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沃爾瑪的成本領(lǐng)先戰略
【摘要】本文以案例分析的形式，介紹了沃爾瑪 在物流循環(huán)鏈條的各個(gè)點(diǎn)上實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的經(jīng)驗，并結合我國企業(yè)目前的狀況從分析中得出一些啟示。
一、背景介紹
邁克爾波特認為，在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)為了占據有利的戰略地位并超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰略 可供選擇，分別是：成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和集中戰略。成本領(lǐng)先戰略又稱(chēng)低成本戰略，其戰略思想是企業(yè)通過(guò)各種努力來(lái)降低成本，使企業(yè)的總成本水平低于競爭對手，從而獲得持久的競爭優(yōu)勢。奉行成本領(lǐng)先戰略的企業(yè)一般會(huì )通過(guò)低成本、低價(jià)格手段與其對手展開(kāi)競爭。成本領(lǐng)先戰略如果能夠做好、推行到位，企業(yè)就能夠迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。同時(shí)，該戰略能夠使企業(yè)掌握競爭的主動(dòng)權，因此被當今企業(yè)廣泛采用。
二、案例
美國沃爾瑪(wal-mart)連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪的創(chuàng )始人山姆沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門(mén)店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個(gè)新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門(mén)店成立40年后，坐上了令世界無(wú)數企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個(gè)重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰略。沃爾瑪把節約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的載體，利用發(fā)達的高科技信息處理系統作為成本領(lǐng)先戰略實(shí)施的基本保障。即：在采購、存貨、銷(xiāo)售和運輸等各個(gè)商品流通環(huán)節想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線(xiàn)上，然后利用成本優(yōu)勢打開(kāi)市場(chǎng)，擴大市場(chǎng)份額，最終取得同等市場(chǎng)條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰略的經(jīng)營(yíng)典范。
三、案例分析
筆者僅從物流循環(huán)鏈條的各個(gè)點(diǎn)上看沃爾瑪是如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的。
(一)購貨環(huán)節采取向工廠(chǎng)直接購貨、統一購貨和輔助供應商減少成本等方式來(lái)降低購貨成本
1.直接向工廠(chǎng)購貨方式。很多商家采取的是代銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方式，以規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，沃爾瑪卻實(shí)施直接買(mǎi)斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時(shí)間決不拖延的做法。沃爾瑪的平均應付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供應商的利益得到了保護，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏(yíng)取了供應商的信賴(lài)并同供應商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪的最優(yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購貨成本。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠(chǎng)家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實(shí)行統一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內銷(xiāo)售的高知名度商品，如可口可樂(lè )、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷(xiāo)售的商品一次性簽訂采購合同，由于數量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無(wú)法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過(guò)幫助供應商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、分享沃爾瑪的信息系統等，輔助供應商實(shí)現最低成本，從而提高收益率。
(二)存貨環(huán)節采取建立高效運轉的配送中心 以保持低成本存貨
配送中心 的任務(wù)就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車(chē)裝貨，并可為送貨的供應商提供135個(gè)車(chē)位。配送中心的高效運轉使商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì )超過(guò)48小時(shí)。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時(shí)間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪 各店鋪銷(xiāo)售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。
(三)在運輸環(huán)節，沃爾瑪自身?yè)碛熊?chē)隊，有效地降低了運輸成本
在整個(gè)物流鏈條中，運輸環(huán)節是最昂貴的部分，如果運輸車(chē)隊省下的成本越多，那么整個(gè)物流鏈條節省的錢(qián)就會(huì )越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身?yè)碛熊?chē)隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車(chē)隊總是處在一種準確、高效、快速、滿(mǎn)負荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實(shí)現補貨一次。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪的商品運往商店的成本，即進(jìn)貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價(jià)格獲得與競爭者同樣的利潤。
(四)日常經(jīng)費管理環(huán)節進(jìn)行嚴格控制
沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達到了極點(diǎn)，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費用僅占公司銷(xiāo)售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細小的環(huán)節上都實(shí)施節儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔，商品采用大包裝，減少廣告開(kāi)支，鼓勵員工為節省開(kāi)支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪的高層管理人員也一貫保持節儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開(kāi)一輛舊二手車(chē)，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙�？梢哉f(shuō)，沃爾瑪一直想方設法從各個(gè)方面將費用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無(wú)法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。
四、啟示
(一)找準適合的競爭戰略 并加以正確實(shí)施
沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功于其成本領(lǐng)先戰略的正確運用。沃爾瑪對于自己的經(jīng)營(yíng)對象非常清楚，它既不是產(chǎn)品也不是市場(chǎng)，而是成本。只有成本領(lǐng)先才是市場(chǎng)競爭取勝的關(guān)鍵�；诖�，沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競爭戰略并進(jìn)行了正確實(shí)施。反觀(guān)那些業(yè)績(jì)平平、在夾縫中艱難生存的企業(yè)，他們絕大多數沒(méi)有明確的競爭戰略，往往既不是低成本控制者，也不是獨樹(shù)一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者，模糊不清的戰略加之不恰當的實(shí)施策略與措施，使這類(lèi)企業(yè)經(jīng)常處于微利甚至虧損的狀態(tài)。我國大部分零售企業(yè)就屬于這種情況。在我國已加入世貿組織的今天，在大量外來(lái)零售企業(yè)以其明晰的競爭戰略和強有力的競爭態(tài)勢獲取大量市場(chǎng)份額的時(shí)候，這些企業(yè)如果不盡早確定自己的競爭戰略，創(chuàng )造出競爭優(yōu)勢，遲早要被市場(chǎng)所淘汰。因此，盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰略并予以正確實(shí)施是我國零售業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝的關(guān)鍵。
(二)全員全過(guò)程參與成本領(lǐng)先戰略的實(shí)施
成本領(lǐng)先戰略的實(shí)施涉及到企業(yè)的方方面面，因此不能只寄希望于企業(yè)當中的某一個(gè)環(huán)節或某一個(gè)部門(mén)，而是要求全員參與到成本控制中去，進(jìn)而營(yíng)造一種注重細節、精打細算、講究節儉、嚴格管理、以成本領(lǐng)先戰略為中心的企業(yè)文化，使一切行動(dòng)和措施都圍繞這個(gè)核心開(kāi)展。
(三)及時(shí)與供貨商結算貨款，取得供貨商的信任與合作，實(shí)現雙贏(yíng)
目前，我國一些零售商由于自身經(jīng)營(yíng)不善長(cháng)期拖欠供貨商貨款，，或者為了提高自身的利潤采取了向前壓榨供貨商利潤的方式，如向供貨商收取進(jìn)場(chǎng)費、上架費、服務(wù)費等等，使供貨商叫苦不迭，嚴重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏(yíng)。
(四)由于真正做到成本領(lǐng)先，故能對消費者真正實(shí)施“天天平價(jià)，薄利多銷(xiāo)”，博得消費者的高度信任
我國一些零售商大玩空手道實(shí)行代銷(xiāo)，或收租場(chǎng)費實(shí)行自銷(xiāo)，或搞亂收費實(shí)行報銷(xiāo)……由此增加的費用，最終也統統讓顧客掏腰包!“天天平價(jià)”讓消費者“想說(shuō)愛(ài)你不容易”。同時(shí)，薄利多銷(xiāo)更猶如一把“圓月彎刀”，表面上是讓利出售，圖個(gè)好銷(xiāo)，骨子里卻恨不能將“上帝”的血一股腦兒放掉!諸如：原價(jià)1888元，現價(jià)699元，大玩吉祥數或準整數的數字游戲;迎新“大甩賣(mài)”，清倉“大處理”，大玩機不可失、時(shí)不再來(lái)的心理游戲;“買(mǎi)一送一”，“滿(mǎn)一百，送五十”，大玩投機取巧的文字游戲……凡此種種，任憑顧客慧眼擦得雪亮，總有蹊蹺難以識破，除非你不買(mǎi)，否則傷心總是難免的。在這種充滿(mǎn)欺詐的行為中，便宜也好，微利也罷，多半是一錘子買(mǎi)賣(mài)而已，怎能取得消費者的信任?
總之，在目前我國大力提倡建設和諧社會(huì )、節約社會(huì )的背景下，沃爾瑪的成本領(lǐng)先戰略戰略無(wú)疑會(huì )給我國的企業(yè)帶來(lái)啟迪。
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