部門(mén)，書(shū)面向其提示了法律風(fēng)險，其后銷(xiāo)售部門(mén)在按法律規定申請政府行政部門(mén)備案時(shí)，法務(wù)部門(mén)派員協(xié)助準備文件資料、協(xié)助到行政主管部門(mén)辦理備案手續，成功地規避了法律風(fēng)險。
▌案例提示
為了實(shí)現戰略而實(shí)施的經(jīng)營(yíng)路徑、經(jīng)營(yíng)方法，在設計實(shí)施的時(shí)候，同樣要進(jìn)行法律風(fēng)險的'識別、管理。企業(yè)應當設置專(zhuān)司法律風(fēng)險管理的職能，越是經(jīng)營(yíng)模式多樣，分權結構的企業(yè)，越應當重視法務(wù)管理職能的建設，這個(gè)環(huán)節也是給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的。
3. 操作層面的法律風(fēng)險
企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都受到法律的規范與約束，例如人力資源管理，與員工建立、解除勞動(dòng)合同的具體活動(dòng)，要遵守《勞動(dòng)合同法》的規定;財務(wù)管理每月繳納稅款的活動(dòng)，要遵守各類(lèi)稅法的規定;營(yíng)銷(xiāo)、采購職能要依照《合同法》的規定履行各自的合同等等。
這些具體的職能活動(dòng)，如果違反了法律規定，或者沒(méi)有與合同對方明確約定，就會(huì )產(chǎn)生法律責任或者糾紛。這些具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的法律風(fēng)險，就是企業(yè)操作層面的法律風(fēng)險。操作層面的法律風(fēng)險，是法律風(fēng)險管理內容最豐富的部分。
▼ 案例解析
D公司在進(jìn)行合同管理的法律風(fēng)險識別時(shí)發(fā)現，在履行的合同中有許多簽署日期是空白的，即合同甲方乙方都沒(méi)有簽署日期。如果合同連日期都沒(méi)有，那么合同中最重要的要素“履行時(shí)間”就約定不清了，因為合同中的履行時(shí)間經(jīng)常約定為“本合同簽署后30日內”等，這就埋下了風(fēng)險。
▌案例提示
大多數公司的合同簽署流程和管理制度都是這樣的：一份合同經(jīng)過(guò)經(jīng)濟、技術(shù)、法律三重審核修改完畢，就進(jìn)入簽署環(huán)節，簽署活動(dòng)包括簽字和蓋章，然而往往這個(gè)活動(dòng)里缺少了對填寫(xiě)簽署日期的責任人和復核的規定。
于是，D公司改進(jìn)后的合同管理制度，就把填寫(xiě)簽署日期的責任落實(shí)到簽字人(法定代表人或授權的副總經(jīng)理)身上，復核的責任落實(shí)到蓋章人(印章保管員)。
以上戰略、運營(yíng)、操作三個(gè)層面對法律風(fēng)險的描述，可以看出，無(wú)論是企業(yè)內部活動(dòng)還是外部活動(dòng)，法律法規對企業(yè)規范、約束越來(lái)越多，突顯出企業(yè)對法律風(fēng)險的管理越來(lái)越重要。
法務(wù)部從一個(gè)原來(lái)所謂“拉業(yè)務(wù)部門(mén)后腿”的傳統守門(mén)人，成了為公司創(chuàng )造價(jià)值的戰略服務(wù)部門(mén)。
企業(yè)管理案例分析 篇13
一、企業(yè)沖突管理的內涵與作用
沖突泛指各式各類(lèi)的爭議、不協(xié)調、抗爭等等，究其實(shí)質(zhì)，是人或組織因為既得利益或潛在利益的差異而表現出的一種抗爭方式。沖突存在于人與人的一切關(guān)系之中。在任何社會(huì )、團體或家庭中，沖突都是無(wú)可避免的，企業(yè)也是如此。
企業(yè)在實(shí)際運作過(guò)程中產(chǎn)生沖突的原因是多方面的，認知的差異、目標的分歧、稀缺資源的爭奪、價(jià)值觀(guān)的對峙、涉及群眾切身利益的實(shí)際問(wèn)題久拖不決或處置不公、地位的沖突、性格的不同以及競爭等等都有可能引發(fā)形形色色的沖突。一般而言，企業(yè)的沖突往往會(huì )產(chǎn)生兩方面的效應：積極的一方面，可以使潛在的矛盾公開(kāi)化，以起到警示作用，并促使企業(yè)去協(xié)調、去改進(jìn)，也即沖突可以最大限度的激發(fā)企業(yè)的活力及創(chuàng )造力;消極的一方面，沖突可能會(huì )導致矛盾雙方關(guān)系緊張，互不信任，內耗嚴重，從而造成企業(yè)生產(chǎn)效率的低下，過(guò)度的沖突甚至可能會(huì )造成企業(yè)的倒閉或破產(chǎn)。
沖突是一種矛盾激化的初顯形式，無(wú)從回避也不需回避，關(guān)鍵在于企業(yè)的.管理者如何進(jìn)行沖突管理。管理得好，矛盾紓緩或解決，企業(yè)可以從無(wú)到有、從小到大;管理得不好，矛盾強烈激化，企業(yè)可從大到小、從有到無(wú)。因此，企業(yè)的管理者特別是人力資源管理者，應以積極的心態(tài)努力學(xué)習并掌握沖突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解沖突，而企業(yè)也唯有在發(fā)展進(jìn)程中，不斷地去預見(jiàn)潛在沖突，積極化解沖突，合理保持沖突水平，才能確保企業(yè)的健康發(fā)展。
針對沖突的產(chǎn)生，企業(yè)管理者可以采用妥協(xié)、回避、競爭、雙贏(yíng)、折衷等方法予以解決：
妥協(xié)---以不自信但愿意合作的態(tài)度，犧牲自我，滿(mǎn)足他人;
回避---以不自信且不合作的態(tài)度，繞道而行，拖延問(wèn)題;
競爭---以非常自信但不合作的態(tài)度，只求勝利，不達目的決不罷休;
雙贏(yíng)---以自信且合作的態(tài)度，尋找能滿(mǎn)足雙方需求的解決辦法，同時(shí)學(xué)習對方的先進(jìn)之處;
折衷---持適度的自信與合作態(tài)度，尋找能令雙方得到部分滿(mǎn)足，相互都能接受的解決方法。
以上幾種策略，各有其長(cháng)處和
弱點(diǎn)，企業(yè)管理者應視不同的場(chǎng)合，以不違背企業(yè)管理目標、根本利益及相關(guān)政策制度為原則，對不同的類(lèi)型沖突采取最有效的方法去解決。
同時(shí)，企業(yè)也可以依靠制度化的建設將沖突管理納入制度的規范，靠法制而非人治以回避和降低沖突。合適的制度是企業(yè)防范和處理沖突最有效的辦法。
企業(yè)管理者必須要對沖突有正確的認識，正視沖突的存在。一團和氣并不代表和諧，反而可能是企業(yè)失去活力的表現。一定水平的有益沖突可以使內在矛盾外顯，可以促使決策層對發(fā)生的問(wèn)題作深入的思考和改善，可以促使企業(yè)不斷創(chuàng )新和變革，可以使企業(yè)保持旺盛的生命力。企業(yè)管理者不應該懼怕沖突，而要鼓勵有益的沖突并適時(shí)適度激發(fā)沖突，設法引導和增強建設性沖突，緩和并解決破壞性沖突，以確保企業(yè)的和諧與活力。
二、企業(yè)沖突管理實(shí)例分析
順德汽運公司是一家有著(zhù)悠長(cháng)歷史的老牌國有企業(yè)。根據區政府的工作部署，策劃企業(yè)轉制，并最終于20xx年中旬被一家頗具實(shí)力的大型民營(yíng)企業(yè)收購。
消息一傳出，就引起員工的強烈反應。這個(gè)公司老員工多，工齡最長(cháng)者達四十多年。與大多數國營(yíng)企業(yè)一樣，公司存在人員年齡老化、欠缺先進(jìn)的管理制度、一家幾口都在同一企業(yè)工作等問(wèn)題。因此，絕大部分員工都擔心企業(yè)轉制之日就是自己失業(yè)之時(shí)，對企業(yè)轉制十分抵觸，私下議論紛紛。潛在沖突已有所表現。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的醞釀與籌劃，公司轉制員工安置草案終于公布。大部分員工的情緒十分激動(dòng)，認為公司決策層與區政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。沖突開(kāi)始加�。汗窘�80%的員工聯(lián)名寫(xiě)信上訪(fǎng)，要求區政府修改員工安置方案的相關(guān)條款;員工無(wú)心工作，勞動(dòng)紀律松懈，工作效率低下，公交車(chē)駕駛員開(kāi)快車(chē)、搶道、飛車(chē)過(guò)站、不準點(diǎn)發(fā)車(chē)的情況屢有發(fā)生，旅客投訴劇增。
為更好地了解情況、化解沖突，公司決策層主動(dòng)召集職工代表大會(huì )討論員工安置方案，廣泛聽(tīng)取員工意見(jiàn)并積極向區政府有關(guān)部門(mén)反映;政府有關(guān)部門(mén)也根據公司的建議對員工安置方案進(jìn)行了合理修改，并按國家相關(guān)政策的規定，重新公選職工代表，并先后兩次召集職工代表大會(huì )討論、投票通過(guò)了員工安置方案。由于職工代表是由全體員工公平、公正、公開(kāi)選出的，代表的是全體員工的心聲，方案得到了全體員工的認可。在公司決策層的努力下，方案得以實(shí)施。員工既得到了買(mǎi)斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞
動(dòng)合同，各項安排也得以落實(shí)。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。為了改善市民出行條件及駕駛員工作環(huán)境，新公司投入巨資新置近百輛公交車(chē)投放使用，同時(shí)加緊跟進(jìn)公交駕駛員的素質(zhì)教育及安全教育工作，要求他們安心并珍惜本職工作。駕駛員感受到了公司對他們的人本關(guān)懷，士氣重新振作，服務(wù)質(zhì)量大大改善。旅客滿(mǎn)意度提升。
三、企業(yè)沖突管理的運用
從順德汽運公司對改制引發(fā)利益沖突的解決實(shí)例可以看到，企業(yè)沖突管理，要通過(guò)對抗爭焦點(diǎn)的檢查去識別根源，采用相應的沖突解決策略予以解決。沖突并不一定會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不利的影響，管理者應鼓勵有益的沖突。
同時(shí)，也使我們認識到，沖突并不可怕，企業(yè)管理者必須勇于直接面對沖突。企業(yè)中任何沖突的基本面都是人的問(wèn)題，企業(yè)的管理者必須堅持“以人為本”，了解員工的需求，以 “尊重人”、“關(guān)心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立場(chǎng)出發(fā)，對待每一位員工并盡力滿(mǎn)足員工的合理需求;要積極疏通溝通渠道，充分利用各種溝通渠道使企業(yè)上下之間、企業(yè)與員工之間信息接收、反饋及時(shí)，避免由于信息傳達的不及時(shí)、誤解、失真而產(chǎn)生溝通障礙，引發(fā)不必要的沖突;要靠企業(yè)的制度化建設來(lái)規范和管理沖突，只有這樣才能確保企業(yè)的沖突管理得以良性的發(fā)展，利用有益沖突提高企業(yè)的活力與效率。
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