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企業(yè)管理案例分析
企業(yè)管理案例分析1
美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構績(jì)效評價(jià)的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結各個(gè)軍官的業(yè)績(jì)。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專(zhuān)業(yè)化的定義，導致了評估的主觀(guān)性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導致了評估制度的修改。在每個(gè)單位內部，對業(yè)績(jì)高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。
問(wèn)題：
(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問(wèn)題?
行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的'職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個(gè)人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀(guān)性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。
(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?
我認為，員工業(yè)績(jì)的評估，應注意：
a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績(jì)增加透明度;
b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異;
c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績(jì)效;
d.要看今天的成績(jì)，還要看昨天的績(jì)效，綜合分析研究。
企業(yè)管理案例分析2
比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著(zhù)9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷(xiāo)售額達90多億美元。
多年來(lái)，比特麗公司都采用購買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統做法是：每當購買(mǎi)一家公司或廠(chǎng)家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買(mǎi)的分公司或工廠(chǎng)保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰略，公司變成由許多沒(méi)有統一目標，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。
1976年，負責這個(gè)發(fā)展戰略的董事長(cháng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(cháng)。
新董事長(cháng)德姆的意圖是要使公司朝著(zhù)他新制定的方向發(fā)展。根據他新制定的戰略，德姆賣(mài)掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。 據德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著(zhù)另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著(zhù)向社會(huì )介紹并推銷(xiāo)新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬(wàn)美元。但是，對于這些收入遠遠超比過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的`認識，應如何發(fā)揮直線(xiàn)與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò )人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權管理的方法。
公司專(zhuān)門(mén)設有一個(gè)財務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。
分析如下:
首先比特麗公司是一個(gè)大型聯(lián)合公司，經(jīng)營(yíng)方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權方面分析！因為分權是公司如的一個(gè)重要環(huán)節，比特麗公司可以在分權方面做得更好�，F在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。
然后從激勵員工方面分析，如果沒(méi)有一個(gè)好的激勵方式，那么員工就無(wú)法表現出他們的積極性，更無(wú)法給公司帶來(lái)更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì )起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績(jì)和他們對不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有干勁，才會(huì )主動(dòng)為公司贏(yíng)得利益！
最后就是從參謀人員的作用和如何協(xié)調直線(xiàn)人員與參謀人員的關(guān)系來(lái)分析。只有處理好這些，工作效率才會(huì )大大的提高！我覺(jué)得參謀人員可以為直線(xiàn)主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調直線(xiàn)和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線(xiàn)主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢(xún)、建議等，直線(xiàn)主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應做出決策。注意，只有直線(xiàn)主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線(xiàn)主管不應過(guò)多干涉。這樣才能更進(jìn)一步的提高工作效率，為公司帶來(lái)更大的利益！
企業(yè)管理案例分析3
某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當地知名的建筑龍頭企業(yè)�？偨Y企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續發(fā)展、與當地政府、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶(hù)和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹(shù)立這樣的遠景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內給出一個(gè)項目的報價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專(zhuān)業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。
(1)天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的.建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。
(2)因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò )和系統的技能;迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力;更好的售后服務(wù)能力;生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能;開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng )新能力;對市場(chǎng)變化作出快速反應;準確迅速滿(mǎn)足顧客定單的系統;整合各種技術(shù)創(chuàng )造新產(chǎn)品的技能等方面。
企業(yè)管理案例分析4
1. 戰略層面的法律風(fēng)險
戰略層面的法律風(fēng)險，是指企業(yè)在制定戰略時(shí)忽視了法律因素的考慮而造成戰略失敗的風(fēng)險。典型案例如香港鴻道集團租借“王老吉”商標的戰略失敗案例。
▼ 案例解析
香港鴻道集團在制定戰略的時(shí)候，本可以采用自己打造品牌的戰略模式，這一點(diǎn)在其失去“王老吉”商標后，不得不自己打造“加多寶”品牌的事實(shí)予以證明。但香港鴻道集團當時(shí)卻采用了向廣藥集團承租“王老吉”商標，在此基礎上投入重金塑造“王老吉”品牌、打造渠道的戰略模式。有報道說(shuō)其投入的資金高達幾百億元。
鴻道集團在制定戰略時(shí)候，顯然是沒(méi)有做好法律風(fēng)險的分析與考慮。租賃這種法律關(guān)系，并不享有該商標的所有權，僅僅是享有固定承租期間使用受益的權利，租賃期限結束是要返還承租商標的。
進(jìn)一步，在承租商標上投入巨資建設，在建立租賃關(guān)系的時(shí)候，鴻道又沒(méi)有利用法律手段約定好這些投資如何處理，這是又一種法律風(fēng)險。再進(jìn)一步，在租賃商標過(guò)程中，鴻道的相關(guān)人員采用行*手段，這又是一種法律風(fēng)險。
經(jīng)過(guò)多次仲裁、訴訟之后，鴻道集團失去了“王老吉”的商標、廣告語(yǔ)、配方和紅罐包裝，之前對“王老吉”品牌的苦心經(jīng)營(yíng)和重金投入以戰略失敗告終。
▌案例提示
如果沒(méi)有識別出法律風(fēng)險，或者沒(méi)有用法律手段做好風(fēng)險應對，又或者錯誤認為可以用非法手段獲得戰略成功，這些都會(huì )導致戰略失敗，導致企業(yè)的戰略投入浪費。
相反，如果在戰略制定和實(shí)施的時(shí)候，有得力的法務(wù)管理職能，將會(huì )有效地管理這種戰略風(fēng)險，保護戰略的成功。
2. 運營(yíng)層面的法律風(fēng)險
運營(yíng)層面的法律風(fēng)險是指企業(yè)各職能在貫徹實(shí)施企業(yè)戰略時(shí)，其具體模式、制度存在的法律風(fēng)險。
▼ 案例解析
D公司是一家為著(zhù)名消費品品牌做包裝設計與定制的公司，同時(shí)也承銷(xiāo)一些品牌的特制產(chǎn)品。銷(xiāo)售部門(mén)為了擴大銷(xiāo)售，模仿市場(chǎng)上很多公司發(fā)行預售卡的模式，也準備對外銷(xiāo)售發(fā)行預售卡。于是銷(xiāo)售部制定了一個(gè)預售卡銷(xiāo)售方案，得到公司分管領(lǐng)導同意之后，就著(zhù)手定制卡片，準備實(shí)施這個(gè)銷(xiāo)售模式。
法務(wù)總監在對采購中心的合同進(jìn)行交叉審核的時(shí)候，發(fā)現采購合同模板上有一個(gè)合同要素，叫做“合同目的”，這份合同填寫(xiě)的是因為公司為發(fā)行充值卡而定制采購。
法務(wù)總監憑借自己的法律素養，認為發(fā)行預售卡應該有法律規定，是否需要經(jīng)過(guò)政府部門(mén)批準，要符合些什么條件等等。如果違反這些法律規定，不管不顧自己先發(fā)行了，那么會(huì )存在相當大的法律風(fēng)險，招致法律責任。
通過(guò)查詢(xún)，果然商務(wù)部專(zhuān)門(mén)有規章規范預付卡的發(fā)行，規定了發(fā)卡企業(yè)的條件、要求備案、資金監管、處罰等等。
D公司法務(wù)部把有關(guān)法律條文提供給銷(xiāo)售部門(mén)，書(shū)面向其提示了法律風(fēng)險，其后銷(xiāo)售部門(mén)在按法律規定申請政府行政部門(mén)備案時(shí)，法務(wù)部門(mén)派員協(xié)助準備文件資料、協(xié)助到行政主管部門(mén)辦理備案手續，成功地規避了法律風(fēng)險。
▌案例提示
為了實(shí)現戰略而實(shí)施的經(jīng)營(yíng)路徑、經(jīng)營(yíng)方法，在設計實(shí)施的時(shí)候，同樣要進(jìn)行法律風(fēng)險的識別、管理。企業(yè)應當設置專(zhuān)司法律風(fēng)險管理的職能，越是經(jīng)營(yíng)模式多樣，分權結構的企業(yè)，越應當重視法務(wù)管理職能的建設，這個(gè)環(huán)節也是給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的。
3. 操作層面的法律風(fēng)險
企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都受到法律的規范與約束，例如人力資源管理，與員工建立、解除勞動(dòng)合同的具體活動(dòng)，要遵守《勞動(dòng)合同法》的規定;財務(wù)管理每月繳納稅款的活動(dòng)，要遵守各類(lèi)稅法的規定;營(yíng)銷(xiāo)、采購職能要依照《合同法》的規定履行各自的合同等等。
這些具體的職能活動(dòng)，如果違反了法律規定，或者沒(méi)有與合同對方明確約定，就會(huì )產(chǎn)生法律責任或者糾紛。這些具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的法律風(fēng)險，就是企業(yè)操作層面的法律風(fēng)險。操作層面的法律風(fēng)險，是法律風(fēng)險管理內容最豐富的`部分。
▼ 案例解析
D公司在進(jìn)行合同管理的法律風(fēng)險識別時(shí)發(fā)現，在履行的合同中有許多簽署日期是空白的，即合同甲方乙方都沒(méi)有簽署日期。如果合同連日期都沒(méi)有，那么合同中最重要的要素“履行時(shí)間”就約定不清了，因為合同中的履行時(shí)間經(jīng)常約定為“本合同簽署后30日內”等，這就埋下了風(fēng)險。
▌案例提示
大多數公司的合同簽署流程和管理制度都是這樣的：一份合同經(jīng)過(guò)經(jīng)濟、技術(shù)、法律三重審核修改完畢，就進(jìn)入簽署環(huán)節，簽署活動(dòng)包括簽字和蓋章，然而往往這個(gè)活動(dòng)里缺少了對填寫(xiě)簽署日期的責任人和復核的規定。
于是，D公司改進(jìn)后的合同管理制度，就把填寫(xiě)簽署日期的責任落實(shí)到簽字人(法定代表人或授權的副總經(jīng)理)身上，復核的責任落實(shí)到蓋章人(印章保管員)。
以上戰略、運營(yíng)、操作三個(gè)層面對法律風(fēng)險的描述，可以看出，無(wú)論是企業(yè)內部活動(dòng)還是外部活動(dòng)，法律法規對企業(yè)規范、約束越來(lái)越多，突顯出企業(yè)對法律風(fēng)險的管理越來(lái)越重要。
法務(wù)部從一個(gè)原來(lái)所謂“拉業(yè)務(wù)部門(mén)后腿”的傳統守門(mén)人，成了為公司創(chuàng )造價(jià)值的戰略服務(wù)部門(mén)。
企業(yè)管理案例分析5
第一部分 公司內部管理問(wèn)題分析及其解決辦法
公司正式注冊于今年5月，在北京設立了辦事處，在郊縣設立了工程服務(wù)分公司，在當地，作為公司的研發(fā)、制造以及管理中心，目前公司已經(jīng)運作了8個(gè)多月的時(shí)間。
成立之初，由于是多家企業(yè)合并而成，人員也是經(jīng)由其他公司借用，5月之后開(kāi)始擴充人員，招聘人才。以下分析一下公司人力資源狀況：
問(wèn)題1：公司的核心管理層基本穩定，都具有技術(shù)背景和相應的私人企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗。但是管理團隊的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念、領(lǐng)導力、人力資源管理知識，以及團隊組織能力尚待進(jìn)一步提高。
解決辦法：人力資源部將逐步建立管理層培訓課程體系，以外派或者內訓的形式對管理層的管理能力進(jìn)行提升。
問(wèn)題2：公司的骨干力量基本補充到位，但國際市場(chǎng)部經(jīng)理，一線(xiàn)操作經(jīng)理，物流中心的經(jīng)理仍然空缺。預計明年公司發(fā)展情況，目前，雖然一方面公司的發(fā)展進(jìn)度尚未達到招募這些崗位的緊迫程度，但是，未雨綢繆，公司市場(chǎng)局面打開(kāi)以后，國內各市場(chǎng)，國際市場(chǎng)人才將成為急需。
解決辦法：人力資源部已經(jīng)從今年8月開(kāi)始在前程無(wú)憂(yōu)招聘網(wǎng)站刊登以上人員的招聘廣告，為招募人才做好充分的準備。并且，除了主流招聘網(wǎng)站，人力資源部還開(kāi)拓了很多專(zhuān)業(yè)招聘渠道以及大學(xué)就業(yè)指導中心;另外，還有一些免費的招聘渠道，借以宣傳公司，發(fā)布職位，擴大公司知名度，吸引人才應聘。人力資源部還擁有豐富的人力資源圈子資源和獵頭資源，因此，公司的人才招募將會(huì )及時(shí)完成。
問(wèn)題3：公司新成立，制度尚未健全，沒(méi)有規矩不成方圓，企業(yè)想走向正規化，規�；�，必須著(zhù)手實(shí)現規范化的管理。
解決辦法：人力資源部整合公司管理制度，等待總經(jīng)理審核，部門(mén)經(jīng)理上會(huì )討論，之后修改成正式稿，貫徹執行，在執行中，進(jìn)一步修訂，使公司的制度建設日臻完善。正式發(fā)布制度之后，人力資源部將通過(guò)溝通，培訓開(kāi)展制度宣傳普及工作，使得制度落到實(shí)處，使制度走進(jìn)每個(gè)員工的身邊，而不是束之高閣。
問(wèn)題4：由于分工不明確而致使很多工作的進(jìn)度拖延，突出的表現在庫房管理上面，生產(chǎn)和行政物品的混合管理，使得庫房管理出現瓶頸，出入庫不及時(shí)，直接影響到生產(chǎn)進(jìn)度。另外，質(zhì)量標準部經(jīng)理兼任采購職務(wù)，公司原材料采購沒(méi)有合適的計劃，沒(méi)有檢驗的流程，采購人員也相對短缺，因此造成一定的瓶頸，物料的采購出現難以把握質(zhì)量的問(wèn)題。
解決辦法：?jiǎn)T工的崗位職責說(shuō)明書(shū)建立健全并實(shí)際推行，用正確的人到正確的崗，工作的分配應該秉持用人之長(cháng)，合理分配，效率優(yōu)先的原則。將公司的工作流程理順，堅持貫徹目標管理責任制，目標的訂立秉持充分溝通，鄭重承諾的原則。使得人盡其責，避免工作分配不均衡造成的進(jìn)度延遲現象。此外，工作方法的改進(jìn)也有助于提高工作效率，而這種工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力資源部也會(huì )適當安排相應培訓，增強員工工作技能。
問(wèn)題5：公司員工組成層次較多，退休返聘人員經(jīng)驗豐富，技能較強，經(jīng)驗豐富，這是他們的長(cháng)項，但是，另外一方面，他們也具有責任心和進(jìn)取心相對薄弱的短項。由于股東的原因，公司之中還有**兩家公司的人員，這樣的情形，造成了當事人無(wú)法專(zhuān)心一意為本公司工作。這種現象長(cháng)遠以來(lái)會(huì )對公司造成凝聚力分散的影響。
解決辦法：針對股東的原因造成的以上問(wèn)題，一方面，可以通過(guò)企業(yè)文化建設，企業(yè)文化熏陶，逐步潛移默化。另一方面，在企業(yè)穩定之后，需要引進(jìn)競爭機制，淘汰不合格人選，將退休返聘人員設置成顧問(wèn)角色，不參與公司經(jīng)營(yíng)管理。
問(wèn)題6：新員工培訓體系尚未建立，新進(jìn)員工職業(yè)素養方面需要加強，沒(méi)成立人力資源部之前招聘面試把關(guān)不嚴，造成了一定的負面影響。新員工的導師培養新人沒(méi)有合理的計劃，使得新員工感到迷茫，對自己的定位不準確。公司服務(wù)分公司存在招人難，留人更難的問(wèn)題。
解決辦法：人力資源部已經(jīng)開(kāi)展了新員工職業(yè)素養培訓，將來(lái)還將逐步健全新員工入職培訓，技術(shù)培訓和相關(guān)培訓實(shí)習體系，把公司的'人才梯隊建設做到實(shí)處。人力資源部已經(jīng)與部門(mén)經(jīng)理溝通委托他們進(jìn)行新員工技術(shù)方面培訓教材的編寫(xiě)。人力資源部還將組織生產(chǎn)和研發(fā)部門(mén)進(jìn)行技術(shù)交流會(huì )，使公司的技術(shù)團隊充分溝通，形成互相學(xué)習的氛圍。人力資源部還將進(jìn)行面試技巧輔導，使部門(mén)負責人掌握人力資源招聘面試專(zhuān)業(yè)知識，從而提高選拔人才準確率。
第二部分 公司人力資源長(cháng)期發(fā)展規劃
1. 建立學(xué)習型組織
公司將來(lái)走國際化發(fā)展的戰略，人員觀(guān)念落后，隊伍素質(zhì)不高，對標國際作業(yè)規范差距很大，生存發(fā)展舉步維艱。這種情況下，就需要建立起學(xué)習型的組織。通過(guò)培養組織的學(xué)習氛圍、發(fā)揮員工的創(chuàng )造性思維而建立起來(lái)的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發(fā)展的組織。這種組織具有持續學(xué)習的能力，具有高于個(gè)人績(jì)效總和的綜合績(jì)效。殼牌石油公司的一次調查表明，70年代名列《財富》500強的公司，有1/3已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡了�？偨Y教訓，人們發(fā)現，大部分公司失敗的原因在于組織學(xué)習的障礙妨礙了組織和成長(cháng)，使組織被一種看不見(jiàn)的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒(méi)。作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，要想做大成為跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)，我們必須突破傳統的思維慣例，建立學(xué)習型企業(yè)文化，在觀(guān)念和理念上與國際接軌;如果我們的觀(guān)念沒(méi)有根本轉變、管理理念跟不上國際同行的脈搏，就很難適應激烈的國際石油技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)競爭，將會(huì )失去更多的機會(huì )，面對更多的困難，甚至會(huì )被激烈的競爭所淘汰。從短期來(lái)看，企業(yè)的競爭依靠的是價(jià)格、產(chǎn)品和服務(wù);而從長(cháng)期來(lái)看，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于靈活把握稍縱即逝的市場(chǎng)機會(huì )，企業(yè)必須建立自己的核心競爭力，核心競爭力的形成是通過(guò)建立學(xué)習型組織來(lái)實(shí)現的。在嚴峻的市場(chǎng)競爭中，公司必須認識到，要從國際巨頭中虎口拔牙，單純以?xún)r(jià)格和服務(wù)難以在國際市場(chǎng)上立足不是長(cháng)久之計，必須建立學(xué)習型組織，提升公司核心競爭力指標，才能贏(yíng)得國際市場(chǎng)的一席之地。
2. 建立良好的激勵機制、科學(xué)的培訓晉升和完善績(jì)效管理體系
企業(yè)的核心競爭力自于研發(fā)的新產(chǎn)品，對研發(fā)隊伍的建設和激勵就是人力資源部需要重點(diǎn)考慮的方向。一個(gè)好的公司不僅是通過(guò)薪酬留人，還通過(guò)企業(yè)文化，領(lǐng)導威信，以及良好的競爭激勵機制。有競爭就有優(yōu)勝劣汰，有激勵就有奮發(fā)拼搏，對人才的激勵，要根據科研的項目，能力和貢獻的大小來(lái)區分，同時(shí)要注意發(fā)放的技巧和周期，避免人才流失。工程師培訓晉級體系是一套由專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家設計的、以知識和技能為核心的、以培訓考核和薪酬為保障的、按不同專(zhuān)業(yè)劃分的、分不同層級的、可量化的、激勵專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員成長(cháng)成才的知識管理體系。工程師培訓晉級體系把散布在職工頭腦中的無(wú)形的知識和經(jīng)驗集中起來(lái)，書(shū)面化、文字化、有形化，知識共享。按照專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，該體系共設置了三個(gè)專(zhuān)業(yè)系列，每個(gè)專(zhuān)業(yè)系列分初級、中級、高級和全能級四級，其中初級、中級、高級各分三個(gè)檔，共計四級五檔，不同的層級和檔次對應不同的技術(shù)標準和薪酬標準。
3.福利專(zhuān)項計劃
國際企業(yè)采用福利專(zhuān)項計劃，即針對企業(yè)核心和骨干員工，采取的特殊福利。針對需求來(lái)制定福利計劃，比如，在同等金額的前提下，喜歡學(xué)習的，可以送去參加MBA培訓等;喜歡旅游的，贈送全家旅游套餐;喜歡休閑娛樂(lè )的，喜歡逛街購物的，分別贈送各種禮券;關(guān)心家人的，為其家人購買(mǎi)補充醫療保險等等。公司這樣人性化的目的是為公司留住人才做的投資，這是與單純發(fā)錢(qián)帶來(lái)不一樣的效果的感情投資加金錢(qián)投資。
4. 建立有效的人才引進(jìn)機制
分析國際市場(chǎng)，把有可能成為公司走向國際化發(fā)展的目標市場(chǎng)的國家統計出來(lái)，人力資源部將對這些國家的情況進(jìn)行逐步了解，以便在市場(chǎng)行情和人力資源狀況方面掌握較多的情況。
企業(yè)管理案例分析6
在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車(chē)巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰：在過(guò)熱的競爭和預測到的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：
首先，世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著(zhù)所有汽車(chē)制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國的汽車(chē)公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車(chē)制造商也不斷在美國建廠(chǎng)。歐洲和韓國的廠(chǎng)商也想增加他們在美國的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認，需要對某些車(chē)型削價(jià)，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來(lái)吸引消費者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陳列室�？墒�，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(cháng)期性來(lái)看，這不是最好方法�？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠(chǎng)家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國汽車(chē)公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結合起來(lái)。兼并美國汽車(chē)公司意味著(zhù)克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營(yíng)銷(xiāo)、工程和生產(chǎn)方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開(kāi)發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品�？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本�！� 艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過(guò)一次危機，卻度過(guò)了危機并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。 分析如下:
如何用當代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？我覺(jué)得艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶(hù)至上，一般以用戶(hù)的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì )責任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結構，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。
如何用權變管理學(xué)方法解決克萊斯勒的問(wèn)題？我覺(jué)得權變管理思想就是客觀(guān)環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的.新汽車(chē)供應市場(chǎng)，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。這樣才能解決他的問(wèn)題！
如果在今天克萊斯勒應該怎么做？我覺(jué)得在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡(luò )化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)�！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟。這樣他的公司才會(huì )蒸蒸日上！
企業(yè)管理案例分析7
［摘要］為改善煙草企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，拓寬企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，以煙草企業(yè)Ａ公司為例，探討了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道建設中存在的問(wèn)題，并提出了以下改進(jìn)措施：合理布局城鎮和鄉村零售網(wǎng)點(diǎn)、通過(guò)渠道整合策略來(lái)提高對零售商的控制力、加強物流體系建設、強化客戶(hù)經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)管理職責和開(kāi)拓煙草營(yíng)銷(xiāo)的電子商務(wù)渠道。
［關(guān)鍵詞］煙草企業(yè)；營(yíng)銷(xiāo)渠道；管理策略
一、設備維保模式管理
1.優(yōu)化設備保養模式，保證設備維護到位
�。�1）固化設備保養模式。堅持例保、“進(jìn)站式”和“日輪�！毕嘟Y合的三級保養模式，固化周期、保證時(shí)間、明確分工，保證設備維保到位。（2）明確標準。將各級保養的部位、標準及周期錄入裝備信息化系統，并在系統中進(jìn)行實(shí)施記錄。（3）關(guān)注細節。對工作中需要關(guān)注的細節，形成固化文字內容，做到學(xué)習、執行到位，如規定了：GDX2包裝機膠盒洗刷注意事項、關(guān)于機臺加注卷煙膠注意事項、關(guān)于自動(dòng)排除壓縮空氣中冷凝水的注意事項、關(guān)于停產(chǎn)時(shí)關(guān)閉卷煙機和咀棒接收機總電源的注意事項、機臺收尾特別注意事項及卷接包車(chē)間設備收尾保養標準等。
2.嚴格設備“日輪�！惫芾�，保證“日輪�！毙Ч�
�。�1）有序進(jìn)行設備“日輪�！币幎ú粍�(dòng)搖。在無(wú)設備調試任務(wù)情況下，每周六由維修工段長(cháng)按順序確定下一周設備“日輪�！庇媱�，報生產(chǎn)管理部和設備管理部審批后在車(chē)間公示�！叭蛰啽！庇媱澲挥性谄渌麢C組出現預計維修時(shí)間＞4h故障、經(jīng)過(guò)車(chē)間同意后方可提前執行，同時(shí)該機組本輪“日輪�！庇媱澣∠�，原“日輪�！庇媱澣掌谙蚝箜樠訄绦�。（2）做細“日輪�！痹O備問(wèn)題收集�！叭蛰啽！睓C組問(wèn)題收集有3種途徑：第一種是機組進(jìn)行“日輪�！鼻�，各班操作人員在裝備信息化系統中填寫(xiě)“設備異常問(wèn)題報告”提交系統。第二種是設備點(diǎn)檢員將點(diǎn)檢異常需轉入維修的異常報告轉入裝備信息化系統中。第三種是裝備信息化系統管理員把車(chē)間備件庫收集的由承包機臺維修工、工段長(cháng)、質(zhì)量協(xié)調員等編寫(xiě)的維修計劃作為異常報告提交系統。（3）“日輪�！痹O備維修部位詳細分工，明確職責。在“日輪�！惫ぷ鏖_(kāi)始前，輪保組人員首先打開(kāi)裝備信息化系統，對計劃輪保設備的異常報告進(jìn)行全部統計、查看，按照固定分工內容處理設備問(wèn)題，做到分工明確、協(xié)作有序。（4）嚴格“日輪�！本S修工業(yè)績(jì)考核�！叭蛰啽！本S修工績(jì)效考核按照《卷接包車(chē)間設備“日輪�！惫芾磙k法》執行月度百分制，考核方案明確，考核結果以正向激勵為主，在設備管理部月度考核中兌現。（5）利用“日輪�！睂�(shí)施設備點(diǎn)檢計劃，提升設備預防性維修能力�！叭蛰啽！痹O備停機的時(shí)間和周期是進(jìn)行設備點(diǎn)檢的有利條件，應充分利用該時(shí)間，實(shí)施設備的專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢計劃，做實(shí)點(diǎn)檢工作，提升設備預防性維修能力。
3.設備“日輪�！惫ぷ餍纬砷]環(huán)管理
為了確保設備“日輪�！毙Ч�，卷接包車(chē)間對輪保流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化，建立起涵蓋故障處理追溯機制的設備“日輪�！毙履Ｊ�。（1）逐點(diǎn)排查。每天“日輪�！彬炇諘r(shí)對設備各部位逐點(diǎn)進(jìn)行檢查，將設備完好、液氣泄漏、表面積塵、性能缺失及維修質(zhì)量全部納入檢查范圍，經(jīng)過(guò)細致摸排，對設備所有部位和功能的完整性、有效性進(jìn)行檢查。（2）逐項整改。對檢查中發(fā)現的問(wèn)題，能夠當時(shí)整改的要求立即整改，不能現場(chǎng)整改的需登記備案，由相關(guān)人員限期整改。（3）追蹤驗證。結合EAM系統數據，對上次輪保時(shí)需要整改的問(wèn)題進(jìn)行追蹤驗證，未處理的問(wèn)題要查明原因，統計備案以便下次追蹤驗證，直至問(wèn)題得到徹底解決為止。通過(guò)持續輪保，逐步消除設備性能瓶頸，確保設備維持良好運行狀態(tài)。
4.強化責任意識，做實(shí)預防性維修
�。�1）嚴格以承包維修設備的'績(jì)效為主線(xiàn)，與日常生產(chǎn)應急維修相關(guān)聯(lián)，實(shí)行設備的全方位管理，使車(chē)間所有設備均有跟班管理人，實(shí)時(shí)關(guān)注設備運行狀況，做好設備狀態(tài)監控。（2）實(shí)施設備三級點(diǎn)檢，完善設備狀態(tài)監控。
二、設備狀態(tài)監控管理
建立一套具有科學(xué)性、規范性、適用性的設備狀態(tài)監控體系，持續提升設備預知性維修水平，逐步實(shí)現設備狀態(tài)可控目標。
1.項目實(shí)施的主要原則
�。�1）實(shí)用原則。確定監控點(diǎn)準確實(shí)用，能夠對重點(diǎn)設備關(guān)鍵部位狀態(tài)和安全穩定運行進(jìn)行有效監控。（2）三級點(diǎn)檢有效結合原則。日常點(diǎn)檢、專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢及精密點(diǎn)檢相互依托，形成涵蓋全范圍的狀態(tài)監控模式。日常傾向工藝質(zhì)量控制；專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢注重設備運行狀況和安全運行；精密點(diǎn)檢則重點(diǎn)關(guān)注需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)手段進(jìn)行監控的控制點(diǎn)。（3）準確評價(jià)設備狀態(tài)原則。對各監控點(diǎn)在整個(gè)設備中的影響程度進(jìn)行準確評估，科學(xué)評估被監控設備的工作狀況。（4）技術(shù)與管理相結合原則。在建立相關(guān)技術(shù)標準的同時(shí)，建立相應的管理標準和工作標準；在確立設備狀態(tài)監控目標與任務(wù)同時(shí)，建立一套保證工作效果的管理體系評價(jià)機制與業(yè)績(jì)考評機制。（5）持續優(yōu)化改進(jìn)原則。在實(shí)踐中持續優(yōu)化、改進(jìn)和創(chuàng )新監測手段、標準維護、數據分析應用及隊伍建設。
2.項目實(shí)施管理工作關(guān)鍵點(diǎn)
�。�1）準確確定研究對象。這里所確定的研究對象是指設備狀態(tài)監控的點(diǎn)檢點(diǎn)、點(diǎn)檢人、點(diǎn)檢方法、點(diǎn)檢標準等內容。充分發(fā)揮群眾智慧。按照當前設備“日輪�！睂υO備部位分工原則，兩個(gè)輪保組的維修工對設備組成分部分解體研究，根據各自掌握的維修經(jīng)驗列出所負責部位三級點(diǎn)檢的“五定”要求。將收集到的內容整理后進(jìn)行公示，讓所有維修工討論提出修改意見(jiàn)，最后由設備主任、點(diǎn)檢管理員、點(diǎn)檢組長(cháng)、機型技術(shù)組長(cháng)、機型點(diǎn)檢員論證后確定研究對象，這個(gè)階段關(guān)鍵是盡可能準確確定研究對象。（2）以事實(shí)為依據，不斷優(yōu)化“五定”內容。準確寫(xiě)實(shí)設備運行狀況，嚴格要求跟班維修工對設備出現維修時(shí)間10min以上的故障，在設備維修記錄中如實(shí)準確記錄，保證研究對象研究的基礎數據真實(shí)。專(zhuān)職點(diǎn)檢員在研究過(guò)程中對設備維修記錄進(jìn)行分析，每天對所有故障進(jìn)行分析，確認故障與研究對象是否有關(guān)，如果有關(guān)根據情況進(jìn)行分析，對研究對象相關(guān)的數據進(jìn)行修改，對設備點(diǎn)檢標準不斷進(jìn)行深化、細化、優(yōu)化，初步開(kāi)始建立設備狀況評價(jià)標準并對其準確性驗證。不斷優(yōu)化“五定”內容。（3）狀態(tài)監控工作與設備管理工作相結合。采用“故障反追蹤法”把狀態(tài)監控管理工作與設備管理工作相結合。就是在設備出現應急維修后，對維修部位的故障原因與狀態(tài)監控工作關(guān)聯(lián)，確定是應監控而未監控，還是監控過(guò)程中點(diǎn)檢工作未做實(shí)，前者，繼續監控確定是否增加研究對象，后者，追究相關(guān)人員工作執行不到位責任。
三、設備工藝質(zhì)量監控管理
完善卷包設備工藝質(zhì)量控制系統點(diǎn)檢制度，確�！敖鹑~制造”產(chǎn)品工藝質(zhì)量監控無(wú)死角。卷包設備質(zhì)量控制系統點(diǎn)檢網(wǎng)格化，確保設備質(zhì)量監控持續有效。第一，由電氣維修工對卷包設備質(zhì)量控制點(diǎn)進(jìn)行周點(diǎn)檢的專(zhuān)業(yè)化點(diǎn)檢，從專(zhuān)業(yè)角度檢查設備質(zhì)量檢測是否有效。第二，每班由操作工使用特制質(zhì)量缺陷樣品對質(zhì)量檢測系統進(jìn)行驗證，讓操作人員驗證設備質(zhì)量檢測系統是否可靠。第三，對品牌更換、設備日輪保維修后的特殊時(shí)段由操作工對質(zhì)量檢測系統再次進(jìn)行驗證，做到質(zhì)控無(wú)漏點(diǎn)。第四，班中質(zhì)量管理人員巡視機臺質(zhì)量缺陷產(chǎn)品剔除數據，出現異常及時(shí)處理，及早發(fā)現質(zhì)量失控問(wèn)題。第五，嚴控工藝指標驗證。對品牌更換、設備日輪保維修后的特殊時(shí)段，嚴格檢查卷煙機排出梗的梗中含絲量和煙支的絲中含梗量，保證兩者均在工藝制度控制范圍內。
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企業(yè)管理案例分析8
星際公司的經(jīng)營(yíng)戰略
星際公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng )建于北京中關(guān)村，創(chuàng )業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬(wàn)元的資產(chǎn)。
經(jīng)過(guò)6年的苦心經(jīng)營(yíng)，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團公司。
公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò )應用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多達500余種。
公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰略選擇，靠得是企業(yè)戰略的運籌與把握能力。
在長(cháng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。
他們認為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專(zhuān)用產(chǎn)品外，還應找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(cháng)期供應自己的產(chǎn)品。
這樣，自己的'產(chǎn)品就會(huì )有穩定的銷(xiāo)路，生產(chǎn)也能保持相對的穩定性。
公司在成立4年后的20xx年找到一個(gè)國外的大買(mǎi)主，該公司每年將從星際購買(mǎi)大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線(xiàn)，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星際公司采用了什么經(jīng)營(yíng)戰略？簡(jiǎn)要介紹該戰略。
答：星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰略。
所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。
對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“依附”是在專(zhuān)業(yè)化基礎上實(shí)現企業(yè)群體化的有效途徑。
如星際公司找到的國外大買(mǎi)主，每年大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷(xiāo)路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營(yíng)戰略？
答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區導向型經(jīng)營(yíng)戰略、產(chǎn)業(yè)結構導向型經(jīng)營(yíng)戰略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營(yíng)戰略。
企業(yè)管理案例分析9
請閱讀下面的一段對話(huà)：
美國老板：完成這份報告要花費多少時(shí)間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時(shí)間。
美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎?
希臘員工：沒(méi)有做聲。(認為是命令)
15天過(guò)后，
美國老板：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成。)
美國老板：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。
請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話(huà)，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。
(1)在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀(guān)點(diǎn)、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對同樣的事情或談話(huà)會(huì )有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話(huà)中，美國老板問(wèn)希臘人完成報告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)(這是與美國管理的傳統習慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過(guò)后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認識和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的'移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。
案例分析題5
某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著(zhù)手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過(guò)贊揚和常識來(lái)激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對老板的做法強烈不滿(mǎn)，認為他是在利用詭計來(lái)剝削員工。
請根據所學(xué)習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿(mǎn)足以后才會(huì )有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒(méi)能夠對癥下藥，才導致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。在實(shí)施過(guò)程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng )造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結合。
企業(yè)管理案例分析10
腌菜市場(chǎng)之爭
去年下半年 , 一家大型副食品企業(yè)開(kāi)始爭奪本地區腌菜市場(chǎng)份額。
為擴大市場(chǎng), 它使用電視廣告和極具有競爭力的價(jià)格策略。
在該地區市場(chǎng)上, 這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從 6.80 元降到 3.85 元, 這個(gè)價(jià)格是低于成本的。
這對原有的占該地區主要市場(chǎng)份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力, 這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜, 現在則必須同銷(xiāo)售額達幾千萬(wàn)元的大企業(yè)展開(kāi)較量。
分析：
1.這家小企業(yè)對價(jià)格競爭應做出如何反應?
答：面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競爭,這個(gè)家庭企業(yè)不應該與其針?shù)h相對,打價(jià)格戰。
因為與實(shí)力強大的公司競相降價(jià)只會(huì )削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤,甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹慎控制。
2.這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?
答：因為小企業(yè)不具備財務(wù)上的.實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰,因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內容上應突出非價(jià)格的優(yōu)勢。
比如,產(chǎn)品的口味獨特,銷(xiāo)售渠道暢通,購買(mǎi)方便等。
3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存?
答：在激烈的市場(chǎng)競爭中,家庭企業(yè)應積極構建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢。
比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
針對縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對一營(yíng)銷(xiāo)。
如果競爭對手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當競爭法》等法律來(lái)保護自己。
此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠,創(chuàng )造良好的商譽(yù),以此在激烈的市場(chǎng)競爭中生存。
企業(yè)管理案例分析11
摘要：隨著(zhù)我國經(jīng)濟水平的不斷提高，促進(jìn)了我國商業(yè)的快速發(fā)展。但是在我國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在著(zhù)許多問(wèn)題，其問(wèn)題的出現主要表現在企業(yè)內部的管理結構不完善、風(fēng)險管理不健全等方面。企業(yè)為了提高自身的競爭優(yōu)勢，獲得最后的成功，就要做好企業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)工作，實(shí)現兩者之間的協(xié)調統一，互相配合，從而有力的促進(jìn)企業(yè)的健康順利發(fā)展。本文通過(guò)結合相應的實(shí)證案例，對企業(yè)的工商管理進(jìn)行探討分析。
關(guān)鍵詞：企業(yè);工商管理;實(shí)證案例;分析
近年來(lái)，伴隨著(zhù)我國商業(yè)水平的迅速提高，企業(yè)的發(fā)展也相應的出現了很多問(wèn)題。我國的大多數企業(yè)，在產(chǎn)品策略和營(yíng)銷(xiāo)管理方面還處于初級階段，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理的總體水平不夠高。因此，為了有效的提高企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理，要將兩者結合起來(lái)，發(fā)揮出最大的效應，不僅能夠為企業(yè)帶來(lái)一定的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，而且還能夠促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，并對提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力具有十分重要的作用。本文通過(guò)運用實(shí)證案例分析的研究方法，對企業(yè)工商管理進(jìn)行分析。
一、某企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理分析
通過(guò)結合某企業(yè)的發(fā)展背景，針對其建立的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理體系進(jìn)行分析：
1.某企業(yè)的發(fā)展背景
某企業(yè)于20xx年成立，與其他集團共同創(chuàng )建。在企業(yè)成立初期，該企業(yè)著(zhù)重于電腦產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理的研究，例如，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程中，該企業(yè)電腦產(chǎn)品的設計，特意組建專(zhuān)業(yè)性強的設計團隊來(lái)進(jìn)行電腦產(chǎn)品的設計工作，有力的保障了電腦產(chǎn)品的良好形象;在營(yíng)銷(xiāo)管理方面，加大對產(chǎn)品的宣傳，樹(shù)立良好的服務(wù)理念，為電腦產(chǎn)品提供強大的支持。其遵循的真誠、完美和舒心三大服務(wù)原則，使該企業(yè)在同類(lèi)行業(yè)中脫穎而出，提高了自身的市場(chǎng)競爭力。另外，某企業(yè)樹(shù)立的“正確思考，熱情服務(wù)，與他人共同協(xié)作”的經(jīng)營(yíng)理念，促進(jìn)企業(yè)內部和外部的良好溝通交流。
2.某企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理體系
某企業(yè)主要通過(guò)建立二級研發(fā)體系、構建營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)一體的組織結構、加強人員管理以及健全完善產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)決策機制等途徑來(lái)建立系統的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理體系。
(1)二級研發(fā)體系
由于某企業(yè)在成立初期就特別重視研發(fā)的利用，因此，到現在為止，某企業(yè)已經(jīng)形成了一套完整系統的項目管理和二級研發(fā)體系。其中，二級研發(fā)體系，第一級指的是該企業(yè)對核心科學(xué)技術(shù)方面的研發(fā)工作，例如信息安全、中間件、工作流程等方面;第二級研發(fā)指的是該企業(yè)的各個(gè)部門(mén)自身的研發(fā)應用，包括了對具體項目的設計開(kāi)發(fā)工作。二級研發(fā)體系相輔相成，互相結合，最終形成了嚴謹的項目管理和二級研發(fā)體系，有利于對研發(fā)工作進(jìn)行分工、降低管理難度，減少了與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的協(xié)調力度。
(2)營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)一體的組織結構
某企業(yè)構建的.組織機構綜合了功能性組織結構和大事業(yè)部結構，并在大事業(yè)部組織結構中建立產(chǎn)品管理型的組織結構。其中，功能性組織結構有利于保障企業(yè)的基本職能，例如集中制造、財務(wù)等部門(mén)的職能，并防止了部門(mén)職能間出現重疊浪費的現象，事業(yè)部門(mén)不同，所負責的人員也不同。另外，運用大事業(yè)部結構，有利于集中企業(yè)的精力，著(zhù)重針對某一個(gè)具體的產(chǎn)品。在同一個(gè)事業(yè)部結構中，又分為兩個(gè)主要的部門(mén)，分別是以營(yíng)銷(xiāo)為主的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和以開(kāi)發(fā)產(chǎn)品為主的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)，兩個(gè)部門(mén)有共同的業(yè)務(wù)目標。除此之外，兩個(gè)部門(mén)在同一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內，有利于更加高效的進(jìn)行決策、溝通，有利于解決目標不一致、溝通存在阻礙等問(wèn)題。
(3)人員管理方面
人員管理方面，主要分為人員的招聘和人員的發(fā)展兩個(gè)主要方面：
�、偃藛T的招聘、培訓方面
某企業(yè)在對工作人員的招聘中，著(zhù)重于選擇具有很好的市場(chǎng)理解力的技術(shù)人員以及具有很強的營(yíng)銷(xiāo)能力的營(yíng)銷(xiāo)人員。招聘這類(lèi)人員，有利于縮短企業(yè)對其的培訓時(shí)間和減少培訓成本。另外，對企業(yè)新進(jìn)員工的培訓工作主要針對產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及產(chǎn)品銷(xiāo)售等主要方面的實(shí)踐培訓，讓新進(jìn)員工能夠強烈的感受到該企業(yè)中不同部門(mén)中的不同職能是緊密聯(lián)系、不能分割的，并有利于加強各個(gè)工作崗位上的員工之間進(jìn)行溝通交流。
�、谌藛T的未來(lái)發(fā)展
新進(jìn)員工在熟悉自身的工作崗位后，可以針對自己的興趣愛(ài)好、工作能力進(jìn)行再就業(yè)的選擇，選擇自己能夠勝任的工作崗位，發(fā)揮自身潛在的能力。某企業(yè)也制定了相關(guān)的規范，明確指出員工具有再就業(yè)的權利，并為員工提供更換工作崗位的機會(huì )，著(zhù)重于發(fā)掘潛力大的人才。
(4)健全的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)決策機制
該企業(yè)在對新產(chǎn)品進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)時(shí)遇到的問(wèn)題，可以通過(guò)讓項目組針對出現的問(wèn)題進(jìn)行管理和解決。針對項目組無(wú)法解決的問(wèn)題，則交給企業(yè)部門(mén)管理人員，在各個(gè)部門(mén)級之間進(jìn)行討論分析，最終得出解決對策。為了防止出現議而不決、反復拉鋸的情況發(fā)生，提前對每一個(gè)進(jìn)行決斷的人進(jìn)行設定，由最終決策人對存在的問(wèn)題做出科學(xué)合理的決策。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的立項階段是以用戶(hù)的需求為決定因素，作為用戶(hù)代表的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)擁有最終的決定權。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)屬于技術(shù)類(lèi)問(wèn)題，那么產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)的負責人具有最終的決定權。
二、結語(yǔ)
總而言之，通過(guò)結合某企業(yè)的工商管理的案例分析，可以對其的運作模式，構建的組織機構以及建立的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理體系進(jìn)行一定的了解和分析，借鑒其中管理模式中存在的優(yōu)點(diǎn)，結合企業(yè)自身的實(shí)際情況，具體問(wèn)題具體分析，從而有效的提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，做好企業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)工作，有力的促進(jìn)企業(yè)的健康順利發(fā)展。(作者單位：中鋁國際(天津)建設有限公司)
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企業(yè)管理案例分析12
【摘要】企業(yè)管理，是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等一系列職能的總稱(chēng)
在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面面臨著(zhù)種種機遇和挑戰，企業(yè)的管理因此越來(lái)越受到重視。而企業(yè)的管理創(chuàng )新是企業(yè)界人士所面臨的一個(gè)重要課題。只有不斷地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念，提高企業(yè)管理創(chuàng )新能力，才能更好的提高企業(yè)的管理水平。本文通過(guò)論述企業(yè)管理創(chuàng )新的概念、管理創(chuàng )新的必要性及管理創(chuàng )新的具體實(shí)踐，來(lái)對現代企業(yè)管理創(chuàng )新做了全面的探討。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理;創(chuàng )新;措施
一、企業(yè)管理創(chuàng )新的概念
企業(yè)管理創(chuàng )新指的是企業(yè)把新的管理理念引入管理系統的創(chuàng )新活動(dòng)。它主要是對企業(yè)的各種生產(chǎn)要素在質(zhì)和量上做出調整，從而創(chuàng )造出一種新的更為有效的資源整合模式，進(jìn)而促進(jìn)管理系統綜合效益的提高。管理創(chuàng )新可以根據管理創(chuàng )新方式的不同分為全新型管理創(chuàng )新和引進(jìn)型管理創(chuàng )新兩種，無(wú)論是哪一種，都要經(jīng)歷發(fā)現問(wèn)題、尋求創(chuàng )新方案、評估和決策創(chuàng )新方案、實(shí)施管理創(chuàng )新四個(gè)階段。
二、企業(yè)管理創(chuàng )新的必要性
在21世紀的今天，中國企業(yè)面臨著(zhù)國內、國際變幻莫測的市場(chǎng)環(huán)境，在新的市場(chǎng)環(huán)境和新形勢面前，如果沒(méi)有創(chuàng )新就沒(méi)有生存的空間�，F代企業(yè)只有順應時(shí)勢變化不斷創(chuàng )新，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中獲取一席之地。故企業(yè)管理創(chuàng )新勢在必行。
1.管理創(chuàng )新是社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。十四大以來(lái)，市場(chǎng)經(jīng)濟體制在我國逐漸建立。在國民經(jīng)濟市場(chǎng)化過(guò)程中，國有企業(yè)被推進(jìn)市場(chǎng)，轉變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)、自負盈虧的市場(chǎng)主體，逐步形成了與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應的現代企業(yè)制度。但是在現代企業(yè)管理中，或多或少還受傳統管理觀(guān)念的影響，并沒(méi)有完全發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，為了適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展要求，國有企業(yè)必須擺脫傳統管理思想的束縛，加強創(chuàng )新，建立新的管理制度與管理方法。
2.管理創(chuàng )新是全球經(jīng)濟一體化的要求。21世紀，世界各國的經(jīng)濟交流不斷加強，聯(lián)系越來(lái)越密切。一國的利率或匯率波動(dòng)會(huì )迅速的影響其他國家的經(jīng)濟狀況，美國的次貸危機就是很好的證明。近年來(lái)，隨著(zhù)國外投資者對華投資規模的擴大，我國企業(yè)面臨著(zhù)國內競爭國際化、國際競爭國內化的復雜局面。這些都要求企業(yè)對傳統的管理制度、管理方法進(jìn)行創(chuàng )新，以適應瞬息萬(wàn)變的國內外市場(chǎng)環(huán)境。
3.管理創(chuàng )新是貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)的需要。企業(yè)管理創(chuàng )新是科學(xué)發(fā)展觀(guān)在企業(yè)管理領(lǐng)域的具體應用�？茖W(xué)發(fā)展觀(guān)的第一要義是發(fā)展，這是一種可持續發(fā)展，它促使企業(yè)在管理上注重盈利的同時(shí)，更要關(guān)注民生，承擔一定的社會(huì )責任。因此，現階段企業(yè)的發(fā)展并是不單純的追求經(jīng)濟利益，而是要承擔相應的社會(huì )責任，比如在災害救助、突發(fā)社會(huì )事件中的積極配合等方面�？衫m發(fā)展理念在企業(yè)管理方面的應用是新興領(lǐng)域，應該有所創(chuàng )新，并在創(chuàng )新中探索出企業(yè)管理的經(jīng)驗和方法，用來(lái)更好的指導企業(yè)管理的創(chuàng )新。把科學(xué)發(fā)展觀(guān)引入企業(yè)管理創(chuàng )新有利于運用科學(xué)發(fā)展觀(guān)理論來(lái)重新審視企業(yè)管理的科學(xué)性、合理性，對企業(yè)所處行業(yè)、地區經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境等有一個(gè)明晰明確的認識，有利于增強企業(yè)的主動(dòng)性和預見(jiàn)性，從而主動(dòng)調整企業(yè)發(fā)展戰略，統籌把握企業(yè)的發(fā)展方向。員工作為企業(yè)管理的對象，有自己獨立的思想和價(jià)值取向，這種有主觀(guān)的思維，往往會(huì )因為客觀(guān)環(huán)境的影響而表露在具體的行為中。以人為本是科學(xué)發(fā)展觀(guān)的一個(gè)重要方面，它重視對每個(gè)個(gè)體的人文關(guān)懷，因此，以科學(xué)發(fā)展觀(guān)來(lái)指導企業(yè)管理的創(chuàng )新具有很大的'現實(shí)意義，是管理創(chuàng )新適應新形勢的必然選擇。一方面，在管理過(guò)程中，重視對員工個(gè)體的人文關(guān)懷，能夠幫助企業(yè)充分預測員工的心理變化以及他們對所從事工作的滿(mǎn)意程度，此外，通過(guò)這種心理狀態(tài)的預測，可以準確的把握全體員工的思想及工作需求，從而幫助企業(yè)進(jìn)行有效的管理。另一方面，員工通過(guò)管理創(chuàng )新，學(xué)會(huì )了從科學(xué)發(fā)展觀(guān)的角度去做好本職工作以及創(chuàng )造性地開(kāi)展工作，協(xié)調好職位、部門(mén)內部、部門(mén)之間及企業(yè)與周邊的關(guān)系，進(jìn)而減少了企業(yè)發(fā)展的障礙，為企業(yè)創(chuàng )造了更多的發(fā)展機會(huì )。
4.管理創(chuàng )新是企業(yè)發(fā)展的內在需求。追求利益最大化并取得發(fā)展是任何企業(yè)都追求展目標。因此，企業(yè)管理創(chuàng )新在一定程度上圍繞著(zhù)這個(gè)中心，在一定程度上可以說(shuō)管理創(chuàng )新是企業(yè)發(fā)展的內在需求，這種需求體現在企業(yè)管理的方方面面。如今，經(jīng)濟全球化的格局已經(jīng)初步形成，企業(yè)管理創(chuàng )新必須適應新時(shí)代的要求，如果能不能在企業(yè)管理上創(chuàng )新管理理念、創(chuàng )新管理制度、創(chuàng )新管理方法、就不能同國際先進(jìn)的企業(yè)管理方法相適應，就不能實(shí)現真正意義上企業(yè)管理創(chuàng )新。只有通過(guò)管理創(chuàng )新，企業(yè)才能得到持續發(fā)展;只有通過(guò)管理創(chuàng )新，企業(yè)的管理水平才能不斷提高;只有通過(guò)管理創(chuàng )新，企業(yè)核心競爭力才能增強;只有通過(guò)管理創(chuàng )新，企業(yè)的經(jīng)濟效益才能得到保證，并在激烈的市場(chǎng)競爭中取得有利地位。
5.企業(yè)管理創(chuàng )新有利于企業(yè)了解企業(yè)管理的內在規律，使企業(yè)管理達到理想的效果。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有其內在的規律，規律在企業(yè)管理創(chuàng )新理念的形成和發(fā)展上起著(zhù)很大的作用。因此，企業(yè)管理創(chuàng )新既受經(jīng)營(yíng)管理人員的心理發(fā)展規律影響，又受整個(gè)社會(huì )環(huán)境的影響，此外還依存于企業(yè)管理層的決策。所以，企業(yè)管理的創(chuàng )新要運用科學(xué)的方法對企業(yè)管理的發(fā)展方向進(jìn)行準確的把握，只有充分把握了企業(yè)的發(fā)展方向，才能為企業(yè)的可持續發(fā)展打下堅實(shí)的基礎。企業(yè)管理創(chuàng )新要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展的內在規律，使得企業(yè)管理創(chuàng )新的思路明晰，目標明確，不斷提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員對管理創(chuàng )新的認識，促進(jìn)管理人員將管理創(chuàng )新自覺(jué)的落實(shí)到具體的實(shí)踐中去，只有有了符合企業(yè)發(fā)展內在規律的管理創(chuàng )新理念和認識，掌握了企業(yè)管理創(chuàng )新的內在規律，才可以在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中科學(xué)合理的運用企業(yè)管理創(chuàng )新的規律，進(jìn)而達到企業(yè)管理的最佳效果。
三、企業(yè)管理創(chuàng )新的具體舉措
1.轉變觀(guān)念，把管理創(chuàng )新作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰略思想。管理觀(guān)念的滯后是現代企業(yè)管理創(chuàng )新的一大障礙，目前企業(yè)還沒(méi)有形成現代化的管理模式。在一項名為“中國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成長(cháng)與發(fā)展”的專(zhuān)題調查中，以創(chuàng )新作為企業(yè)家精神核心的占到了將近一半;在各項創(chuàng )新中選擇觀(guān)念創(chuàng )新是最困難的占到了四成以上。所以，企業(yè)著(zhù)實(shí)應該認識到管理創(chuàng )新在目前激烈的市場(chǎng)競爭形勢下的重要性和緊迫性，重視管理創(chuàng )新的作用。并在此基礎上，轉變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，增強集約化經(jīng)營(yíng)的意識，從戰略的高度推動(dòng)現代企業(yè)的管理創(chuàng )新。
2.建立有效的機制，培養專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)隊伍。創(chuàng )新的主題是企業(yè)家。企業(yè)家最具創(chuàng )新力和影響力，他們通常不會(huì )墨守成規，但常常會(huì )創(chuàng )造性地改變已有規則。當前，我國企業(yè)管理創(chuàng )新效率低下和優(yōu)秀企業(yè)家的缺乏有著(zhù)很大的關(guān)系。因此，要推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng )新，必須得注重企業(yè)家隊伍的建設，打造和培養一批具有管理創(chuàng )新意識的企業(yè)家很有必要。我們應該在借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗的基礎上，結合我國的具體國情，完善經(jīng)營(yíng)者獎懲機制，建立一套公正的考核、晉升機制，把經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。在人事管理上，要引進(jìn)競爭機制，建立管理者人才市場(chǎng)，使企業(yè)家這種生產(chǎn)要素能夠通過(guò)市場(chǎng)機制進(jìn)行合理的配置。國家也要采取相應措施，如建立人才交流市場(chǎng)、資格認證制度等，以促進(jìn)我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的專(zhuān)業(yè)化。
3.要加快制度的創(chuàng )新，以制度的創(chuàng )新促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng )新。制度創(chuàng )新和管理創(chuàng )新是相輔相成的關(guān)系。制度創(chuàng )新是能有效的解決企業(yè)資源市場(chǎng)配置的問(wèn)題，具體表現為通過(guò)制度創(chuàng )新使企業(yè)成為具有活力的能夠自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的組織。管理創(chuàng )新解決的主要是企業(yè)內部資源如何配置，使之盡可能多地產(chǎn)生效益的問(wèn)題。制度創(chuàng )新為企業(yè)管理創(chuàng )新提供良好的基礎，增加了企業(yè)管理創(chuàng )新的推動(dòng)力。
4.建立現代化的法人治理結構�，F代企業(yè)制度要求企業(yè)管理應有完善的、運作協(xié)調的法人治理結構。大量的企業(yè)管理經(jīng)驗表明，有限責任公司和股份有限公司是最具有活力的現代化企業(yè)管理模式，其中他們最大一個(gè)特點(diǎn)就是建立健全了法人治理結構。股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理等對自己的工作各負其責，這要的管理模式有助于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。而法人治理結構的構建，應建立在對企業(yè)內外部環(huán)境的綜合分析的基礎上，在對企業(yè)內外部環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)，要不斷地進(jìn)行創(chuàng )新，隨著(zhù)環(huán)境的變遷適時(shí)的對企業(yè)的法人治理結構進(jìn)行合理的調整，以保持企業(yè)管理工作的良好運行。影響企業(yè)發(fā)展的因素包括宏觀(guān)和微觀(guān)兩個(gè)方面，其中宏觀(guān)因素有：企業(yè)所處地域的經(jīng)濟水平、企業(yè)發(fā)展的政策環(huán)境、區域文化、企業(yè)所處地域的原材料、交通、勞動(dòng)力費用等。微觀(guān)因素包括企業(yè)所在的市場(chǎng)對本企業(yè)的需求，同類(lèi)企業(yè)對本區域的供給等。通過(guò)對企業(yè)所處環(huán)境的宏觀(guān)因素和微觀(guān)因素進(jìn)行綜合分析，建立起適合本企業(yè)發(fā)展的法人治理結構，以促進(jìn)企業(yè)管理的創(chuàng )新。
5.健全現代化的流程管理體系。企業(yè)管理應實(shí)行現代化的流程管理體系，流程管理是現代企業(yè)管理的重要組成部分。在我國隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體系的建立，越來(lái)越多的企業(yè)確立了現代企業(yè)制度，流程管理作為現代企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)管理中的應用也越來(lái)越多，企業(yè)管理創(chuàng )新也成為我國企業(yè)管理的追求。但是，企業(yè)管理創(chuàng )新并不會(huì )因為流程理論的完善和應用而停止，由于新材料、新技術(shù)、新能源的不斷出現，企業(yè)管理創(chuàng )新又不斷豐富著(zhù)企業(yè)管理流程的內容，同時(shí)企業(yè)管理流程又不斷促進(jìn)著(zhù)企業(yè)管理創(chuàng )新的實(shí)踐，二者相輔相成，共同發(fā)展。流程管理強調統籌計劃、指揮、協(xié)調、控制企業(yè)的人力、物力、財力以及各種社會(huì )資源，突出了企業(yè)管理的重點(diǎn)部位，明確了企業(yè)的發(fā)展戰略及企業(yè)管理的發(fā)展方向，解決了制約企業(yè)發(fā)展的障礙因素，在加強企業(yè)內部協(xié)作及決策溝通的基礎上，實(shí)現了企業(yè)經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的最大化。這個(gè)過(guò)程本身就是一個(gè)企業(yè)管理創(chuàng )新的過(guò)程，企業(yè)管理創(chuàng )新進(jìn)一步推動(dòng)流程管理，明確確定了企業(yè)的發(fā)展方向及企業(yè)管理的核心利益，通過(guò)企業(yè)內部及外部各層面之間的博弈，進(jìn)而實(shí)現了企業(yè)管理的均衡狀態(tài)。
6.構建創(chuàng )新文化，形成良好的管理創(chuàng )新氛圍，能夠有效的促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng )新。企業(yè)實(shí)行管理創(chuàng )新，需要文化滲透，需要建立一個(gè)積極向上、傳承不息的企業(yè)文化。因此，應該促使企業(yè)養成持久創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)，形成強烈的認同感;完善企業(yè)的創(chuàng )新機制，形成強大的創(chuàng )新動(dòng)力;構建創(chuàng )新文化及創(chuàng )新文化網(wǎng)絡(luò )，宣傳創(chuàng )新的價(jià)值理念，以此來(lái)感染員工，進(jìn)而促進(jìn)員工的創(chuàng )新意識，最終促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng )新。
在社會(huì )經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，就需要不斷的發(fā)展壯大自己。而在發(fā)展中會(huì )出現影響和制約發(fā)展的新問(wèn)題。舊的問(wèn)題解決之后，新的問(wèn)題又會(huì )隨之而來(lái)。要使企業(yè)取得長(cháng)足的發(fā)展，必須得用發(fā)展的眼光、發(fā)展的思維來(lái)解決企業(yè)管理中出現的問(wèn)題，要用積極的態(tài)度，敢于冒險的精神向不斷出現的新問(wèn)題、新矛盾發(fā)起挑戰。在激烈的競爭中，勝負的關(guān)鍵在于創(chuàng )新，創(chuàng )新已經(jīng)成為企業(yè)的生存之本。企業(yè)應該形成科學(xué)合理的創(chuàng )新機制，將創(chuàng )新的理念體現在企業(yè)的日常管理中當，更好地發(fā)揮生產(chǎn)者、投資者、經(jīng)營(yíng)者甚至是消費者創(chuàng )新的積極性，只有這樣，企業(yè)才能取得新的發(fā)展，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中，贏(yíng)得一席之地。
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企業(yè)管理案例分析13
摘要：作為咨詢(xún)業(yè)的一個(gè)重要分支，管理咨詢(xún)業(yè)經(jīng)過(guò)十幾年的迅速崛起已經(jīng)成為我國的一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，對國家經(jīng)濟的穩步發(fā)展、企業(yè)的健康成長(cháng)起到了重大作用。因此，研究管理咨詢(xún)業(yè)現狀并提出對策建議，這對促進(jìn)中國管理咨詢(xún)業(yè)的健康快速發(fā)展具有重要意義。
關(guān)鍵詞：管理咨詢(xún);現狀分析;對策建議
隨著(zhù)改革開(kāi)放進(jìn)程的發(fā)展，八十年代初我國咨詢(xún)業(yè)應運而生。經(jīng)過(guò)多年堅持不懈地市場(chǎng)拓展，咨詢(xún)業(yè)發(fā)展已經(jīng)趨向成熟。我國管理咨詢(xún)業(yè)從九十年代初期，開(kāi)始進(jìn)入起步發(fā)展階段。經(jīng)過(guò)多年的培養和發(fā)展，管理咨詢(xún)市場(chǎng)不斷擴大。
一、理咨詢(xún)業(yè)現狀分析
我國管理咨詢(xún)業(yè)經(jīng)過(guò)十余年的培養和發(fā)展市場(chǎng)不斷擴大，也暴露出了許多問(wèn)題，而且還面臨越來(lái)越多跨國公司的挑戰，提高管理水平迫在眉睫。
(一)管理咨詢(xún)市場(chǎng)擴大艱難
首先，企業(yè)界對管理咨詢(xún)業(yè)了解不夠。管理咨詢(xún)業(yè)因為在中國剛剛起步，大多數企業(yè)對管理咨詢(xún)的知識僅限于對報刊上爆炒的報道了解上。其次，企業(yè)家顧忌太多。不少企業(yè)家雖然希望借助外腦提高管理水平，但是顧慮外界及企業(yè)員工懷疑自己的能力;有的雖然承認管理咨詢(xún)服務(wù)的價(jià)值，但卻不愿投資于經(jīng)營(yíng)管理。再次，企業(yè)界的暴發(fā)心理及短期行為嚴重。由于企業(yè)迷信“點(diǎn)子”神話(huà)，這種狀況也在一定程度上也阻礙了管理咨詢(xún)市場(chǎng)的擴大。
(二)管理咨詢(xún)業(yè)整體咨詢(xún)水平不高，整體素質(zhì)亟待提高
和國外的大型咨詢(xún)公司相比，國內的管理咨詢(xún)公司還有不少差距，主要表現為沒(méi)有成型的咨詢(xún)體系;沒(méi)有咨詢(xún)案例數據庫;咨詢(xún)隊伍整體素質(zhì)不高，缺乏咨詢(xún)和企業(yè)管理經(jīng)驗，因而難以向客戶(hù)提供高質(zhì)量的咨詢(xún)服務(wù)。目前國內從事人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)的顧問(wèn)師數量應該極為可觀(guān)，但整體質(zhì)量卻并不樂(lè )觀(guān)。
(三)管理咨詢(xún)行業(yè)人才奇缺，制約著(zhù)行業(yè)發(fā)展
管理咨詢(xún)是一高度智力化的服務(wù)，不僅要求從業(yè)人員具有極高的素質(zhì)，而且要求其具有豐富的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗以及咨詢(xún)經(jīng)驗。而這樣的人才在我國可以說(shuō)是一種稀缺資源。MBA教育的興起，雖然對緩解這一問(wèn)題起到了一定的積極作用，但因為其產(chǎn)量高，合格品少，作用極其有限。因此，管理咨詢(xún)人才匱乏的狀況將在今后很長(cháng)一段時(shí)間內難以得到解決。
(四)過(guò)度追求“明星”效應，潛在著(zhù)危機
追求“明星”效應，是因為產(chǎn)業(yè)發(fā)展之初缺乏可以依托的品牌資源，于是已經(jīng)成型的傳統品牌就成為一個(gè)可以合理借用的資源，而著(zhù)名學(xué)府和明星個(gè)人就自然成為首選。追求“明星”效應，已經(jīng)成為這個(gè)產(chǎn)業(yè)最普遍的作法。而偏偏咨詢(xún)業(yè)是一個(gè)高度倚賴(lài)智力資源的行業(yè)，靠著(zhù)明星效應快速積累起來(lái)的品牌力度也會(huì )隨著(zhù)明星的離去而快速消逝，和君創(chuàng )業(yè)只是一個(gè)相對極端的例子�？傊偃绫贝罂v橫被剝奪了“北大”的招牌，這些公司會(huì )遇到怎樣的打擊不難想像。只是提醒咨詢(xún)業(yè)者：借助明星資源只是一個(gè)工具，趕在這些明星效應徹底消散之前把自己的品牌樹(shù)立起來(lái)促成良性發(fā)展，才是目的。
二、理咨詢(xún)業(yè)發(fā)展對策建議
(一)提高企業(yè)對管理咨詢(xún)的認識。企業(yè)管理者要積極主動(dòng)的加深對管理咨詢(xún)的認識，并根據自身特點(diǎn)正確選擇管理咨詢(xún)服務(wù)，避免盲目投入。目前，管理咨詢(xún)市場(chǎng)的競爭無(wú)序，在相當程度上是由于企業(yè)對管理咨詢(xún)的價(jià)值和規范程序缺乏了解。因此，企業(yè)認識的提高是未來(lái)我國管理咨詢(xún)業(yè)健康成長(cháng)的一個(gè)重要前提。
(二)找準為企業(yè)服務(wù)的定位和基點(diǎn)，走專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)之路
從當前和今后一段時(shí)間管理咨詢(xún)業(yè)服務(wù)的內容來(lái)看，其業(yè)務(wù)主要集中在企業(yè)內部管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上，以及政府的投資、決策、管理行為上。管理咨詢(xún)行業(yè)也將形成無(wú)數個(gè)細分市場(chǎng)，只有找準適合自己的市場(chǎng)定位，管理咨詢(xún)才會(huì )有自己良好的發(fā)展前景。如有的管理咨詢(xún)公司把自己的核心業(yè)務(wù)定位在企業(yè)形象策劃上，把CIS精做活;有的管理咨詢(xún)公司把主要業(yè)務(wù)定位在財務(wù)咨詢(xún)管理上，在這方面做得爐火純青;還有的管理咨詢(xún)公司把主要業(yè)務(wù)定位在信用資料調查上，幫助客戶(hù)規避信用風(fēng)險。
(三)加大政策扶持力度，強化行業(yè)管理
面對中國管理咨詢(xún)業(yè)十分弱小的現狀，政府要對這一行業(yè)采取政策性扶持措施，應該做好以下幾個(gè)方面。
1.要借鑒新加坡、印度等國的經(jīng)驗和做法，盡力為國內管理咨詢(xún)項目提供一定比例的資金和人力資源支持，使中國的管理咨詢(xún)公司擁有更加豐富的理論資源和技術(shù)基礎。
2.抓緊制定和完善管理咨詢(xún)行業(yè)的有關(guān)法律、法規。中國管理咨詢(xún)行業(yè)入行考試因管理松散，使不少素質(zhì)低下的.人員從事了管理咨詢(xún)行業(yè)，影響了管理咨詢(xún)業(yè)的良好形象。
3.通過(guò)政府引導扶持在高等院校有系統地培養自己的人才。另外行業(yè)協(xié)會(huì )要發(fā)揮作用，規范行業(yè)運作，防止惡性競爭。
(四)優(yōu)化整合管理咨詢(xún)業(yè)，增強競爭力
從咨詢(xún)業(yè)發(fā)展來(lái)看，大型公司的競爭優(yōu)勢非常明顯，全球咨詢(xún)業(yè)收入的50%來(lái)自于位列前30位的大型咨詢(xún)公司。我國管理咨詢(xún)業(yè)要走連橫合縱之路，才會(huì )找到相應的生存空間。這種聯(lián)合可以彌補智力或個(gè)體智力的有限性，易于多學(xué)科聯(lián)合作業(yè)，易于實(shí)現多層、多級、多段、多派的專(zhuān)家合作，從而集約智力，實(shí)現作業(yè)及其成果的規�；�。因此，要打破傳統的合伙制經(jīng)營(yíng)模式，走股份制、集團化、國際化發(fā)展之路。這種聯(lián)合可以是松散型的，也可以是緊密型的，關(guān)鍵是產(chǎn)生幾個(gè)可以和麥肯錫、安達信、波士頓等相抗衡的咨詢(xún)公司品牌，全面提升我國管咨詢(xún)業(yè)的全球市場(chǎng)競爭力。
三、管理咨詢(xún)業(yè)未來(lái)展望
管理咨詢(xún)行業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中公司總體數量繼續增多，不僅有來(lái)自國外的，而且有來(lái)自本土的，特別是從高校演變的會(huì )繼續增多;競爭將更加激烈，行業(yè)利潤水平有所下降，而且會(huì )逐步向原點(diǎn)回歸，業(yè)內的合作和區域整合逐漸開(kāi)始;新的理論會(huì )不斷提出，逐步向行業(yè)、方向等專(zhuān)業(yè)化方向邁進(jìn)。咨詢(xún)業(yè)的發(fā)展是市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，市場(chǎng)競爭愈激烈，對咨詢(xún)業(yè)的需求愈大。隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟不斷走向成熟和發(fā)展，可以預言，管理咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)將是我國二十一世紀最具希望的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。
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[2]王喚明.對我國管理咨詢(xún)業(yè)發(fā)展展望的探討. 20xx.3
企業(yè)管理案例分析14
隨著(zhù)我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業(yè)為了適應來(lái)自國內外的競爭，以及企業(yè)長(cháng)期健康發(fā)展，認識到要轉變觀(guān)念，加快建立現代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓，但基本上是臨時(shí)聘請幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過(guò)程疏于控制。培訓過(guò)后，有人認為在工作中有用，有的'人認為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到;也有人反映培訓方式太單一，沒(méi)有結合工作實(shí)際等等。
如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。
(1)雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問(wèn)題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過(guò)程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進(jìn)行考慮。
(2)針對案例中的問(wèn)題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進(jìn)行管理;其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內容;第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務(wù)輪換、參觀(guān)考察等。
(3)總之，在培訓過(guò)程中，一般要著(zhù)重解決以下問(wèn)題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合;理論和實(shí)踐要結合。
企業(yè)管理案例分析15
某地方生產(chǎn)傳統工藝品的企業(yè)，伴隨著(zhù)我國對外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(cháng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了20xx多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線(xiàn)型的組織結構，企業(yè)一把手王廠(chǎng)長(cháng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠(chǎng)長(cháng)應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠(chǎng)長(cháng)傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠(chǎng)長(cháng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數少，所以王廠(chǎng)長(cháng)一人就可以決定了�，F在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的`培訓等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠(chǎng)長(cháng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。
請從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。
(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線(xiàn)型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點(diǎn)是：直線(xiàn)型組織結構的優(yōu)點(diǎn)：結構比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應向誰(shuí)報告和誰(shuí)向他報告。責任與職權明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔，是比較困難的。
(2)顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為20xx多人時(shí)，直線(xiàn)型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠(chǎng)長(cháng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。
(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的直線(xiàn)-參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線(xiàn)-參謀型組織結構的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線(xiàn)管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進(jìn)行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線(xiàn)人員統一指揮，這就滿(mǎn)足了現代組織活動(dòng)需要統一指揮和實(shí)行嚴格的責任制度的要求。
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