戰略管理心得
當我們經(jīng)過(guò)反思，對生活有了新的看法時(shí)，寫(xiě)心得體會(huì )是一個(gè)不錯的選擇，從而不斷地豐富我們的思想。怎樣寫(xiě)好心得體會(huì )呢？下面是小編為大家整理的戰略管理心得，希望對大家有所幫助。
戰略管理心得1
經(jīng)過(guò)一個(gè)學(xué)期戰略管理課程的學(xué)習，我獲益良多�，F在總結一下我通過(guò)課堂對戰略管理課程內容的認識。
首先我認識到了什么是戰略。戰略一詞來(lái)源于軍事，古稱(chēng)“韜略”，指對戰爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”�！秾O子兵法》被認為是中國最早對戰爭進(jìn)行全局籌劃的著(zhù)作�，F在，“戰略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。由此而來(lái)的戰略概念就是指組織為了實(shí)現長(cháng)期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長(cháng)遠性的謀劃。通俗的說(shuō)，戰略就是做正確的事（戰術(shù)：正確地做事）。戰略的特征可以從以下幾個(gè)方面來(lái)歸納。首先，戰略必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動(dòng)綱領(lǐng)，具有全局性；第二，戰略的著(zhù)眼點(diǎn)是組織的未來(lái)，是為了謀求組織的長(cháng)遠發(fā)展和長(cháng)遠利益，具有長(cháng)遠性；第三，由于戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)，因此具有綱領(lǐng)性；第四，戰略的建立必須是建立在對內外環(huán)境客觀(guān)分析的基礎上，即戰略具有客觀(guān)性；第五，戰略的一個(gè)重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏(yíng)得市場(chǎng)和顧客，這也就是戰略的競爭性；最后，戰略著(zhù)眼于未來(lái)，但未來(lái)充滿(mǎn)不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風(fēng)險，這也就是戰略的風(fēng)險性。
華為總裁任正非曾說(shuō)，一個(gè)民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)企業(yè)需要有世界性的戰略眼光才能奮發(fā)圖強。那么，戰略為什么如此重要呢。這就談到了戰略的作用。首先戰略可以為企業(yè)的發(fā)展指明方向。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒(méi)有戰略，就好像沒(méi)有舵的輪船，在大海中失去了方向。很多企業(yè)為什么做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰略出了問(wèn)題。對企業(yè)而言，沒(méi)有戰略，或是戰略不科學(xué)與不合理，都會(huì )導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長(cháng)無(wú)后勁等諸多問(wèn)題的出現。
另外，戰略可以提高企業(yè)的預見(jiàn)性，克服短期行為。古人講，“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。這說(shuō)明了籌劃未來(lái)的重要性。而戰略就是一種遠見(jiàn)，戰略體現了公司對客觀(guān)世界未來(lái)演變趨勢的總體看法，是管理者在對內外部環(huán)境綜合判斷分析的基礎上所作出的對公司未來(lái)有重大影響的相關(guān)決策，一個(gè)優(yōu)秀的戰略能夠反應出管理團隊是否具有超凡的遠見(jiàn)卓識。蘭德公司的研究結論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。而戰略就是決策，就是決定應該去做什么。戰略性錯誤是不能犯的，一個(gè)戰略性錯誤可能導致整個(gè)企業(yè)全軍覆沒(méi)，整個(gè)人生一敗涂地。由此看來(lái)，戰略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的關(guān)鍵。
而后我學(xué)習到了戰略的層次，即一個(gè)完整的企業(yè)戰略可以分為三個(gè)層次：公司總戰略、事業(yè)部戰略和職能戰略。第一層也就是公司總戰略層面，這決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標，確定企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類(lèi)型和企業(yè)組織類(lèi)型、企業(yè)應對用戶(hù)、職工和社會(huì )的貢獻�？傮w戰略強調“做正確的事情”。該層次戰略注重全局性和長(cháng)遠性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。第二個(gè)層面就是是事業(yè)部戰略，也稱(chēng)為分公司戰略/業(yè)務(wù)層戰略/競爭戰略。事業(yè)部作為戰略經(jīng)營(yíng)單位，在公司內其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。事業(yè)部戰略是在公司總體戰略指導下，各個(gè)戰略事業(yè)單位制定的.部門(mén)戰略，主要研究的是事業(yè)部產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競爭問(wèn)題。它是決定如何在選定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與競爭者競爭的戰略。
它所回答的是“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進(jìn)行競爭”這一問(wèn)題。具體該層面戰略有成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略或者一體化戰略等等。第三個(gè)層面的戰略是職能戰略：又稱(chēng)職能部門(mén)戰略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰略與事業(yè)部戰略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰略。職能戰略考慮如何有效組合企業(yè)內部資源來(lái)實(shí)現總體戰略和業(yè)務(wù)單元戰略。它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰略和事業(yè)層戰略”。它更注重企業(yè)內部主要職能部門(mén)的短期戰略計劃，以使職能部門(mén)的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰略和業(yè)務(wù)單元戰略中的責任與要求。該戰略將思考如何提升企業(yè)的運作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng )新和顧客回應方面的能力。由于該戰略直接處理諸如生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)等最為一線(xiàn)的事物，因此，該戰略更強調“如何將一件事情做正確”。職能戰略一般可分為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略、人力資源戰略、財務(wù)戰略、生產(chǎn)戰略、研發(fā)戰略等。
我們可以看到公司總體戰略、事業(yè)部戰略與職能戰略一起構成了企業(yè)戰略體系。在一個(gè)企業(yè)內部，企業(yè)戰略的各個(gè)層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環(huán)境，同時(shí)，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實(shí)現提供保障和支持。所以，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現其總體戰略目標，必須把三個(gè)層次的戰略結合起來(lái)。
1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰略的著(zhù)作《企業(yè)戰略》，成為現代企業(yè)戰略管理理論的研究起點(diǎn)。企業(yè)戰略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(cháng)期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實(shí)施、控制和評價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程�！皯鹇怨芾怼钡幕具^(guò)程有四個(gè)環(huán)節：戰略分析、戰略制定、戰略實(shí)施、戰略評價(jià)/控制。戰略管理過(guò)程的四個(gè)環(huán)節是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個(gè)過(guò)程。在課程當中我們主要學(xué)習了戰略分析和戰略制定的過(guò)程。
戰略管理的第一步就是戰略分析，是指對影響企業(yè)現在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，進(jìn)行戰略分析的目的是通過(guò)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長(cháng)避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過(guò)研究外部環(huán)境，可以確定公司可能選擇做什么；通過(guò)研究?jì)炔凯h(huán)境，可以確定公司能做什么；要想在激烈競爭的格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的外部環(huán)境。公司能做什么和要做什么的契合會(huì )促進(jìn)公司發(fā)展戰略意圖、追求戰略使命以及形成戰略。
外部環(huán)境分析又包括宏觀(guān)環(huán)境和微觀(guān)環(huán)境分析。宏觀(guān)環(huán)境分析的目的是要確定宏觀(guān)環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預測這些關(guān)鍵因素未來(lái)的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。微觀(guān)環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結構的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會(huì )與威脅。實(shí)踐中主要采用波特（M。E。Porter）的“五種力量模型”可以有效的分析客戶(hù)的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來(lái)源，即供應商和購買(mǎi)者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
內部環(huán)境分析就是對企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析。從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價(jià)值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來(lái)判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點(diǎn)的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值。內部分析中關(guān)于核心競爭力的內容是非常重要的觀(guān)點(diǎn)。核心競爭力被認為是企業(yè)最重要的超額利潤源泉，即企業(yè)長(cháng)期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。
企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個(gè)企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著(zhù)時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內的一種基本技能。因此，企業(yè)應該以動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時(shí)對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進(jìn)行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進(jìn)行加強，以保持持久的核心競爭能力。
課堂中王老師非常重視戰略制定這部分內容，也就是關(guān)于企業(yè)愿景和使命（Vision & Mission）、戰略目標、戰略選擇。
首先來(lái)看愿景。一詞的起源：愿景（Vision）這個(gè)概念早在20世紀80年代就出現在現代管理的思想中，管理大師加里？胡佛在他的著(zhù)作《愿景》解釋說(shuō)，愿景是人的一種意愿的表達，它概括了企業(yè)的未來(lái)目標、使命及核心價(jià)值，是一種企業(yè)為之奮斗的心愿和遠景。企業(yè)愿景（或稱(chēng)企業(yè)遠景）是對未來(lái)的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營(yíng)想要達到的長(cháng)期目標；是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個(gè)問(wèn)題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來(lái)向何處去，旨在為企業(yè)未來(lái)定位，它是引導企業(yè)前進(jìn)的“燈塔”。一個(gè)清晰的、精心構建的愿景為組織未來(lái)發(fā)展提供一幅前進(jìn)藍圖，愿景就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向；激動(dòng)人心的戰略愿景能夠創(chuàng )造激情，激勵和激發(fā)員工，讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來(lái)，讓人被認可，覺(jué)得在做了不起的事情，而不是只知道每天做細微末節的具體的事。
愿景的具體要求有以下幾方面。首先愿景要大氣。戰略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10—30年才能實(shí)現。這樣，愿景才能成為一面旗幟。因此，愿景要超越現有經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見(jiàn)卓識。其次戰略愿景要生動(dòng)、要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景，要能夠激發(fā)感染力和想象力，要有目標感和成就感。成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。其三愿景要生動(dòng)簡(jiǎn)潔、清晰明了，易于記憶、傳播、交流；避免陳詞濫調和空洞乏味。
戰略制定的另一個(gè)重要內容就是使命。使命又稱(chēng)為宗旨、綱領(lǐng)、目的或任務(wù)等，使命表達了“我們要做什么，我們的事業(yè)（業(yè)務(wù)、任務(wù)）是什么”，它反映了一個(gè)組織之所以存在的理由或價(jià)值。企業(yè)使命是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的總定位。
愿景與使命有很大的區別。愿景可以通俗理解為發(fā)展方向，主要回答：“我們想要成為什么，我們想要到哪里去”，勾畫(huà)了企業(yè)的未來(lái)藍圖，指明企業(yè)的未來(lái)方向，對企業(yè)實(shí)現長(cháng)期發(fā)展與定位意義深遠。使命，可以通俗理解為經(jīng)營(yíng)范圍，就是回答“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”。使命使企業(yè)關(guān)注核心業(yè)務(wù)。使命為企業(yè)建立了統一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實(shí)現新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動(dòng)力之源；使命使企業(yè)關(guān)注核心業(yè)務(wù)，找到企業(yè)生存和發(fā)展的目的意義。使命的陳述要求是清楚、簡(jiǎn)明，立意深刻，滿(mǎn)足組織的可持續發(fā)展競爭力的要求。
戰略管理心得2
一個(gè)企業(yè)是否有長(cháng)遠的發(fā)展戰略，與公司主要領(lǐng)導有著(zhù)密切的關(guān)系，對員工有著(zhù)切身的影響。有什么樣的領(lǐng)導就有什么樣的格局，也最終決定了企業(yè)的結局。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有發(fā)展戰略就不會(huì )前進(jìn)的更遠，可能存活一段時(shí)間后就解散或倒閉了。所以說(shuō)，有一個(gè)可期的愿景和一套成體系的發(fā)展戰略規劃是一個(gè)企業(yè)長(cháng)期可持續發(fā)展的指引，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的總體內涵，也是企業(yè)團隊建設和管理的系統化、正規化的中軸線(xiàn)。我們公司在這方面做得還不夠，還不明晰，這是對企業(yè)領(lǐng)導人提出的挑戰。
一個(gè)企業(yè)戰略的制定，其最初是一種想法，一種概念和靈感。對于企業(yè)領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)必須樹(shù)立高遠的理想，并孜孜以求;必須具備分析問(wèn)題的深度與廣度;同時(shí)還要有執行的力度和速度。這樣，一套企業(yè)戰略計劃的`出爐就能整合企業(yè)的目標、統一員工的思想，能使企業(yè)上下步調一致地付諸行動(dòng)。
目前，我們公司從事污水處理領(lǐng)域這一行業(yè)已有七個(gè)年頭了，雖然公司穩步地向前發(fā)展，但我們要穩而思憂(yōu)�？上驳氖枪镜念I(lǐng)導包括一些員工骨干都在認真關(guān)注和思考這一課題。
我認為：我們企業(yè)發(fā)展戰略規劃依然離不開(kāi)水處理這一環(huán)保領(lǐng)域，因為這是我們已經(jīng)從事了多年的行業(yè)，對其比較熟悉;人力有一定的儲備，有這一方面的技術(shù)專(zhuān)家、博士、碩士，有我們特有的核心技術(shù)、核心專(zhuān)長(cháng)。這一行業(yè)符合國家的產(chǎn)業(yè)政策以及大慶高新區的要求和扶持范疇;能有一個(gè)相對長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，是一個(gè)能為本企業(yè)和客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的雙贏(yíng)領(lǐng)域。我們要進(jìn)一步整合現有專(zhuān)長(cháng)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，雖有一定風(fēng)險，但卻是我們企業(yè)的藍海地帶，值得去做。
我們的目標是將來(lái)要讓大多數員工能居者有其屋，人人有車(chē)開(kāi)，實(shí)現財富自由;五年之后，公司運作上市，員工成為上市企業(yè)的股東。讓每一位員工不再有生活的壓力，不再為五斗米而折腰，體現價(jià)值和尊嚴的存在，并感覺(jué)到幸福!
這就要求每一位員工，在企業(yè)里必須堅守正直與真誠這一共同的價(jià)值觀(guān)，要讓正直與真誠始終貫穿于我們工作態(tài)度和工作風(fēng)格之中。對待員工、對待客戶(hù)、對待產(chǎn)品都應堅守這一核心價(jià)值觀(guān)。正直與真誠會(huì )使客戶(hù)、外協(xié)單位、供應商對我們充滿(mǎn)信賴(lài)，會(huì )讓我們的員工生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng )造最大化的利潤。要進(jìn)一步引進(jìn)人才，本著(zhù)以德為先，適者為才的指導思想，進(jìn)一步錘煉我們的管理團隊，打造共同的核心價(jià)值觀(guān)，讓員工對公司都有一種責任感、使命感和歸屬感。
戰略管理心得3
在公司成立、蓬勃發(fā)展五十周年的前夕，感謝公司黨委、經(jīng)理部做出的具有前瞻性的決策，舉行的這期高層次的創(chuàng )新企業(yè)管理培訓學(xué)習班。我有幸作為公司第一批培訓人員來(lái)到祖國最高學(xué)府—清華大學(xué)進(jìn)行創(chuàng )新企業(yè)管理知識的培訓，并在清華大學(xué)感受到了“自強不息、厚德載物”的獨特精神魅力。同時(shí)，聆聽(tīng)了知名教授們所做的關(guān)于創(chuàng )新企業(yè)管理方面的新的理念和新的思維方式，其內心震撼，且受益匪淺。
作為一名從事XX事業(yè)二十多年，將一生中最美好的青春年華奉獻給XX企業(yè)的青年人，我有著(zhù)濃厚的XX情結，深?lèi)?ài)著(zhù)為之傾注了心血奮斗的企業(yè)，并以它的壯大、輝煌為自豪。同時(shí)，我也為公司在發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題及運行中的盲點(diǎn)盲區擔憂(yōu)。
近幾年來(lái)，我一直堅持不斷地努力學(xué)習，尤其是進(jìn)入審計這個(gè)賦有壓力和挑戰性的崗位后，我更加意識到個(gè)人綜合素質(zhì)提高的重要性，遺憾的是這次提升個(gè)人素質(zhì)學(xué)習的時(shí)間太短了，但我還是接受到了很多新的信息、新的理念和新的思維方式。
下面結合學(xué)習所涉及的內容，對應公司目前這些方面的現狀及存在的主要問(wèn)題談一點(diǎn)自己的認識和體會(huì )。
一、公司目前的現狀及存在的主要問(wèn)題
1、企業(yè)發(fā)展速度很快，市場(chǎng)施工領(lǐng)域不斷拓展，規模逐年增大，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率呈上升趨勢。但公司目前來(lái)沒(méi)有形成自己的核心競爭力，與同行業(yè)的比較競爭優(yōu)勢也僅僅是在某個(gè)領(lǐng)域的相對工藝上，且這種相對工藝是可以復制的，隨時(shí)都有落后的可能，我們仍應保持高度的危機意識。
2、XXXX作為XXXXX的全資子公司，受?chē)衅髽I(yè)原有的體制及制度上的影響和限制。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的新理念和有效的管理制度未能在公司內部得到推行。如：公司的戰略管理、組織結構、業(yè)務(wù)流程及其績(jì)效考核某種程度上受到傳統思想和舊體制的影響及母公司的限制，因而新的經(jīng)營(yíng)理念和管理制度不能在公司得到有效的落實(shí)和執行，甚至不能突破“水土不服”的障礙。公司核心領(lǐng)導為公司的發(fā)展在不斷地努力，但公司的改革仍受到上述因素的影響，其力度欠缺。
3、公司人力資源的管理需要進(jìn)一步改革。目前公司的人力資源管理工作未提到一定的高度，其乃保留著(zhù)舊的勞動(dòng)人事管理制度的模式。因此，公司內部各崗位的編制沒(méi)有經(jīng)過(guò)詳細調研、測算，編制的確定人為因素較大，沒(méi)有因崗設人，人員流動(dòng)機制不健全，關(guān)鍵崗位未有效落實(shí)競聘制。人力資源管理的重要性在公司沒(méi)有得到充分體現，工資總額受控，許多方面仍存在國企的平均主義現象。
4、公司的各項內控制度很多，但是很多內控制度不夠科學(xué)，難以操作。如：公司縱向、橫向組織機構中的職責和各崗位職責劃分、界定不夠清晰，各崗位的職責和工作流程仍存在許多弊端，操作的難度極大，造成公司制度的執行力不足。
5、公司加強員工績(jì)效考核力度的意愿，本人非常贊同，且認為應更加嚴格。但是，目前公司績(jì)效考核制度的制定不夠嚴密、不夠科學(xué)，企業(yè)對個(gè)人的績(jì)效考核、尤其是對管理人員的績(jì)效沒(méi)有定性定量考核，干多干少一樣，
6、企業(yè)的成本太大，尤其是管理費用居高不下，項目形成的利潤和企業(yè)施工的總規模失衡，除了外部因素外，內部管理還需進(jìn)一步完善、改進(jìn)和加強。
二、建議采取循序漸進(jìn)的方法，逐步完成如下工作。
1、嚴格按照項目法施工管理，按項目進(jìn)行成本核算，員工個(gè)人（尤其是管理人員）的績(jì)效與項目的經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，提高績(jì)效考核的公平性和獎懲力度，避免吃大鍋飯。當然需要制定適合企業(yè)的績(jì)效考核體系。
2、公司內部的關(guān)鍵崗位，尤其是應在公司總部拿出幾個(gè)關(guān)鍵崗位，在全公司范圍內競聘。根據競聘人員的各類(lèi)素質(zhì)的綜合評價(jià)，擇優(yōu)錄取競聘崗位所需的最合適的人，作到人崗匹配，努力達到公司和競聘者雙贏(yíng)。
3、建議公司在內部組織一套班子或請外部咨詢(xún)公司對公司的現狀進(jìn)行全方位的診斷，找毛病、開(kāi)處方。以便公司黨委、經(jīng)理部對癥下藥，確定公司長(cháng)遠的戰略發(fā)展目標。打造公司的比較競爭優(yōu)勢和打造有利于適合公司發(fā)展的企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化核心。
4、建議公司對不同的員工，針對員工的需求，制定出不同的培訓方案和員工的職業(yè)生涯設計。根據員工知識、才識、膽識的不同，用其所長(cháng)，用我所需，充分挖掘員工的最大潛力，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率，達到企業(yè)和個(gè)人的雙贏(yíng)。
5、公司應通過(guò)嚴格的績(jì)效考核讓大家看到，干多干少就是不一樣，績(jì)效考核一定要公平、公正、合理，并且落實(shí)到每一個(gè)員工身上。因此，公司迫切需要建立起一整套符合公司利益的績(jì)效管理體系，并應嚴格對員工的工作實(shí)行績(jì)效考核評價(jià)。
6、公司的內控制度在編制時(shí)就應該清晰化，程序化和具有可操作性；在執行的過(guò)程中進(jìn)行嚴格的考核，提高公司制度的執行力度。同時(shí)建議對目前的制度進(jìn)行全面的整合，對各崗位的.工作流程進(jìn)行梳理、分析和優(yōu)化，嚴格確立各崗位的職責和工作流程。
7、建議將類(lèi)似此次高層次的培訓形式繼續開(kāi)展下去，以便有利于提高公司員工的綜合素質(zhì)，達到提升公司經(jīng)營(yíng)管理的高效運作。
通過(guò)本次學(xué)習和與老師、同學(xué)們的交流、溝通，感觸很深。以前，我也常常
看一些企業(yè)管理方面的書(shū)籍，收集、研究了一些經(jīng)典審計案例和其它相關(guān)類(lèi)型的案例，并從中也得到了許多的啟迪。但是，在具體的工作中仍遇到一些讓人感到困惑的問(wèn)題不易解決。
當然，這些問(wèn)題的形成既存在著(zhù)主觀(guān)上因素，又存在著(zhù)客觀(guān)上因素。如：受
傳統理念的影響；受舊的運行體制和經(jīng)驗的影響；公司的管理制度、薪酬制度、分配制度、人力資源制度、激勵機制不完善等原因，也是形成這些問(wèn)題的客觀(guān)因素之一。
我認為：在強者恒強的生存法則下，提升企業(yè)的戰略核心競爭力，才是企業(yè)
發(fā)展的最終根本。因此，不管企業(yè)在順境中還是在逆境中，也不管企業(yè)存在著(zhù)什么樣的問(wèn)題，我們都應當以積極的心態(tài)，正確的理念去面對，認真解決問(wèn)題。要敢于用正確的方法解決問(wèn)題，要敢于知道自己哪里不舒服，勇于找醫生診斷，做好病前的“保健”和“預防”工作。我堅信：XXXX的核心領(lǐng)導能夠使XXXX的明天更加輝煌。我們也將與XXXX一同健康成長(cháng)。
戰略管理心得4
網(wǎng)絡(luò )的普及讓地球變成平的，全球眾多企業(yè)特別是跨國企業(yè)開(kāi)始短兵相接，競爭變得異常激烈。面對市場(chǎng)經(jīng)濟殘酷的競爭環(huán)境，大多數企業(yè)都在思考如何生存下去，只有少數強大的企業(yè)在思考發(fā)展壯大，并開(kāi)疆拓土，努力保持著(zhù)基業(yè)常青。但這已成為一件非常困難的事！數以萬(wàn)計的企業(yè)，由于缺乏戰略意識，就如同滄海一粟，隨風(fēng)飄搖，難以抵擋那些此起彼伏的驚濤駭浪。
哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾。波特”曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰略是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。
也就是說(shuō)，決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的一個(gè)極其重要的問(wèn)題，就是看企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的選擇是否科學(xué)，是否合理�；蛘哒f(shuō)，企業(yè)能否實(shí)現高效經(jīng)營(yíng)的目標，關(guān)鍵就在于對經(jīng)營(yíng)戰略的選擇，如果經(jīng)營(yíng)戰略選擇失誤，那么企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必然會(huì )滿(mǎn)盤(pán)皆輸。所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)際上是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)極其關(guān)鍵的和重要的因素。
一、戰略與戰略管理的基本概念
企業(yè)戰略（strategy）就是設計用來(lái)開(kāi)發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調的約定和行動(dòng)。整個(gè)戰略管理過(guò)程（strategic management process）是一家公司想要獲取戰略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動(dòng)。
當前，全球眾多行業(yè)的競爭正在發(fā)生本質(zhì)上的變化，變化更加復雜、激烈。這就要求公司管理者必須注重靈活、速度、創(chuàng )新、全面，以及由不斷變化著(zhù)的環(huán)境條件產(chǎn)生的挑戰。邁克爾A。希特的戰略管理理論認為，戰略管理是由內外部環(huán)境分析、戰略制定、戰略執行等三個(gè)不同階段組成的。理論上通常都是按上述的順序對企業(yè)的戰略管理進(jìn)行分步研究。但是，在實(shí)際應用中，這幾個(gè)步驟往往是同時(shí)發(fā)生的，或是按著(zhù)不同于上述步驟進(jìn)行的。這要求企業(yè)的管理者們必須創(chuàng )造性的設計、應用戰略管理系統，并且，這一系統應該有足夠的彈性以適應企業(yè)所面臨的時(shí)刻變化著(zhù)的外部環(huán)境。
那么中國在戰略管理的推進(jìn)中存在什么問(wèn)題呢？據某調查機構調查，許多企業(yè)管理者對開(kāi)展戰略管理的成效有不同的意見(jiàn)，比如對“您覺(jué)得戰略管理很有用嗎？”一問(wèn)，肯定的回答不到50%，有34%的被訪(fǎng)者認為已經(jīng)實(shí)施的戰略管理效果一般，6%的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業(yè)管理者對戰略管理的重要性認識不足。這種情況對于企業(yè)推進(jìn)戰略管理很不利，戰略管理是一個(gè)不斷循環(huán)、永遠沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程，而不是一個(gè)既有起點(diǎn)又有終點(diǎn)的簡(jiǎn)單事件，所以必須作好持久戰的準備！
二、如何正確分析內外部環(huán)境，建立核心競爭力
1、外部環(huán)境對企業(yè)的影響
外部環(huán)境對公司的生存和成功至關(guān)重要，極大地影響著(zhù)公司的成長(cháng)和獲利能力。企業(yè)的外部環(huán)境分為三個(gè)層次：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及競爭環(huán)境。對于《京華時(shí)報》社來(lái)講，總體環(huán)境目前還是好的，國家在努力構建和諧社會(huì )的進(jìn)程中，需要社會(huì )輿論的支持和引導，作為一份在北京發(fā)行量第一的綜合報紙，經(jīng)過(guò)十年的耕耘，已頗具影響力；從行業(yè)環(huán)境來(lái)看，由于科技的不斷發(fā)展，出現了諸如互聯(lián)網(wǎng)、有線(xiàn)電視的新聞頻道和手機新聞等有吸引力的替代品，這些產(chǎn)品變得越來(lái)越大眾化，人們生活消費習慣也在隨之改變，報紙作為一種傳統的傳播媒介，處境已經(jīng)每況愈下，但在5—10年之內還不會(huì )消失，而且在整個(gè)市場(chǎng)內將會(huì )出現一報獨大的局面；從競爭環(huán)境來(lái)看，報紙屬于文化產(chǎn)業(yè)，客戶(hù)對已經(jīng)從心理接受的報紙具有一定的忠實(shí)度，相對來(lái)講，進(jìn)入壁壘較高，競爭者數量有限，但已有的幾家同類(lèi)型的報紙，如《北京青年報》、《新京報》、《北京晚報》等，也是競爭激烈。
2、核心競爭力
競爭是經(jīng)濟社會(huì )永恒的主題，在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，競爭更是企業(yè)時(shí)時(shí)祭在心頭的一把達摩克里斯之劍。為此，每個(gè)企業(yè)都必然得重視核心競爭力的培育，也就是一個(gè)企業(yè)擁有的有價(jià)值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的能力，只有具備了這樣的能力，才可能使企業(yè)在當今殘酷的市場(chǎng)競爭下得以生存和發(fā)展�！毒┤A時(shí)報》作為人民日報主管的報紙，政治優(yōu)勢明顯，而且經(jīng)過(guò)時(shí)間的沉淀，已形成獨特的企業(yè)文化和強大的品牌影響力，并深深影響著(zhù)每一位讀者。
三、企業(yè)戰略對企業(yè)發(fā)展的影響
企業(yè)的戰略管理最重要的是在于戰略的制定與執行，這就要求企業(yè)在對敵我情況進(jìn)行充分分析的前提下建立并維持競爭優(yōu)勢，從業(yè)務(wù)層、公司層乃至全球化范圍內制定合適的戰略，并圍繞戰略進(jìn)行系統化改革，規范化管理，戰略化經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)展，只有這樣，企業(yè)才能在市場(chǎng)競爭中脫穎而出。具體說(shuō)來(lái)采取以下幾種措施：
1、充分整合企業(yè)現有資源，構建企業(yè)競爭優(yōu)勢
企業(yè)在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸爬滾打之后，就會(huì )在激烈的市場(chǎng)競爭中積累一定的資源和能力，比如忠實(shí)的客戶(hù)群、良好的金融關(guān)系、完善的組織結構、穩定的高素質(zhì)團隊。由于企業(yè)的各種資源和能力是沒(méi)有什么直接的聯(lián)系的，如果不經(jīng)過(guò)管理層加以整合，它們充其量只是些散落的珍珠，并不能充分發(fā)揮這些資源的價(jià)值。在這種情況下，木桶效應就發(fā)揮作用，一些短板就制約著(zhù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展�！毒┤A時(shí)報》社現有的資源也非常的豐富，人民日報政治背景，十年來(lái)培養了大批忠實(shí)客戶(hù)的同時(shí)形成了強大的品牌影響力，擁有一支訓練有素、忠誠可靠的優(yōu)勝團隊，目前《京華時(shí)報》正在謀求上市，如果充分利用上市這一契機，對現有資源進(jìn)行整合，就會(huì )使企業(yè)競爭優(yōu)勢進(jìn)一步加強。
2、利用競爭優(yōu)勢，發(fā)展拳頭產(chǎn)品。
利潤是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，企業(yè)對于利潤的追求是永遠沒(méi)有盡頭的。超額利潤的獲取更是每家企業(yè)夢(mèng)寐以求的，但并不是所有的業(yè)務(wù)都可以為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的利潤，根據2/8原則，一家企業(yè)80%的`利潤將是由20%的業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現的，所以企業(yè)應該培養一個(gè)或幾個(gè)利潤增長(cháng)點(diǎn)，讓企業(yè)從中得到穩定的、長(cháng)久的利潤來(lái)源，正如李嘉誠所說(shuō)：“一個(gè)公司要有至少一種產(chǎn)品，是就算天塌下來(lái)也能賺錢(qián)的�！碑斎�，這樣的產(chǎn)品可能會(huì )隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展而不斷變化。當企業(yè)發(fā)現，一種產(chǎn)品無(wú)法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的需求時(shí)，它往往會(huì )開(kāi)拓更多的領(lǐng)域、進(jìn)入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏(yíng)得更多的利潤。就《京華時(shí)報》社來(lái)講，報紙是我們生存發(fā)展之本，應將大部分精力放在本報業(yè)務(wù)上，做精做強，并在此基礎上根據市場(chǎng)的需求逐步發(fā)展手機報、電子報等新興媒體。
3、在保證拳頭產(chǎn)品的同時(shí)，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。
人們常常把多元經(jīng)營(yíng)比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過(guò)不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，避免因某個(gè)業(yè)務(wù)出現狀況而導致公司經(jīng)營(yíng)失敗�！毒┤A時(shí)報》社立足本報業(yè)務(wù)，逐步向多元化，集團化邁進(jìn)，先后成立多家子公司，向物流、影視等產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。
4、密切關(guān)注市場(chǎng)，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng )新。
每一種產(chǎn)品都有一定的生命周期，分別為導入、成長(cháng)、成熟、飽和及衰退等階段。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)往往會(huì )贏(yíng)得較高的利潤；但是在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會(huì )面臨銷(xiāo)售停滯甚至虧損的影響；但作為新聞這一特殊“產(chǎn)品”，其本身是不存在衰退的，只不過(guò)由于科技創(chuàng )新，新的載體和傳媒渠道發(fā)生改變，這就要求報社必須及時(shí)轉變觀(guān)念，密切關(guān)注市場(chǎng)變化，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng )新。
四、落實(shí)執行力，保證企業(yè)戰略順利實(shí)施。
所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰略轉化成為效益、成果的關(guān)鍵。公司制定的戰略再好，如果得不到有效的執行，被束之高閣或被敷衍了事，那是沒(méi)有任何效果的，而落實(shí)執行力的關(guān)鍵在于戰略領(lǐng)導力，也就是公司高層管理團隊的領(lǐng)導能力。希特指出：有效的戰略領(lǐng)導力是成功應用戰略管理方案的基礎。公司高層團隊需要相對穩定，這樣更能夠保持戰略的持續性、穩定性。
綜上所述，希特的《戰略管理》一書(shū)對《京華時(shí)報》社未來(lái)發(fā)展的指導意義在于，首先需要正確分析北京報業(yè)市場(chǎng)環(huán)境并對未來(lái)發(fā)展趨勢做出相應的判斷，并充分整合自己的資源，建立核心競爭力，在本報樹(shù)立牢固的市場(chǎng)影響力的同時(shí)，逐步開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。與此同時(shí)，繼續加強企業(yè)組織文化建設，確保企業(yè)戰略從制定到執行，都能得到從公司高管到一線(xiàn)職工的一致認可并自覺(jué)落實(shí)。相信在人民日報社的領(lǐng)導下，在全體京華人的共同努力下，開(kāi)拓進(jìn)取，不斷創(chuàng )新，就一定能夠實(shí)現“百年京華”這一宏偉目標！
戰略管理心得5
文章表明，邁克爾·波特這一次探討的“戰略”還是“競爭戰略”。他對“競爭戰略”內容的注釋也值得商榷。競爭戰略是對競爭的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃。既然是這樣一種謀劃，就不能簡(jiǎn)單地用“定位”、“取舍”和“配稱(chēng)”這三個(gè)方面來(lái)概括，雖然這種概括比戰略=定位的傳統觀(guān)念要先進(jìn)得多。企業(yè)為了在競爭中獲勝，需要進(jìn)行的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃是復雜的、易變的、個(gè)性的，簡(jiǎn)單地用上述三個(gè)方面來(lái)概括，容易使人們以偏概全、認識僵化和千篇一律。競爭戰略像軍事戰略一樣講究靈活機動(dòng)，戰略無(wú)定式，其內容沒(méi)有必要也沒(méi)有可能被簡(jiǎn)單地概括出來(lái)。即使認為概括一下對幫助人們系統地理解“競爭戰略”不無(wú)好處，也應該事先聲明這種概括只是相對的`，而不能讓人們相信這就是答案，更不能自稱(chēng)這是“完整的答案”。
有一個(gè)點(diǎn)需要指出：把“在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情”視為“競爭戰略”的三項內容之一，存在著(zhù)邏輯方面的毛病。因為“定位”本身就是在“取舍”，“定位”與“取舍”存在包涵關(guān)系，而存在包涵關(guān)系的兩個(gè)方面的內容是不能被并列的。
還有一個(gè)點(diǎn)需要指出：把搞好“配稱(chēng)”即搞好各項運營(yíng)活動(dòng)之間的“關(guān)聯(lián)”，或“建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈”，視為“競爭戰略”的三項內容之一，也存在著(zhù)邏輯方面的毛病。競爭戰略實(shí)施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱(chēng)”雖然依賴(lài)管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰略”之中。如果這么囊括的話(huà)，恐怕“競爭戰略”的內涵就過(guò)大了。邁克爾·波特在文章開(kāi)始，就特別強調了企業(yè)的“運營(yíng)”與“戰略”的區別，在這里卻又把“管理”與“戰略”混淆了，實(shí)在令人費解。
戰略管理心得6
企業(yè)戰略管理是一門(mén)應用性很強的學(xué)科，它直接指導企業(yè)管理的具體實(shí)踐，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，通過(guò)本課程學(xué)習，應該掌握現代企業(yè)管理基本原理和基本知識，熟悉企業(yè)管理的主要職能和一般過(guò)程，掌握現代管理的科學(xué)方法和技能，為今后工作奠定一定的理論基礎。集團公司給我一個(gè)很好的提高自身管理能力的培訓機會(huì )，在培訓中我能認真學(xué)習并深刻理會(huì )其中的含義，我的感知感想如下：
一、企業(yè)戰略很重要
哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾。波特”曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰略是一個(gè)企業(yè)成敗的要害”。我國經(jīng)濟與社會(huì )發(fā)展工作雖然千頭萬(wàn)緒，但這些工作都是建立在經(jīng)濟與社會(huì )發(fā)展戰略基礎上的；有了這個(gè)戰略，才有后來(lái)的中長(cháng)期計劃、年度計劃，才有各項政策和措施。企業(yè)領(lǐng)導人只要多觀(guān)察國家領(lǐng)導人怎樣抓經(jīng)濟與社會(huì )發(fā)展，也不難從中悟出一些道理來(lái)。
二、戰略研究要加強
之所以要加強企業(yè)戰略研究，首先是因為我們嚴重缺乏這種基礎。國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟時(shí)期沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權，不可能把企業(yè)戰略研究提到議事日程。目前，許多國有企業(yè)由于短期經(jīng)營(yíng)思想占上風(fēng)，也沒(méi)有把企業(yè)戰略研究提到重要議事日程。集體企業(yè)與國有企業(yè)存在類(lèi)似的情形。民營(yíng)企業(yè)雖然不存在經(jīng)營(yíng)自主權問(wèn)題，但是由于起步比較晚，由于受到觀(guān)念、知識等方面的局限，戰略水平也沒(méi)有多高。新時(shí)代是戰略制勝的時(shí)代。在這樣一個(gè)時(shí)代，企業(yè)假如戰略水平低就會(huì )經(jīng)常挨打，甚至走向死亡。所以，應該盡快在這方面補課。
三、提高戰略水平需要更新觀(guān)念、意識、思維和知識。
加強企業(yè)戰略研究是對企業(yè)領(lǐng)導人綜合素質(zhì)的重大考驗。無(wú)論是觀(guān)念、意識，還是思維、知識，哪一個(gè)方面落后，都會(huì )妨礙企業(yè)戰略水平的.提高。觀(guān)念要更新。企業(yè)領(lǐng)導人一般都有對本企業(yè)經(jīng)營(yíng)內容、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)手段、經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)、治理體制等方面的成型觀(guān)念。意識要更新�，F代企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識越來(lái)越多了，科技意識、環(huán)保意識、品牌意識、公關(guān)意識、人才意識、知識意識等，企業(yè)領(lǐng)導人假如不盡快把這些現代意識樹(shù)立起來(lái)，只是滿(mǎn)足于產(chǎn)量、規模、成本、質(zhì)量等傳統意識，就不可能研究出好的企業(yè)戰略來(lái)。思維要創(chuàng )新。思維創(chuàng )新往往是技術(shù)、治理、體制等許多創(chuàng )新的基礎。企業(yè)領(lǐng)導人假如思維方式固化，該直覺(jué)時(shí)不直覺(jué)，該分析時(shí)不分析，該聯(lián)想時(shí)不聯(lián)想，該綜合時(shí)不綜合，要研究出一個(gè)好的戰略也絕非易事。
四、全社會(huì )都要關(guān)心企業(yè)戰略
加強企業(yè)戰略研究是企業(yè)的事，但又不完全是企業(yè)的事。
各級政府擔負著(zhù)推動(dòng)企業(yè)尤其是國有企業(yè)加強戰略研究的責任。許多企業(yè)對戰略不夠重視，政府利用各種機會(huì )強調其重要性是必要的。由于國有企業(yè)至今尚未獲得完全的經(jīng)營(yíng)自主權，所以，政府應該責成有關(guān)部門(mén)會(huì )同企業(yè)共同研究制定企業(yè)戰略。為了減少?lài)衅髽I(yè)的短期經(jīng)營(yíng)行為，政府在考核國有企業(yè)及其主管部門(mén)的業(yè)績(jì)時(shí)，應該把是否認真研究企業(yè)戰略作為重要內容。政府應該把抓好國有企業(yè)戰略研究與國民經(jīng)濟戰略性調整、國有經(jīng)濟戰略性調整有機地結合起來(lái)，對重點(diǎn)國有企業(yè)戰略研究工作給以必要的支持。
綜上所述，此次授課給我們提供了系統學(xué)習現代企業(yè)管理知識的平臺，優(yōu)化了管理知識結構，更新了管理理論，開(kāi)拓視野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素質(zhì)。我也將會(huì )在今后工作中好好的去利用這次積累到的一切知識。我相信可以創(chuàng )造出更好的成績(jì)！
戰略管理心得7
7月11日-12日，公司邀請資深咨詢(xún)專(zhuān)家湯永先生對公司中層以上骨干人員進(jìn)行為期兩天的戰略績(jì)效管理知識方面的培訓，通過(guò)這次管理知識的培訓深有感觸，概括來(lái)講主要體會(huì )有兩點(diǎn)：
�。�1）績(jì)效管理的本質(zhì)是人本管理
�。�2）沒(méi)有量化就談不上管理
項目發(fā)展部從20xx年8月成立將近三年了，在這三年時(shí)間里，大部分人員通過(guò)努力得到了提升和鍛煉，也有部分人員因適應不了公司和中心的'發(fā)展而被辭退或離職。
20xx年上半年項目部的工作總體上處于被動(dòng)管理的局面，團隊組織渙散，項目推動(dòng)不力。今天召開(kāi)項目發(fā)展部專(zhuān)題會(huì )議，在此向大家做個(gè)檢討。
1、上半年項目發(fā)展部績(jì)效達成率和計劃達成率在中心四個(gè)部門(mén)中是最低的，因此下半年項目發(fā)展部的工作首先從整頓自身隊伍開(kāi)始，把整頓人員的思想意識作為工作出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)整頓隊伍提高大家的思想認識，跟上公司對項目建設的要求。因此各項目部首先要做好公司、中心和部門(mén)會(huì )議精神傳達和貫徹，并要限期上交個(gè)人心得體會(huì )。目前人員從數量上不夠，從素質(zhì)上還不高，今后將根據項目建設需要，項目發(fā)展部人員實(shí)行動(dòng)態(tài)進(jìn)出機制。
2、項目部KPI指標的設置要進(jìn)行修改完善，其中項目現場(chǎng)管理的權重比例不應低于70%，對工期進(jìn)度、質(zhì)量、安全、信息溝通與基礎管理等這些指標進(jìn)一步量化。如何量化？就是在每周工作總結中圍繞工程進(jìn)度、成本控制、質(zhì)量控制進(jìn)行量化，總體進(jìn)度要量化到天數，質(zhì)量控制要嚴格執行工程變更簽證和材料取樣封樣這兩個(gè)制度要求。項目建設關(guān)鍵指標量化后，在今后工作中要不斷糾正和糾偏，在項目施工管理上還要進(jìn)行不斷強化，這項工作從下周由綜管信息員重新梳理編制出模板后開(kāi)始執行，沒(méi)有進(jìn)行指標量化的周總結一律返回。
今年上半年新建項目不多，除兩個(gè)新建項目外，下半年將有唐山眾品項目、大學(xué)生公寓、油脂加工、駐馬店生鮮物流等項目陸續開(kāi)工建設。因此，圍繞下半年項目建設，首先要求項目經(jīng)理要帶好自己的隊伍，以往項目管理經(jīng)驗證明：哪個(gè)項目經(jīng)理管理到位項目工程就會(huì )有好的結果，否則就會(huì )出現這樣那樣的問(wèn)題。作為項目主管，一定要清晰工程進(jìn)度，掌握關(guān)鍵工序，對問(wèn)題快速反應，對內外現狀了如指掌。項目經(jīng)理一定要負起責任，項目經(jīng)理責任書(shū)要重新修訂，重新簽訂。人員自身觀(guān)念要轉變，下步要嚴格按照KPI指標每月進(jìn)行考核，把制度切實(shí)落實(shí)下去。作為項目經(jīng)理要在工程進(jìn)度和質(zhì)量保證、隊伍管理上狠下功夫。
下半年要在人才儲備上做好準備，首先認清自己，提高個(gè)人認知度，更新觀(guān)念，要硬起手腕大膽管理�，F在有些人員是有能力的，但是認知度不高，不能負起責任，從而導致工作拖沓，工作沒(méi)有主動(dòng)性，績(jì)效不高，因此沒(méi)有好的人本管理也就談不上好的績(jì)效管理。
總之項目發(fā)展部下半年的工作與上半年相比任務(wù)十分艱巨。近期天津項目和6萬(wàn)噸肉制品項目設備合同要盡快招投標和商務(wù)談判，提前把合同定下來(lái)，占據主動(dòng)，錯過(guò)了時(shí)間就錯過(guò)了一切。
戰略管理心得8
很多人都指出，在當今這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必須通過(guò)制定并實(shí)施戰略規劃來(lái)謀求生存并進(jìn)一步爭取繁榮和發(fā)展。戰略是一個(gè)過(guò)程，它的有效實(shí)施離不開(kāi)戰略高度的人力資源管理。
隨著(zhù)人力資源專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)�？v觀(guān)全球，在未來(lái)的發(fā)展中，"競爭的全球化挑戰、滿(mǎn)足利益相關(guān)群體的需要以及高績(jì)效工作系統的挑戰"這三大方面的競爭挑戰將會(huì )提高人力資源管理的實(shí)踐性，人力資源職能沿事務(wù)中心__卓越績(jì)效中心__公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專(zhuān)家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。
在整個(gè)企業(yè)戰略的形成過(guò)程中，人力資源專(zhuān)家開(kāi)始參與戰略的制定與實(shí)施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。更確切的說(shuō)，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。
在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過(guò)確定企業(yè)的使用和目標，通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境的機會(huì )和威脅以及企業(yè)內部的優(yōu)劣勢決定企業(yè)的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業(yè)應當怎樣以及以何種代價(jià)去獲取或者開(kāi)發(fā)成功地實(shí)現某種戰略所必須的人力資源。
我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個(gè)重要的變量：組織結構、工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統、信息及信息系統的.類(lèi)型�？梢钥闯�，變量中工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說(shuō)，要想成功的實(shí)現企業(yè)戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起"控制"系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動(dòng)企業(yè)戰略規劃中所確定的目標的實(shí)現，即通過(guò)資源管理的實(shí)踐來(lái)完成。
戰略管理學(xué)習心得
一、要站在企業(yè)管理的整體看戰略，樹(shù)立思維結構和層次;
二、戰略的分析是基于歷史，基于現實(shí)和對未來(lái)的感性預測;
三、戰略的起點(diǎn)就是營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈的掌控;
四、戰略目標是一個(gè)不斷修正的過(guò)程，要與年度 計劃緊密相連，要順勢而為;
五、戰略需要組織體系來(lái)保障實(shí)施;
六、戰略最終是要貫徹到每一個(gè)人的骨髓里，最終體現的是文化。
戰略管理心得9
提出“什么是戰略”，卻回答什么是“競爭戰略”，這也是值得商榷的問(wèn)題。近三四十年以來(lái)，“企業(yè)戰略”的內涵已經(jīng)發(fā)生很大變化。目前，人們約定俗成中的“企業(yè)戰略”，有時(shí)是指“競爭戰略”，有時(shí)是對企業(yè)各種戰略的統稱(chēng)。當人們用“企業(yè)戰略”統稱(chēng)企業(yè)各種戰略的時(shí)候，雖然包括“競爭戰略”，但不局限于“競爭戰略”；除了“競爭戰略”，還包括“營(yíng)銷(xiāo)戰略”、“品牌戰略”、“技術(shù)戰略”、“人才戰略”、“出口戰略”、“合作戰略”、“發(fā)展戰略”等等。企業(yè)的每一種戰略，都有自己的角度、價(jià)值、內容和形式。企業(yè)只有加強對各種戰略的.研究，才能全面提高運營(yíng)水平，提高綜合競爭力。幫助人們搞清楚“什么是競爭戰略”對企業(yè)發(fā)展是有利的，而如果使人們繼續認為“競爭戰略”就是“企業(yè)戰略”，對企業(yè)發(fā)展則是不利的。
邁克爾·波特是“競爭戰略之父”，完全有資格大講特講“競爭戰略”，也完全有資格在“戰略”的第一種引申義下大講特講“競爭戰略”。不過(guò)，他似乎應該多少顧及一下“企業(yè)戰略”的內涵變化，在大講特講“競爭戰略”的時(shí)候，順便提醒一下人們：企業(yè)不僅面臨競爭戰略問(wèn)題，也面臨其它戰略問(wèn)題。我們對其他人不會(huì )有這樣苛求，對邁克爾·波特則不然，因為他對人們的影響力太大了。他要是既在競爭戰略方面給人們以更多啟示，也告誡人們把其它戰略重視起來(lái)，影響力還會(huì )更大。
戰略管理心得10
通過(guò)今年上半年的學(xué)習，我學(xué)習了《企業(yè)戰略管理》這一門(mén)課程，體會(huì )到這是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點(diǎn)和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。它包括企業(yè)總體戰略和產(chǎn)品組合、商場(chǎng)競爭、技術(shù)創(chuàng )新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力資源、財務(wù)管理等等戰略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過(guò)程。通過(guò)學(xué)習，使我能更好的培養全局觀(guān)念，對企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行戰略規劃，凡事預則立，避免走彎路。對現在全球發(fā)生金融危機，企業(yè)如何面對和發(fā)展很有價(jià)值。
只有認識企業(yè)戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰略管理，有助于自已從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，及時(shí)發(fā)現和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰略問(wèn)題；有助于用戰略眼光將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的視野放在全方位的未來(lái)發(fā)展和廣闊的市場(chǎng)競爭中，才能獲得更大的發(fā)展。全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟危機越來(lái)越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒(méi)有規模、沒(méi)有品牌、沒(méi)有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時(shí)一刻就能得到的，需要有戰略眼光。應該從現在開(kāi)始，對企業(yè)進(jìn)行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長(cháng)的最佳道路。
戰略決策從各種可行的戰略選擇中找到一個(gè)最佳的選擇。在這次金融危機中，企業(yè)必須在宏觀(guān)層次通過(guò)分析、預測、規劃、控制等手段，實(shí)現充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的`目的。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，第一個(gè)應當考慮并著(zhù)手解決問(wèn)題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰略問(wèn)題上，進(jìn)行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實(shí)施戰略決策。
全球金融危機沖擊到中國每個(gè)企業(yè)，企業(yè)必須面對危機，對那些沒(méi)有戰略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。許多事實(shí)證明，如果對于將來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期的明確的方向，對本企業(yè)的未來(lái)沒(méi)有一個(gè)適應市場(chǎng)的戰略規劃和發(fā)展方向，不管企業(yè)規模多大，地位多穩定，現有的情況有多么好，都將在這場(chǎng)金融危機中失去其生存條件。美國百年老企業(yè)被淘汰就是一例。
通過(guò)本學(xué)期對企業(yè)戰略管理的學(xué)習，改變了過(guò)去那種只把管理看成是把本部門(mén)，本職工作的事情做好就好的觀(guān)念，更改變了自己認為“管理”和我是毫不相關(guān)的思想。通過(guò)學(xué)習了解到企業(yè)戰略管理是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點(diǎn)和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀略的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。它包括企業(yè)總體戰略和產(chǎn)品組合，商場(chǎng)競爭，技術(shù)創(chuàng )新以及企業(yè)文化，企業(yè)形象和人力資源，財務(wù)管理等戰略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過(guò)程。在工作中遇到問(wèn)題能從企業(yè)戰略管理課程中學(xué)習的知識去加以領(lǐng)會(huì )和理解，有助于提高自己的管理知識和水平，提高自身的職業(yè)道德和職業(yè)素養，從而更好地服務(wù)于企業(yè)。有助于用戰略眼光將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的視野放在全方位的未來(lái)發(fā)展和廣闊的市場(chǎng)競爭中，獲得更大的發(fā)展空間。
戰略管理心得11
戰略管理是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點(diǎn)和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動(dòng)態(tài)過(guò)程。它包括企業(yè)總體戰略和產(chǎn)品組合、商場(chǎng)競爭、技術(shù)創(chuàng )新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務(wù)等戰略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過(guò)程。
認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，及時(shí)發(fā)現和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰略問(wèn)題;有助于用戰略眼光將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的視野放在全方位的未來(lái)發(fā)展和廣闊的市場(chǎng)競爭中，獲得更大的發(fā)展。
在某市對企業(yè)戰略管理認識、重視深淺和應用程度不同，而造成不同結局的企業(yè)為數眾多。某市有兩家新辦企業(yè)，一個(gè)是以經(jīng)營(yíng)雜糧為主的貿易公司，一個(gè)是以回收廢鋼鐵為主的回收公司，這兩家企業(yè)都是購銷(xiāo)過(guò)3000萬(wàn)元，連續兩年利潤超百萬(wàn)，勢頭都很好。但如今，回收公司已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡，貿易公司卻兼并了一家虧損企業(yè)，分立出一家盈利企業(yè)，本身發(fā)展成為一家副外貿、內貿、種植于一體的綜合性企業(yè)，成為當地頗有實(shí)力的龍頭企業(yè)。從情況分析來(lái)看，90年以后的8年間廢鋼鐵、雜糧市場(chǎng)都由旺盛轉向疲軟，經(jīng)營(yíng)在低谷中運行。而為何一家消亡，而另一家更興旺呢?對這兩家企業(yè)進(jìn)行詳細的對比研究發(fā)現，最根本的原因在于強者在順境時(shí)末而綢繆，制定了迎接未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展戰略，并楔而不舍地為戰略目標的實(shí)現而奮斗，而亡者則沒(méi)做到。早在90年代初，某市貿易公司王經(jīng)理就對企業(yè)未來(lái)進(jìn)行了具體謀劃。指出，"兩條腿"走路，趁著(zhù)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢還在，把內貿搞上去�；撕艽罅�，在全國10多個(gè)省開(kāi)辟了十幾個(gè)內貿購銷(xiāo)基地，盡管當時(shí)這一經(jīng)營(yíng)并未給他們帶來(lái)多大利益，但90年代以后，出口形勢下滑時(shí)，他們已在國內市場(chǎng)占有一席之地，經(jīng)營(yíng)得以支撐、發(fā)展。如今，他們已在雜糧加工、種植、育種等多方面有所作為，形成了圍繞雜糧的多個(gè)經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。
近幾年來(lái)，全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟環(huán)境越來(lái)越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒(méi)有規模、沒(méi)有品牌、沒(méi)有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時(shí)一刻就能得到的，需要有戰略眼光，從現在開(kāi)始，對系統、對企業(yè)進(jìn)行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長(cháng)的最佳道路。美國著(zhù)名未來(lái)學(xué)家托夫勒在(企業(yè)必須面向未來(lái)、一書(shū)中說(shuō)："對沒(méi)有戰略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"許多事實(shí)證明，如果對于將來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期的明確的方向，對本企業(yè)的未來(lái)沒(méi)有一個(gè)適應市場(chǎng)的戰略規劃，不管企業(yè)規模多大，地位多穩定，現有的情況有多么好，都將在這場(chǎng)革命性的技術(shù)和經(jīng)濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業(yè)每過(guò)XX年就有三分之一被淘汰就是一例。
總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個(gè)最佳的選擇。在這一決策過(guò)程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過(guò)程，必將受文化、政治、董事會(huì )因素的影響。企業(yè)戰略管理是企業(yè)在宏觀(guān)層次通過(guò)分析、預測、規劃、控制等手段，實(shí)現充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，第一個(gè)應當考慮并著(zhù)手解決問(wèn)題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的'戰略問(wèn)題上，進(jìn)行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實(shí)施戰略決策。
感受了企業(yè)戰略決策的課程，我深受啟發(fā)：企業(yè)戰略管理是確定企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營(yíng)要素設立企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。
戰略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式。
這種管理方式的特點(diǎn)是：指導企業(yè)全部活動(dòng)的是企業(yè)戰略，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制定戰略和實(shí)施戰略，而制定戰略和實(shí)施戰略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)的內部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，對企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，并依此為前提確定企業(yè)的戰略目標，使三者之間達成動(dòng)態(tài)平衡。戰略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰略制定、戰略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的前提下，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
1.通過(guò)《企業(yè)戰略管理》課程的學(xué)習，使我了解到該課程相關(guān)內容。目標‘管理辦法及應用等，使我充實(shí)了這方面的知識內容，獲益匪淺。通過(guò)自學(xué)、參加面授和網(wǎng)上學(xué)習，基本掌握了該門(mén)課程的知識點(diǎn)，現總結如下：企業(yè)戰略管理是工商管理專(zhuān)業(yè)的核心課程，是企業(yè)為了長(cháng)期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將其付諸實(shí)施而進(jìn)行控制和評價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
2.其結構與內容包括
(1)導論——研究戰略管理的本質(zhì)與戰略管理過(guò)程、戰略的類(lèi)型、戰略管理理論的演進(jìn)與發(fā)展、戰略管理的研究對象和主要研究方法; (2)企業(yè)外部環(huán)境分析——研究外部環(huán)境的分類(lèi)與性質(zhì)、宏觀(guān)環(huán)境因素分析、行業(yè)概貌分析、行業(yè)結構分析、行業(yè)內部結構分析、競爭對手分析;
(3)企業(yè)內部環(huán)境分析——研究組織資產(chǎn)的分類(lèi)與性質(zhì)、企業(yè)的核心能力、公司戰略績(jì)效評估與企業(yè)財務(wù)分析;
(4)企業(yè)的使命與戰略目標——研究企業(yè)的使命與戰略目標的構成要素與制定方法;
(5)公司戰略選擇——研究公司戰略的種類(lèi)及其各自的優(yōu)缺點(diǎn)與適用條件;
(6)公司國際化經(jīng)營(yíng)戰略——研究公司國際化經(jīng)營(yíng)戰略形成的原因及其特點(diǎn)、公司國際化經(jīng)營(yíng)戰略選擇的影響因素、國際市場(chǎng)的進(jìn)入方式和國際戰略聯(lián)盟;
(7)經(jīng)營(yíng)單位競爭戰略的選擇——研究經(jīng)營(yíng)單位競爭戰略的種類(lèi)及其各自的優(yōu)缺點(diǎn)與適用條件、不同產(chǎn)業(yè)結構下的競爭戰略的具體內容;
(8)戰略評價(jià)方法與戰略選擇過(guò)程——研究戰略評價(jià)的常見(jiàn)方法與戰略選擇過(guò)程;
(9)戰略與組織結構——研究戰略與組織結構的關(guān)系、組織結構設計的原則、不同組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用條件; (10)戰略控制——研究戰略控制的基本要素、戰略控制的常見(jiàn)方法。
通過(guò)學(xué)習《企業(yè)戰略管理》，知道了管理企業(yè)需要要丟掉“戰略管理是大、中型企業(yè)董事會(huì )、總裁、總經(jīng)理這些大人物的專(zhuān)利，小企業(yè)用不著(zhù)戰略管理”這種錯誤思想。
3.成功的小企業(yè)常常歸因于當初的某種正確的戰略選擇，只是它是自發(fā)形成的，不同于按照嚴格戰略設計程序產(chǎn)生的戰略。只是小企業(yè)的戰略和大企業(yè)的戰略有所不同，這種不同在于戰略的側重點(diǎn)不同。對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)首要的目標是生存。所以其戰略的核心即在于賴(lài)以生存根基—產(chǎn)品。如何以合適的價(jià)格將適合的產(chǎn)品送到目標客戶(hù)手中是此時(shí)企業(yè)戰略要考慮的中心議題。因為，此刻企業(yè)有限的資源都要圍繞這個(gè)目標來(lái)配置，配置的效率和效果決定企業(yè)未來(lái)的“生存質(zhì)量”。衡量這個(gè)目標的主要指標是銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率。這個(gè)階段的戰略主要包括營(yíng)銷(xiāo)戰略和產(chǎn)品戰略?xún)蓚�(gè)主要內容。小企業(yè)戰略的另一個(gè)重要的方面，在于為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有意識地儲備戰略資源。這種戰略資源主要包括能力資源和人力資源。企業(yè)要成功，事前的調研、謀劃必不可少。因此，《企業(yè)戰略管理》是物流管理中非常重要的一門(mén)課程!
以上就是我學(xué)習《企業(yè)戰略管理》的心得體會(huì )，希望今后能與實(shí)際工作相結合，真正做到學(xué)以致用。
戰略管理心得12
所有的企業(yè)都希望基業(yè)常青，對于相對年輕的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此。
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化、市場(chǎng)國際化的步伐不斷加快，世界范圍內大規模經(jīng)濟結構調整正在興起，經(jīng)濟資源跨國流動(dòng)的勢頭更加強勁。中國自從加入WTO之后，年輕的中國企業(yè)在機遇與挑戰并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)境下迅速成長(cháng)。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購“IBM”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國企業(yè)崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團而驕傲自豪。
但是，今天，中國的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續發(fā)展比非易事！數以萬(wàn)計的企業(yè)，由于缺乏戰略意識，常常想一艘無(wú)舵之船，隨風(fēng)飄搖、無(wú)家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。
哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾。波特”曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰略是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。
一位著(zhù)名的經(jīng)濟學(xué)教授曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)形象地比喻：一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有戰略，那么它就像一個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一段話(huà)：我們走在一片叢林，開(kāi)始清除矮灌木林。當我們千辛萬(wàn)苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來(lái)，準備享受一下成功的喜悅時(shí)候，卻猛然發(fā)現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場(chǎng)競爭過(guò)程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒(méi)有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時(shí)候，一定不要忘記回過(guò)頭來(lái)，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。
一、戰略與戰略管理的基本概念
企業(yè)戰略的概念主要來(lái)源于軍事戰略。從軍事的角度看，戰略是對戰爭全局的策劃和指揮，即依據敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，遵從戰爭規律，照顧戰爭全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰爭方針、政策和方法。
企業(yè)戰略目前有很多種流派的定義�！霸O計學(xué)派”認為戰略是一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過(guò)程，“定位學(xué)派”將戰略制定過(guò)程制定過(guò)程視為理性的分析過(guò)程。認為戰略就是確定組織在市場(chǎng)上的位置。
亨利。明茨伯格在總結分析了一些戰略概念后，提出“戰略的5P概念”，從不同角度分析了戰略的基本含義。根據他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀(guān)念、計謀五個(gè)角度來(lái)理解戰略。
什么又是戰略管理呢？它是以戰略的概念和本質(zhì)為基礎。簡(jiǎn)而言之，戰略是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對實(shí)現這已發(fā)展方向的途徑的規劃。而戰略管理就是對確定戰略和實(shí)現戰略目標過(guò)程的管理。而其過(guò)程主要是“戰略分析”、“戰略選擇”和“戰略實(shí)施和控制”。
那么中國在戰略管理的推進(jìn)中存在什么問(wèn)題呢？據某調查機構調查，許多企業(yè)管理者對開(kāi)展戰略管理的成效有不同的意見(jiàn)，比如對“您覺(jué)得戰略管理很有用嗎？”一問(wèn)，肯定的回答不到50％，有34％的被訪(fǎng)者認為已經(jīng)實(shí)施的戰略管理效果一般，6％的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業(yè)對于戰略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業(yè)推進(jìn)戰略管理很不利，剖析目前企業(yè)開(kāi)展戰略管理中存在的問(wèn)題，提高認識成為正確推進(jìn)戰略管理的重要任務(wù)。
二、反思國內企業(yè)的戰略管理之痛
1、戰略管理不是計劃
戰略管理在本質(zhì)上、功能上完全不同于5年計劃或10年規劃，即它不是按整數時(shí)間劃定期限，而是按解決問(wèn)題對象所需來(lái)劃定時(shí)限；不是生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)、技術(shù)等各部門(mén)工作相加的結果，而是根據環(huán)境變化指導整個(gè)企業(yè)及各部門(mén)工作的依據；不僅追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤最大化，而且追求企業(yè)競爭安全性；它主要不是技術(shù)性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng )新性產(chǎn)物。戰略規劃沒(méi)有最好，只有更好，因此在研究制訂發(fā)展戰略時(shí)不應以熟悉本企業(yè)主要技術(shù)為依據，而是以包括軍事思想在內的戰略思想為主要依據。根據調查，相當多企業(yè)的戰略管理納置于“營(yíng)銷(xiāo)管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內，同時(shí)近一半的被訪(fǎng)者認為戰略規劃與5年規劃“是一回事”，還有不少被訪(fǎng)問(wèn)者認為“5年以?xún)仁?年計劃，5年以外是戰略規劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開(kāi)展戰略管理。
2、戰略管理不是企業(yè)宣傳材料
戰略管理不應是在企業(yè)危機時(shí)、重組后、更換大股東后的工作，而是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作；不應是用來(lái)宣傳表彰的材料，而是事關(guān)企業(yè)生存安全的絕密資源。目前中國企業(yè)管理者這方面意識非常落后。反觀(guān)國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來(lái)，不漏半點(diǎn)口風(fēng)。
3、戰略管理不是一種程式
戰略管理是一種以思想性創(chuàng )新為特征的管理，是不能按教科書(shū)來(lái)實(shí)施和規范的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對于戰略管理性質(zhì)與其他管理的區別缺少正確的認識，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業(yè)進(jìn)行戰略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實(shí)踐中，或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務(wù)，臨時(shí)抱佛腳，組織眾多專(zhuān)家和部門(mén)負責人集思廣益，而違反了思想性創(chuàng )造活動(dòng)要通過(guò)少數人長(cháng)時(shí)間的集中思考的規律；或者把戰略規劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰略規劃如出一轍，既使戰略規劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無(wú)用處，也無(wú)密可保。
三、戰略化經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)展
系統化改革，規范化管理，戰略化經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)展是集團公司提出的新時(shí)期發(fā)展方向。多元化發(fā)展即為多元化戰略決策。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：
1、最大限度的利用市場(chǎng)機會(huì )，贏(yíng)得最大利潤。
利潤是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，企業(yè)對于利潤的追求是永遠沒(méi)有盡頭的。當企業(yè)發(fā)現，一種業(yè)務(wù)無(wú)法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的需求時(shí)，它往往會(huì )開(kāi)拓更多的領(lǐng)域、進(jìn)入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏(yíng)得更多的利潤。同時(shí)，在社會(huì )的發(fā)展變化過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)結構的調整也會(huì )引起一些高利潤行業(yè)的出現，它們對企業(yè)有較強的吸引力。
2、充分利用企業(yè)的資源和能力，構建更多的競爭優(yōu)勢
企業(yè)在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸爬滾打之后，就會(huì )在激烈的市場(chǎng)競爭中積累一定的資源和能力，它們往往會(huì )蘊藏在企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節之中。由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平衡發(fā)展的，如果企業(yè)僅僅選擇專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，那么企業(yè)的一種能力可能會(huì )得到充分的發(fā)展，而另一種能力可能無(wú)法完全發(fā)揮。在這種情況下，木桶效應就發(fā)揮作用——木桶的蓄水量不是取決于最長(cháng)的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和發(fā)展，企業(yè)往往會(huì )選擇多元化經(jīng)營(yíng)策略。
3、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險
人們常常把多元經(jīng)營(yíng)比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過(guò)不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，達到“東方不亮西方亮”的效果。
4、擺脫產(chǎn)品周期對企業(yè)的束縛
對于某一種業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品周期對于企業(yè)的影響是非常大的。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)往往會(huì )贏(yíng)得較高的利潤；但是在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會(huì )面臨銷(xiāo)售停滯甚至虧損的影響；但是，在多元化經(jīng)營(yíng)的條件下，企業(yè)就可以在一定程度上擺脫它的影響，實(shí)現企業(yè)的持續發(fā)展。
5、延伸品牌
如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)在一個(gè)市場(chǎng)擁有了良好的品牌效應，那么把這個(gè)品牌延伸到另一個(gè)市場(chǎng)中就可以節省塑造成功品牌的高額成本，從而實(shí)現最大的投入產(chǎn)出比。例如海爾集團在中國家電市場(chǎng)樹(shù)立了海爾品牌之后，將它延伸到手機、電腦等各個(gè)行業(yè)中去，既統一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。
物資集團大慶油田老牌供應系統，是一個(gè)具有較強購儲銷(xiāo)綜合實(shí)力的大型物資企業(yè)。它有著(zhù)豐富的供應商資源，雄厚的儲運能力，合理分布的物資配送網(wǎng)絡(luò )，完善的科技保障體系，不斷創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)模式。由于長(cháng)期擔任大慶油田這個(gè)大型石油企業(yè)的`物資供應，使它在金屬、機電、建材、物流、實(shí)業(yè)、再生資源、租賃等多方面均有涉獵，這就使它在各個(gè)方面均能可持續發(fā)展。分布在薩爾圖、讓胡路、乘風(fēng)地區的國家一級儲備倉庫的物流公司、讓胡路倉儲服務(wù)公司和銀浪倉庫三大物資總庫，及遍布市區各個(gè)方位的各供應站的庫房使它具有雄厚的物資儲運實(shí)力。倉儲總面積534萬(wàn)平方米，鐵路專(zhuān)用線(xiàn)27。9公里，大型衡器、吊車(chē)、推土機、抓車(chē)、卡車(chē)、掛車(chē)等裝卸倒運設備240多臺套。這些配備齊全的硬件設備又使它具有發(fā)展各種生產(chǎn)型企業(yè)的能力�，F今的物資裝備集團不僅僅是一個(gè)物資流通型企業(yè)，它更能生產(chǎn)出高質(zhì)量的生產(chǎn)資料。木材廠(chǎng)、建材公司混凝土加工廠(chǎng)、宏啟抽油桿廠(chǎng)等生產(chǎn)性質(zhì)企業(yè)就是有力的證明。企業(yè)在極力向多元化發(fā)展的同時(shí)，多元化也在回報企業(yè)效益。在過(guò)去的幾年里，物資集團充分利用企業(yè)的資源和能力，構建更多的競爭優(yōu)勢。例如建筑材料公司主贏(yíng)的業(yè)務(wù)是水泥、砂、石等多種建筑材料。那么發(fā)展商品混凝土就是一個(gè)延伸企業(yè)發(fā)展的好項目。
同時(shí)，多種經(jīng)營(yíng)又使得企業(yè)能夠有效的分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，擺脫產(chǎn)品周期對企業(yè)的束縛，最大限度的利用市場(chǎng)機會(huì )，贏(yíng)得最大利潤。
在發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，物資集團也在努力的打造自己的品牌效應，XX年時(shí)大慶油田“打造優(yōu)勢年”，以管理局“打造優(yōu)勢年”活動(dòng)為契機，以“四個(gè)過(guò)渡”為指導，抓住一個(gè)重點(diǎn)，激活兩個(gè)方面，努力打造“大慶物資”品牌優(yōu)勢。災區的多種經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的同時(shí)，較好的延伸了品牌效應。
四、“四個(gè)過(guò)渡”是企業(yè)推進(jìn)多元化戰略管理的有效保證。
“企業(yè)文化由骨干引領(lǐng)向全員參與過(guò)渡、隊伍管理由單純制度約束向多元激勵過(guò)渡、內部關(guān)系由相對獨立運作向無(wú)縫隙交流團對過(guò)渡、未來(lái)發(fā)展由適應性企業(yè)向學(xué)習型企業(yè)過(guò)渡”的戰略思想是集團領(lǐng)導在XX年第二屆職工代表大會(huì )上提出的新工作主線(xiàn)。從總體上說(shuō)，“四個(gè)過(guò)渡”是對企業(yè)文化的四個(gè)不同方面的論述。而企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，它對企業(yè)的發(fā)展具有導向、約束、凝聚、激勵等作用。他能有效的激發(fā)廣大職工的工作積極性、創(chuàng )造性、主動(dòng)性。它是為實(shí)現企業(yè)戰略目標的有效協(xié)同手段。
物資集團已經(jīng)伴隨大慶油田走過(guò)了40多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，在現今洶涌澎湃的改革大潮中，物資集團這個(gè)大家庭，一定會(huì )攜手邁向更加輝煌的明天。
戰略管理心得13
一、人力資源是現代企業(yè)的戰略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點(diǎn)：
1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經(jīng)營(yíng)戰略的一個(gè)重要組成部分，因為經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門(mén)的地位也就上升為戰略部門(mén)。
2、人力資源管理更著(zhù)眼于未來(lái)。人力資源管理，它更多地考慮如何開(kāi)發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見(jiàn)的計劃期內投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。
3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業(yè)現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng )造力增加企業(yè)及社會(huì )財富的目的。
二、現代人力資源管理的主要內容：
在經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面
1、對人力資源的管理
將人作為一種資源進(jìn)行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經(jīng)濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進(jìn)行不斷的管理創(chuàng )新。
2、對人力資本進(jìn)行投資
對人力資本進(jìn)行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價(jià)值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門(mén)越來(lái)越多地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”。
三、人力資源管理策略
1、提高培訓效果
培訓作為人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無(wú)足輕重的地位，往往是“說(shuō)起來(lái)重要，干起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”。為什么會(huì )出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過(guò)直觀(guān)手段檢測出來(lái)，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而形成連鎖反應，使企業(yè)更加不注重員工的培訓。
為加強培訓效果，企業(yè)應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價(jià)培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進(jìn)行對比，對受訓者未來(lái)能力的提高做出判斷。
建立可靠評估指標體系的一個(gè)重要途徑是對受訓者展開(kāi)跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個(gè)別訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查、現場(chǎng)考察、考題研討。其中問(wèn)卷調查是指為了實(shí)現評估的合理性和客觀(guān)性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責及適應未來(lái)發(fā)展的需要）進(jìn)行全面評估，通過(guò)對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個(gè)較為確切的初步結論。專(zhuān)題研討則主要針對學(xué)員從事實(shí)際工作的能力，具體包括操作動(dòng)手和解決實(shí)際問(wèn)題的能力，是指調研組和學(xué)員一起，以學(xué)員為主，對他們工作中發(fā)生過(guò)的重要事件進(jìn)行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關(guān)系，評估者從中體會(huì )而非主觀(guān)猜測學(xué)員解決這些事件的行為方式與能力水平。
培訓效果是檢驗培訓活動(dòng)成敗優(yōu)劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學(xué)員的實(shí)際工作中去，看學(xué)員受訓后實(shí)際應用的成果。通過(guò)跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過(guò)程中階段性評估和培訓結業(yè)時(shí)綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進(jìn)培訓質(zhì)量、為評估培訓效果提供科學(xué)依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。
培訓是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開(kāi)的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個(gè)將企業(yè)培訓的效果進(jìn)行量化的過(guò)程，通過(guò)這種既定性又定量的過(guò)程，加大企業(yè)在培訓方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓者的受訓質(zhì)量，進(jìn)而為企業(yè)贏(yíng)得更為有利的競爭環(huán)境。
2、實(shí)現有效的激勵
現代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿(mǎn)足員工更高層次的需求。
在過(guò)去的幾年中，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪和股票期權。實(shí)際上，人才想要得到的不僅僅是錢(qián)，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會(huì )和可信賴(lài)的領(lǐng)導應該成為企業(yè)必有的激勵手段。
富有挑戰性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰性的工作機會(huì )，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。
晉升培訓機會(huì )：企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機會(huì )或更多的培訓，使員工不斷充實(shí)可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學(xué)習新知識、新技能的機會(huì )，諸如部門(mén)崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和"拜師學(xué)藝"等方式。
可信賴(lài)的領(lǐng)導。員工們通常希望在他們信賴(lài)的領(lǐng)導手下工作。什么樣的領(lǐng)導是可以信賴(lài)的呢？可信賴(lài)的領(lǐng)導應是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，像員工的"教練"和"導師"一樣，在企業(yè)內部倡導鼓勵冒險和創(chuàng )新的氛圍和企業(yè)文化。
靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應給予他們這個(gè)自由。企業(yè)應充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監視下也能按時(shí)完成工作，并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。
所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過(guò)授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門(mén)或項目的業(yè)績(jì)相聯(lián)系。沒(méi)有作出員工股權安排的企業(yè)可以通過(guò)給予員工業(yè)務(wù)授權的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績(jì)等。
溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂(lè )于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。此類(lèi)溝通可以是高級管理層與員工間的例會(huì )，也可以是"技術(shù)集市"。員工在這種小型的"集市"上，可以將他們的項目和創(chuàng )意展示給高級管理層。
自由地發(fā)揮創(chuàng )造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著(zhù)領(lǐng)導不應告訴員工去做什么，而是在員工"迷途"時(shí)給予支持和指導。
愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。
靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專(zhuān)業(yè)會(huì )議，費用由公司承擔，或者更多的休假時(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。
3、建立360度績(jì)效評估系統
�。�1）、應把360度績(jì)效評估作為落實(shí)公司發(fā)展戰略的重要步驟，堅持不懈。
首先，360度績(jì)效評估是實(shí)行控制的有效手段。企業(yè)的戰略目標只有經(jīng)過(guò)精心的戰術(shù)設計、實(shí)施和有效的控制才能保證得以順利的實(shí)現。無(wú)法想象一個(gè)缺乏有效控制的企業(yè)會(huì )獲得成功。360度績(jì)效評估為企業(yè)實(shí)現目標采取改進(jìn)措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業(yè)內部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進(jìn)行正確的決策，從而確保企業(yè)動(dòng)作的效果不偏離企業(yè)的戰略目標。
其次，應定期開(kāi)展360度績(jì)效評估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過(guò)解凍和凍結兩個(gè)相互聯(lián)系的過(guò)程，解凍是實(shí)施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過(guò)這兩個(gè)完整的變革過(guò)程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會(huì )習慣性地回復到過(guò)去的行為中。如果進(jìn)行績(jì)效評估只是為公司領(lǐng)導人的一時(shí)之念，那么即使在一次績(jì)效評估中發(fā)現了問(wèn)題，員工也沒(méi)有積極性和壓力去改進(jìn)。因此只有績(jì)效評估后，相關(guān)領(lǐng)導幫助員工找到解決問(wèn)題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績(jì)效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習型文化氛圍中。
�。�2）、做好平時(shí)的事件記錄，增加評價(jià)的客觀(guān)性
績(jì)效評估的目的是為實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標服務(wù)，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對經(jīng)營(yíng)目標起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數量和質(zhì)量、節省經(jīng)費的情況以及對業(yè)務(wù)部門(mén)的輔助程度等方面進(jìn)行考評
4、實(shí)現有效溝通
溝通存在于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實(shí)現決策科學(xué)化、效能化的重要條件；因此，有效地進(jìn)行溝通對管理具有重要意義。但在實(shí)際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。
要實(shí)現有效溝通，必須消除溝通障礙。
�。�1）、領(lǐng)導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動(dòng)。企業(yè)的領(lǐng)導者必須真正地認識到與員工進(jìn)行溝通對實(shí)現組織目標十分重要。如果領(lǐng)導者通過(guò)自己的言行認可了溝通，這種觀(guān)念會(huì )逐漸滲透到組織的各個(gè)環(huán)節中去。
�。�2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過(guò)程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時(shí)地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時(shí)減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的.思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著(zhù)重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng )造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。
�。�3）、正確地使用語(yǔ)言文字。語(yǔ)言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語(yǔ)言文字時(shí)要簡(jiǎn)潔、明確，敘事說(shuō)理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話(huà)、套話(huà)。非專(zhuān)業(yè)性溝通時(shí)，少用專(zhuān)情動(dòng)作，以增強溝通的生動(dòng)性和形象性，使對方容易接受。
�。�4）、學(xué)會(huì )有效的傾聽(tīng)。有效的傾聽(tīng)能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽(tīng)的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點(diǎn)頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動(dòng)或手勢；四是要提出意見(jiàn)，以顯示自己充分聆聽(tīng)的心理提問(wèn)；五是復述，用自己的話(huà)重述對方所說(shuō)的內容；六是要有耐心，不要隨意插話(huà)；七是不要妄加批語(yǔ)和爭論；八是使聽(tīng)者與說(shuō)者的角色順利轉換。
�。�5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。
信息傳遞鏈過(guò)長(cháng)，會(huì )減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問(wèn)題，并得高層領(lǐng)導者的解答；公司內部刊物設立有問(wèn)必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問(wèn)。此外，在利用正式溝通渠道的同時(shí)，可以開(kāi)辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開(kāi)放、面對面的溝通會(huì )使員工覺(jué)得領(lǐng)導者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。
總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著(zhù)非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng )造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實(shí)現有效溝通，為實(shí)現員工和組織的共同發(fā)展而努力。
5、建立人力資本投資理論
現代人力資源管理是將人力作為一項資本進(jìn)行投資，并通過(guò)管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰略性的管理資訊。
人力資本投資的主要內容：
�。�1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個(gè)長(cháng)期過(guò)程，作為企業(yè)，在進(jìn)行教育投資時(shí)，主要是支持員工進(jìn)行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括
�。╝）為教育支出的各種費用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。
�。╞）間接成本：對個(gè)人而言為因教育而放棄的收入，對企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng )造的價(jià)值。
(2)培訓投資，培訓是直接服務(wù)于現實(shí)的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業(yè)前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設備性能，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。無(wú)論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動(dòng)所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機會(huì )成本一般包括：對個(gè)人而言為因參加培訓而損失的時(shí)間和精力以及收入，對企業(yè)而言為企業(yè)因受訓員工參加培訓而損失的工時(shí)和收入。
(3)勞動(dòng)力流動(dòng)投資，勞動(dòng)力流動(dòng)是現代經(jīng)濟社會(huì )普遍現象，人力資源與物質(zhì)資源在動(dòng)態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實(shí)現人力資本的增值。對于企業(yè)而言，流動(dòng)成本主要包括：勞動(dòng)者在流動(dòng)期間，企業(yè)損失的時(shí)間成本和物質(zhì)收入，同時(shí)新員工上崗所增加的培訓費等。
(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿(mǎn)的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。
人力資本是企業(yè)人力資源的全部?jì)r(jià)值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分
通過(guò)對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內容。
戰略管理心得14
邁克爾·波特對“戰略”的注釋是“戰略”的內容而不是“戰略”的定義，而探討“什么是戰略”應該從“戰略”的定義入手。探討“戰略”的定義并不容易，因為“戰略”目前已經(jīng)有了好幾種含義。
“戰略”最初指的是軍事戰略，只用在軍事領(lǐng)域。筆下認為，其本義是對戰爭的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃。對戰爭的謀劃有兩種：局部性、短期性、具體性的謀劃是戰術(shù)，而整體性、長(cháng)遠性、基本性的謀劃是戰略。軍事戰略、軍事戰術(shù)和軍事技術(shù)都是軍隊不可缺少的東西。它們各有各的特點(diǎn)，也各有各的用處；既互相對立，也互相依存。
后來(lái)，“戰略”這個(gè)詞的詞義被人們引申了，目前至少有三種引申義：第一種引申義指的是對企業(yè)競爭的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃。無(wú)論是安索夫的《企業(yè)戰略論》，還是邁克爾·波特的《競爭戰略》，就是對“戰略”第一種引申義的`具體運用。對“戰略”含義的第一種引申具有重大意義，否則，人們就很難思考與交流企業(yè)競爭戰略問(wèn)題，而這個(gè)問(wèn)題對企業(yè)而言是非常重要的�！皯鹇浴钡牡诙N引申義突破了企業(yè)競爭領(lǐng)域，泛指對各種行為的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃，例如，中國經(jīng)濟發(fā)展戰略，某些城市或地區經(jīng)濟發(fā)展戰略，某些行業(yè)或產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略，某些地區招商引資戰略，某些企業(yè)的發(fā)展戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰略，以及戰略重組等等，就是對“戰略”第二種引申義的具體運用�！皯鹇浴钡谌N的引申義，指的不再是對某種行為的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃，而是指謀劃出來(lái)的某個(gè)重要結論。例如，我國提出的“科教興國”戰略、“可持續發(fā)展戰略”、“走出去”戰略、“城鎮化”戰略、“西部地區大開(kāi)發(fā)戰略”、“人才戰略”，以及許多企業(yè)提出的這個(gè)戰略、那個(gè)戰略，就是對“戰略”第三種引申義的具體運用。
“戰略”既然已經(jīng)有了好幾種含義，那么在探討“什么是戰略”的時(shí)候，應該首先聲明要探討的究竟是哪一種“戰略”，否則人們很難統一對“戰略”的認識。
戰略管理心得15
很多人都指出，在當今這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必須通過(guò)制定并實(shí)施戰略規劃來(lái)謀求生存并進(jìn)一步爭取繁榮和發(fā)展。戰略是一個(gè)過(guò)程，它的有效實(shí)施離不開(kāi)戰略高度的人力資源管理。
隨著(zhù)人力資源專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)�？v觀(guān)全球，在未來(lái)的發(fā)展中，“競爭的全球化挑戰、滿(mǎn)足利益相關(guān)群體的需要以及高績(jì)效工作系統的挑戰”這三大方面的競爭挑戰將會(huì )提高人力資源管理的實(shí)踐性，人力資源職能沿事務(wù)中心＿＿卓越績(jì)效中心＿＿公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的`要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專(zhuān)家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。
在整個(gè)企業(yè)戰略的形成過(guò)程中，人力資源專(zhuān)家開(kāi)始參與戰略的制定與實(shí)施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。更確切的說(shuō)，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。
在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過(guò)確定企業(yè)的使用和目標，通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境的機會(huì )和威脅以及企業(yè)內部的優(yōu)劣勢決定企業(yè)的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業(yè)應當怎樣以及以何種代價(jià)去獲取或者開(kāi)發(fā)成功地實(shí)現某種戰略所必須的人力資源。
我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個(gè)重要的變量：組織結構、工作任務(wù)設計、人員甄癬培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統、信息及信息系統的類(lèi)型�？梢钥闯�，變量中工作任務(wù)設計、人員甄癬培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說(shuō)，要想成功的實(shí)現企業(yè)戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起“控制”系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動(dòng)企業(yè)戰略規劃中所確定的目標的實(shí)現，即通過(guò)資源管理的實(shí)踐來(lái)完成。
作為人力資源工作人員，要想成為企業(yè)真正的戰略伙伴，必須作到以下幾點(diǎn)：一是具備了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)，知道企業(yè)財務(wù)能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產(chǎn)生的貨幣影響的經(jīng)營(yíng)能力；二是具備人力資源管理實(shí)踐的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)能力，如績(jì)效管理、薪酬管理、人員開(kāi)發(fā)與培訓等；三是具備診斷問(wèn)題，實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結果評判等方面高超的“變革過(guò)程管理”；更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業(yè)價(jià)值。
為了理解人力資源與戰略結合的意義，戰略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會(huì )給我們提供一定的幫助。
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