企業(yè)戰略管理
企業(yè)戰略管理1
目前，中小型服裝制造業(yè)不斷擴大生產(chǎn)規模、逐步提高產(chǎn)品質(zhì)量、日益改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)水平，企業(yè)間的競爭異常激烈。那么，成本優(yōu)勢就成為其取得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要方面，如何通過(guò)運用戰略成本管理方法，在管理實(shí)踐中引進(jìn)和實(shí)施戰略成本管理，培養長(cháng)久的成本優(yōu)勢已成為我國中小服裝企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。
一、我國中小服裝企業(yè)成本管理現狀
�。ㄒ唬┯绊懛b業(yè)成本的主要因素 服裝行業(yè)成本壓力的主要影響因素是直接材料和直接人工兩個(gè)方面，具體表現為：
�。�1）原材料價(jià)格飛速上漲。近年來(lái)化纖原料和棉花等原材料的價(jià)格受需求拉動(dòng)影響上漲較快，而服裝制造成本與棉纖價(jià)格的升降息息相關(guān)，在服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中，需要不斷地采購和消耗大量的原材料，因此隨著(zhù)原材料價(jià)格的不斷上漲，致使服裝制造成本居高不下，因而給服裝業(yè)成本造成很大的壓力。
�。�2）直接人工成本不斷上升。相比印度、巴基斯坦等部分亞洲發(fā)展中國家，我國服裝業(yè)平均工時(shí)成本（沿海地區）已經(jīng)明顯高于他們。同時(shí)，近期很多服裝企業(yè)出現了招工難等問(wèn)題。作為勞動(dòng)密集型的服裝業(yè)，一直依賴(lài)較低的勞動(dòng)力為成本優(yōu)勢，但近幾年普遍感到企業(yè)增長(cháng)的空間越來(lái)越小，降低成本的努力也更加困難。有些企業(yè)已經(jīng)意識到人力資源問(wèn)題，但缺乏完善的人才培養及管理機制，使得服裝業(yè)人才流失非常嚴重，有時(shí)甚至高薪也難招聘到裁縫師、打版師等專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的人才。
�。�3）庫存成本日益加大。對于服裝業(yè)來(lái)說(shuō)，庫存管理成本直接關(guān)系到企業(yè)的日常成本控制。由于我國幅員遼闊，經(jīng)濟發(fā)展很不均衡，消費需求呈現多元化趨勢，要把貨物發(fā)到全國各地不同的零售點(diǎn)、批發(fā)商處，至少需要兩個(gè)月的庫存。企業(yè)也缺乏對消費者尤其是對不同的消費市場(chǎng)需求特點(diǎn)的研究，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品無(wú)法形成市場(chǎng)轉化能力，進(jìn)而導致大量的庫存和服裝消費的嚴重滯后。
�。ǘ┲行》b企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題 經(jīng)過(guò)調查，中小服裝企業(yè)在成本管理方面做了不少的努力，但從長(cháng)遠發(fā)展的角度來(lái)看，現行的成本管理體系還存在著(zhù)不少需要改進(jìn)的地方。主要表現在以下方面:第一，企業(yè)的決策者在思想意識上不夠重視成本管理工作，將主要精力用于營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)的開(kāi)拓，忽視了內部的成本管理。第二，成本計算不實(shí)，各項原始記錄、計量驗收、定額管理、物資管理、內部結算等基礎成本核算工作的規范性沒(méi)有做得更好，致使損失浪費較多。第三，存在亂擠亂攤成本現象，為了完成預期的盈利水平在成本核算方面弄虛作假，導致成本信息失真。第四，成本管理的內容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、準確地提供成本信息，進(jìn)而影響成本決策的正確性。第五，成本管理的參與者不全面，只包括專(zhuān)職成本核算以及相應的財務(wù)主管，而其他部門(mén)人員則很少參與。
二、中小服裝企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理的必要性與可行性分析
�。ㄒ唬┲行》b企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理的必要性 具體內容如下：
�。�1）成本管理思想需要更新。戰略成本管理是從戰略的角度看待成本管理，不但需要更新傳統成本管理方法，還需要更新成本管理觀(guān)念，樹(shù)立戰略成本管理理念，才能拓展思路，開(kāi)創(chuàng )成本管理工作的新局面。目前中小服裝企業(yè)的領(lǐng)導和職工普遍存在著(zhù)成本管理意識不強的問(wèn)題，大多數員工不關(guān)心成本控制，認為成本控制是高層領(lǐng)導和財務(wù)部的事情，與自己沒(méi)有關(guān)系；產(chǎn)品研發(fā)人員在開(kāi)發(fā)設計產(chǎn)品時(shí)，也沒(méi)有“從源頭上避免不必要的成本發(fā)生”的源流思想，只考慮產(chǎn)品功能要素，卻不顧產(chǎn)品成本要素。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，服裝業(yè)的競爭日趨激烈，如果成本管理還是停留在原來(lái)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品成本核算上，就不能充分發(fā)揮成本管理在降低成本中的作用。
�。�2）現有成本管理水平不利于戰略管理目標的實(shí)現�，F代成本管理是企業(yè)全方位管理、全過(guò)程管理、全員管理，人人都要關(guān)心成本，每個(gè)人都要在自己的工作崗位上作出努力，并與公司實(shí)現成本競爭優(yōu)勢的總體戰略目標保持一致。而中小服裝企業(yè)對成本管理的目的只局限于降低成本，側重于事后的算賬、報賬工作而不是戰略規劃。既沒(méi)有向前延伸到研發(fā)設計，也未向后延伸到售后服務(wù)等階段，并且企業(yè)內部也未采用先進(jìn)的成本管理方法，認真核算各種產(chǎn)品的成本信息，致使企業(yè)管理層無(wú)法獲得各種產(chǎn)品的詳細成本信息。因而現有成本管理水平?jīng)]有競爭力，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰略的需要，不利于戰略管理目標的實(shí)現。
�。�3）現行成本管理的組織機構、制度建設不符合現代企業(yè)制度的要求。目前中小服裝企業(yè)的成本管理機構的主要功能是成本核算，但在現代企業(yè)制度下，成本管理是企業(yè)內部管理制度的一個(gè)重要組成部分，應該走向科學(xué)化、戰略化。成本管理不再僅僅是為了核算產(chǎn)品的制造成本，還要開(kāi)展戰略成本預測、戰略成本決策、戰略成本控制、戰略成本分析、戰略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理機構不能適應戰略成本管理的需求，必須對其進(jìn)行改革。
�。�4）成本管理方法落后，不能有效地對成本進(jìn)行戰略控制。隨著(zhù)世界經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已不再局限于產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量，而是擴展到管理和服務(wù)等領(lǐng)域。但企業(yè)現行成本管理方法的主要功能是提供產(chǎn)品的實(shí)際成本資料，通過(guò)產(chǎn)品實(shí)際成本資料，計算銷(xiāo)售成本，確定公司的利潤額。只重視財務(wù)成本方面的核算，不重視管理成本核算；只進(jìn)行生產(chǎn)成本核算，忽略供應成本的核算。而戰略成本管理所需要的成本信息較多，不僅要發(fā)揮成本核算的職能，還要解決如何利用戰略性成本信息進(jìn)行戰略選擇，制定出正確的競爭戰略。除非實(shí)施了戰略成本管理方法，形成比較規范的成本管理體系，才能充分發(fā)揮成本管理的功能。
�。�5）成本管理人員的素質(zhì)需要不斷提高。戰略成本管理理論和方法已在我國一些大型企業(yè)中加以運用，并取得了一些成功的經(jīng)驗。戰略成本管理要求成本管理人員應是復合型人才，既要懂理論又要懂操作，同時(shí)還要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，即必須擁有一支集知識、技能與管理于一身的成本管理人才隊伍，才能更好地發(fā)揮企業(yè)戰略成本管理的作用。而中小服裝企業(yè)財務(wù)人員掌握戰略成本管理方面的知識有限，缺乏一批具有豐富的專(zhuān)業(yè)知識和戰略眼光的戰略成本管理人才。隨著(zhù)服裝企業(yè)的規模擴張、跨國并購等戰略決策的實(shí)施，需要其成本管理人員不斷掌握戰略成本管理的理論和方法，并將其運用到企業(yè)的成本管理實(shí)踐中，以提升成本管理工作的高度，取得較好的成本管理效果。
�。ǘ┲行》b企業(yè)推行戰略成本管理的可行性 具體內容如下：
�。�1）戰略成本管理理論和方法的研究為成本管理改革奠定了理論基礎。近幾年我國學(xué)者對戰略成本管理理論和方法進(jìn)行了大量的研究，取得了較好的科研成果。邯鋼、寶鋼、上汽、海爾等企業(yè)在實(shí)施戰略成本管理中，也總結了許多成功的成本管理經(jīng)驗，為進(jìn)一步改革成本管理奠定了堅實(shí)的理論基礎。
�。�2）建立了現代企業(yè)制度，為實(shí)施戰略成本管理提供了制度保障。因為實(shí)行戰略成本管理的前提條件是市場(chǎng)體系成熟，企業(yè)產(chǎn)權明晰、責權明確、管理科學(xué)。中小服裝企業(yè)擁有法人產(chǎn)權、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競爭中能夠與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)轉變經(jīng)營(yíng)理念，依靠改進(jìn)內部管理來(lái)保證自身的生存和發(fā)展。這在一定程度上已經(jīng)顯露出決策戰略化、管理人本化、效益整體化、發(fā)展長(cháng)期化的趨勢，為戰略成本管理的實(shí)施奠定了決策基礎。
�。�3）成本管理基礎工作較好，具備較完善的成本管理制度，為實(shí)施戰略成本管理提供了一定的條件。建立現代成本管理體系，必須重視加強和完善成本管理的基礎工作。中小服裝企業(yè)在成本管理基礎工作方面主要進(jìn)行了包括技術(shù)標準和管理標準的標準化工作；建立了定額管理制度，制定了必要的消耗定額；在供、產(chǎn)、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節上都設置了準確可靠的計量工具，企業(yè)一切物資的收發(fā)都要經(jīng)過(guò)計量、驗收和辦理必要的憑證手續；建立了內部結算制度，制定了內部結算價(jià)格，有利于成本計劃和成本控制工作的開(kāi)展；建立了原始記錄制度，制定了合理的憑證傳遞流程等等。上述這些工作都為戰略成本管理的實(shí)施打下了堅實(shí)的基礎。
�。�4）網(wǎng)絡(luò )信息化管理為實(shí)施戰略成本管理提供了強大的技術(shù)支撐。隨著(zhù)計算機信息技術(shù)的飛速發(fā)展，國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為企業(yè)建立廣泛的信息交流與準確及時(shí)地掌握國際市場(chǎng)情況，提供了方便、快捷、準確的條件。中小服裝企業(yè)內部一般都建立了局域網(wǎng)絡(luò )，極大方便了內部各部門(mén)的溝通、會(huì )計信息的生成等，管理部門(mén)可隨時(shí)對業(yè)務(wù)信息進(jìn)行加工處理和分析，及時(shí)提供領(lǐng)導決策所需要的信息，實(shí)現了網(wǎng)絡(luò )信息化管理，使大量的財務(wù)信息和非財務(wù)信息構成了一個(gè)資源共享的.信息系統，為戰略成本管理的實(shí)施提供了技術(shù)支撐。
綜上所述，中小服裝企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理既是必要的，也是可行的。
三、中小服裝企業(yè)應用戰略成本管理措施
�。ㄒ唬┺D變傳統成本管理觀(guān)念，樹(shù)立戰略成本管理思想 從我國企業(yè)的現狀及國外企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，傳統成本管理的觀(guān)念和方法已不能適應戰略成本管理的要求。戰略成本管理發(fā)揮作用的前提是強化成本觀(guān)念與意識。戰略成本管理的目標是創(chuàng )建企業(yè)持續的競爭優(yōu)勢，不僅依靠財務(wù)人員來(lái)完成工作，還需要企業(yè)決策者的高度重視和積極支持，能夠站在企業(yè)競爭戰略高度看待成本問(wèn)題、解決成本問(wèn)題。只有人人關(guān)心成本，具備成本意識，以降低成本為己責，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰略目標才有根本的保障。
�。ǘ┙鹇猿杀竟芾淼慕M織機構與管理制度 企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，必須建立相應的組織機構和管理制度，才能保證戰略成本管理目標的實(shí)現。根據企業(yè)規模的大小，設置適當的管理會(huì )計部門(mén)或崗位，配備具備專(zhuān)業(yè)能力的管理人員。還須建立一套較為健全且行之有效的管理制度。企業(yè)的戰略目標可劃分為幾個(gè)階段性的目標，為實(shí)現這些階段性目標所運用的戰略成本管理方法、手段以及獎懲措施都要反映在管理制度中，以保證戰略成本管理目標的實(shí)現。
�。ㄈ┯行н\用戰略成本管理分析工具一是中小服裝企業(yè)要有效運用價(jià)值鏈分析工具，提升公司競爭力。應對公司內部及外部?jì)r(jià)值鏈及其成本動(dòng)因作出正確的判斷，尤其要重視外部?jì)r(jià)值鏈成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主動(dòng)參與到上游供應商和下游客戶(hù)的價(jià)值鏈中。此外，公司還可以通過(guò)重構價(jià)值鏈，以達到降低成本和強化公司競爭地位的雙重目的。二是中小服裝企業(yè)要有效控制成本動(dòng)因，獲取競爭優(yōu)勢。只有控制其主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因，才能做到真正地控制成本。在沒(méi)有全面實(shí)行戰略成本管理體系之前，中小服裝企業(yè)應首先從公司規模、員工對公司的向心力、產(chǎn)品設計和相互關(guān)系等成本動(dòng)因入手進(jìn)行合理控制，使公司的成本降低，提升其競爭地位。三是在中小服裝企業(yè)應用戰略成本管理分析工具時(shí)，應注意與已有的成本管理方法相結合。比如進(jìn)行價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析時(shí)，融入全面質(zhì)量管理思想、供應鏈管理思想等，以促使戰略成本管理的成功實(shí)施。
�。ㄋ模┻M(jìn)一步提高成本管理人員的綜合素質(zhì) 在提高現代成本管理思想意識的基礎上，成本管理人員必須深入學(xué)習和掌握戰略成本管理的技能和方法，除了應具備會(huì )計職業(yè)道德以外，還要求其不僅要掌握會(huì )計和財務(wù)管理知識，熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會(huì )進(jìn)行戰略預測、決策和控制，而且也要熟悉并掌握計算機技術(shù)進(jìn)行信息處理。只有提高成本管理人員的綜合素質(zhì)，使其擴大知識面，成為復合型的高級管理人才，才能保證戰略成本管理的有效實(shí)施。
參考文獻：
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企業(yè)戰略管理2
為企業(yè)戰略及企業(yè)戰術(shù)的制訂、執行和考評，揭示企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現代管理會(huì )計與戰略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。它是在當今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復雜多變、全球性市場(chǎng)競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿(mǎn)足現代企業(yè)實(shí)施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會(huì )計信息系統。
隨著(zhù)我國加入WTO，現代商業(yè)企業(yè)面臨著(zhù)國內國外兩個(gè)市場(chǎng)的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實(shí)力雄厚的大型跨國公司進(jìn)入我國，使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關(guān)注外部市場(chǎng)，關(guān)注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會(huì )。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部，只關(guān)注企業(yè)內部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買(mǎi)方市場(chǎng)的情況下，企業(yè)的內部效率要通過(guò)外部市場(chǎng)才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業(yè)管理上升到了戰略層次。企業(yè)會(huì )計系統是企業(yè)管理體系的一個(gè)組成部分，它隨著(zhù)會(huì )計環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境)的變化而變化，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是管理會(huì )計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰略管理會(huì )計的實(shí)施，可以使會(huì )計活動(dòng)緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際和市場(chǎng)環(huán)境的'變化。因為戰略管理會(huì )計是站在戰略的高度，關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數據信息，更要為本企業(yè)提供外部市場(chǎng)環(huán)境及競爭者的信息，通過(guò)收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關(guān)性的信息，了解本企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實(shí)施戰略管理會(huì )計。
市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理需要戰略管理會(huì )計。市場(chǎng)經(jīng)濟本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰略的高度上，進(jìn)行科學(xué)管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)并不僅僅是為了對國家財產(chǎn)負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價(jià)值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就必須以長(cháng)遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對企業(yè)的未來(lái)要有戰略管理思想，從長(cháng)遠和宏觀(guān)的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力�？梢哉f(shuō)，市場(chǎng)的競爭使戰略管理會(huì )計的實(shí)施成為必要。
企業(yè)戰略管理3
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑產(chǎn)業(yè)得到了相應的發(fā)展。隨著(zhù)建筑施工企業(yè)數量的增多，企業(yè)之間的競爭逐漸加劇。加強建筑施工企業(yè)戰略成本管理，發(fā)現企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，是現代建筑施工企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。
引言
隨著(zhù)我國建筑施工企業(yè)多年的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在各個(gè)方面都取得了長(cháng)足的進(jìn)步，對于我國的經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步作出了較大的貢獻。對于現代建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)的主要目的在于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在傳統的經(jīng)營(yíng)模式下，施工企業(yè)的想要進(jìn)行盈利的關(guān)鍵點(diǎn)在于做好工程的造價(jià)管理。但是隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，施工企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)上的變化，傳統的造價(jià)管理模式已經(jīng)不能適應市場(chǎng)發(fā)展的需求。施工企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中取得相應的地位，就要進(jìn)行相應管理模式的改革，要將傳統的工程造價(jià)管理模式轉變?yōu)槠髽I(yè)戰略成本管理模式，以適應市場(chǎng)發(fā)展的需求，最大程度上獲得經(jīng)濟效益。
1建筑施工企業(yè)戰略成本管理的現狀
建筑施工企業(yè)戰略成本管理是現代建筑企業(yè)管理的重要組成部分，其主要目的在于提升企業(yè)的經(jīng)濟效益�，F代建筑施工企業(yè)戰略成本管理是以現代的經(jīng)濟環(huán)境以及新型的管理理念為基礎建立起來(lái)的。只有在充分理解和把握戰略成本管理內容的基礎上才能構建起完善的成本管理體系和方法，才能通過(guò)戰略成本管理來(lái)提升企業(yè)的競爭力。但是長(cháng)久以來(lái)，建筑施工企業(yè)的戰略成本管理在很大程度上還是受到傳統管理模式的限制，雖然有些企業(yè)制定的戰略成本管理方案可以降低實(shí)施成本，但是在一定程度上還是缺乏競爭力，也對企業(yè)的可持續性發(fā)展不利。
同時(shí)，我國很多的建筑施工企業(yè)對于企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自我約束的意識不強，在很大程度上使得其成本管理理念較薄弱，不符合現代施工企業(yè)的戰略成本管理�，F階段的情況為：
�。�1）施工企業(yè)較重視工程建設情況但是輕視具體的管理問(wèn)題；
�。�2）施工企業(yè)成本管理的重點(diǎn)都在于施工過(guò)程當中，但是對于工程的研發(fā)、資本運營(yíng)、企業(yè)人力資源、企業(yè)文化以及情感投資等方面缺乏足夠的重視；
�。�3）施工企業(yè)成本管理的重點(diǎn)往往在于企業(yè)內部，缺少對于相關(guān)競爭對手的分析；
�。�4）對于企業(yè)的成本戰略定位出現偏差或者含糊不清的狀況；
�。�5）施工企業(yè)還是采用較為傳統的成本分析方法，成本分析面較窄。
2建筑施工企業(yè)成本管理的問(wèn)題
雖然我國的建筑施工企業(yè)經(jīng)歷了多年的發(fā)展，但是建筑施工企業(yè)還是存在很多的問(wèn)題，不符合現代企業(yè)戰略成本管理的要求。問(wèn)題主要包括：
2.1產(chǎn)業(yè)結構問(wèn)題
現階段，我國的建筑行業(yè)還存在產(chǎn)業(yè)結構不合理、市場(chǎng)的集中度較低的情況，這就造成了建筑行業(yè)內企業(yè)的競爭大都是低水平的競爭，也比較容易造成過(guò)度競爭的情況。之所以造成建筑行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構不合理主要原因在于建筑行業(yè)中不同體量的企業(yè)分布不均勻，其中大型或者特大型建筑企業(yè)數量遠遠多于小型企業(yè)數量，造成了不合理的組織結構體系。在建筑行業(yè)內，不同體量的企業(yè)分工不合理，沒(méi)有很好的區分重點(diǎn)關(guān)注區域，造成了同質(zhì)的競爭，使得相似量級的企業(yè)之間競爭越發(fā)激烈。
2.2市場(chǎng)多元化發(fā)展的問(wèn)題
傳統的建筑行業(yè)市場(chǎng)，投資方往往都是單一的國有資本，民營(yíng)資本很少參與。但是隨著(zhù)建筑行業(yè)市場(chǎng)上的客戶(hù)的需求越來(lái)越多元化，必然就需要更多的民營(yíng)資本參與到建筑行業(yè)中來(lái)。隨著(zhù)多年的發(fā)展，建筑行業(yè)的投資主體不再是單一的國有資本，民營(yíng)資本的參與更加促進(jìn)建筑行業(yè)多元化發(fā)展要求。投資主體多元化的轉換，在一定程度上體現了客戶(hù)多元化的需要。另外一方面，經(jīng)營(yíng)的具有差異性的同時(shí)要注意控制實(shí)現差異經(jīng)營(yíng)的成本問(wèn)題，目的就在于要用差異化的經(jīng)營(yíng)方式帶來(lái)顯著(zhù)的經(jīng)濟利益。同時(shí)，客戶(hù)對于建筑行業(yè)的實(shí)體需求之外，對于相關(guān)服務(wù)的質(zhì)量以及服務(wù)標準的進(jìn)一步也需要企業(yè)采取多元化的方式來(lái)對待。
2.3成本競爭集中化的問(wèn)題
現階段我國的建筑施工企業(yè)之間的競爭主要集中在成本方面，整體上表現出成本競爭集中化的趨勢，成本競爭已成為建筑施工企業(yè)競爭的關(guān)鍵點(diǎn)。隨著(zhù)行業(yè)的不斷發(fā)展，我國建筑企業(yè)的管理水平不斷提高，同時(shí)相關(guān)的法律制度和監督機制也逐漸完善。對于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶(hù)重點(diǎn)考察的因素（包括：質(zhì)量、工期、資金、相關(guān)技術(shù)保證以及安全性）是企業(yè)發(fā)展首先要滿(mǎn)足的，企業(yè)的差異性經(jīng)營(yíng)戰略也要得到客戶(hù)的認可，之后成本以及價(jià)格因素才是客戶(hù)需要考慮的因素。企業(yè)成本的管理水平已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)競爭力的重要表現形式。
3建筑施工企業(yè)戰略成本管理的`思路
建筑施工企業(yè)戰略成本管理的目標是具有多層次的，主要包括企業(yè)的總體戰略目標（長(cháng)期目標）、單位工程目標、分部工程目標以及分項工程目標等。這些目標的制定要符合企業(yè)整體戰略成本管理的思路。
�。�1）分析判斷建筑施工行業(yè)當前所處的競爭狀態(tài)，進(jìn)而制定施工企業(yè)的成本戰略；
�。�2）認真分析施工企業(yè)內外部所處的環(huán)境。對施工企業(yè)內部來(lái)說(shuō)，要分析判斷企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢以及核心的競爭力，對施工企業(yè)外部來(lái)說(shuō)，要分析判斷企業(yè)所在行業(yè)的地位、競爭對手的情況以及市場(chǎng)的整體環(huán)境，進(jìn)而制定企業(yè)的成本戰略；
�。�3）在施工企業(yè)長(cháng)期的總體戰略確定后，以此戰略為中心制定相應的企業(yè)財務(wù)及成本戰略。
4建筑施工企業(yè)成本管理的解決措施
對于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想提升企業(yè)的競爭力，同時(shí)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，采用戰略成本管理是比較好的途徑。具體分析包括如下幾點(diǎn)：
4.1明確企業(yè)戰略定位，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構
所謂的戰略定位分析就是從行業(yè)角度、市場(chǎng)角度以及戰略的角度來(lái)制定企業(yè)相應的市場(chǎng)競爭戰略，同時(shí)要制定有關(guān)的成本管理策略。在企業(yè)總體的發(fā)展戰略確定之后，建筑施工企業(yè)可以通過(guò)對于具體產(chǎn)品的分析、對于企業(yè)自身所具有的優(yōu)勢以及劣勢分析來(lái)確定企業(yè)的競爭性戰略。
我國建筑施工企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的往往是成本的領(lǐng)先戰略，要想達成此戰略的目的，就需要施工企業(yè)按照自身的特點(diǎn)以及企業(yè)階段性所處的環(huán)境，同時(shí)要結合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的，進(jìn)行準確的分析以及判斷競爭對手企業(yè)在具體實(shí)施中的成本情況，進(jìn)而確定成本目標，在多方面（例如：研發(fā)能力、項目設計能力、管理能力以及售后等方面）降低企業(yè)的實(shí)施成本，最終要使企業(yè)的生產(chǎn)成本低于競爭對手。要通過(guò)整合優(yōu)化企業(yè)內部及外部相關(guān)的價(jià)值鏈使企業(yè)一直保持成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，這樣才可確保企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。
4.2應用價(jià)值鏈分析，提升企業(yè)競爭力
對于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的基本價(jià)值鏈可以具體分為企業(yè)的基燦性活動(dòng)以及企業(yè)的支持性活動(dòng)。為了使相關(guān)管理人員對于企業(yè)成本控制方面的每個(gè)環(huán)節做到充分的了解，可以通過(guò)將設計單位價(jià)值鏈以及施工單位價(jià)值鏈進(jìn)行一定的整合，從而形成新型的總承包模式的價(jià)值鏈。建筑施工企業(yè)通過(guò)對于價(jià)值鏈的整合來(lái)提供總承包的模式，這樣可以提供比單獨施工單位以及單獨設計單位更加廣泛的產(chǎn)品類(lèi)型以及服務(wù)質(zhì)量，可以實(shí)現全方位、全過(guò)程的成本控制。除此之外，可以通過(guò)改善與上下游企業(yè)關(guān)系的方式來(lái)改善建筑施工企業(yè)的價(jià)值鏈，例如：優(yōu)化與上游建材供應商以及設備供應商的關(guān)系可以保證建筑施工企業(yè)得到性?xún)r(jià)比較高的施工所用材料。
4.3通過(guò)戰略成本動(dòng)因分析，控制企業(yè)成本
建筑施工企業(yè)的特征不同，所具有的戰略成本動(dòng)因也不同。建筑施工企業(yè)在確定了相應的競爭戰略之后，就要及時(shí)的進(jìn)行企業(yè)的成本動(dòng)因分析。要從戰略的高度確定影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的因素，之后根據這些因素來(lái)確定降低成本的戰略途徑，進(jìn)而為優(yōu)化價(jià)值活動(dòng)以及增強成本控制能力提供有效的措施，增強建筑施工企業(yè)的競爭戰略。企業(yè)要想追求最大的經(jīng)濟利益，可以通過(guò)對成本動(dòng)因分析找到影響企業(yè)成本的結構性動(dòng)因以及執行性動(dòng)因，控制成本動(dòng)因、重組價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理。
5結束語(yǔ)
根據以上的分析，現代建筑施工企業(yè)戰略成本管理是施工企業(yè)取得競爭力的關(guān)鍵因素，可以深化建筑工程成本管理的內容。雖然現階段我國建筑施工企業(yè)戰略成本管理還具有相應的不足，但是隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革的進(jìn)行，建就施工企業(yè)采用戰略成本管理的方式是發(fā)展的必然。只有從戰略高度對施工企業(yè)的成本進(jìn)行相應的管理，從制度上確定建筑施工企業(yè)成本的保障措施，逐漸的完善建筑施工企業(yè)成本管理的具體內容，才可以增強建筑施工企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。
企業(yè)戰略管理4
摘 要：戰略管理在一家企業(yè)的管理工作中之重要地位可以堪稱(chēng)“管理中的核心競爭力”。從我國實(shí)施改革開(kāi)放以來(lái)，許許多多的企業(yè)如同雨后春筍般在華夏大地上誕生、成長(cháng)和發(fā)展。這其中，有成有敗。而在這成敗之間，戰略管理對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展起到了重要的作用。從戰略角度入手，淺談企業(yè)之戰略管理，并提出“科學(xué)型”企業(yè)戰略的管理思維。
關(guān) 鍵 詞 ：企業(yè)；戰略；管理；科學(xué)；思考
中圖分類(lèi)號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672—3198（20xx）01—0033—02
1.何謂戰略
無(wú)論是從文學(xué)的角度來(lái)講，還是從管理學(xué)的角度來(lái)講，對“戰略”一詞的理解都體現了戰略之本質(zhì)。對于企業(yè)來(lái)講，如果沒(méi)有戰略的存在，那么企業(yè)便如同無(wú)旗艦之船隊，方向不明，目標也不明。因而，我個(gè)人認為，“戰略”既是一種對“向導與指引”的深化，又是一種對“統籌全局，協(xié)調競爭力”的升華。有人說(shuō)，管理存之于無(wú)形。而在這無(wú)形之間，欲用無(wú)形指導有形，很重要的一個(gè)至關(guān)重要的方面便是戰略。
戰略不同于策略，策略可小可大，遍布于整個(gè)企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節，但并不起著(zhù)整體上的導向作用，僅對企業(yè)的某一個(gè)方面的發(fā)展和部分管理環(huán)節起作用，而戰略則是這些具體策略的核心指導思想。所以，把握戰略導向，對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)講至關(guān)重要。
2.企業(yè)管理中的戰略
一個(gè)企業(yè)是一個(gè)完整的體系，具備著(zhù)齊全的功能。無(wú)論是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理，還是財務(wù)管理、生產(chǎn)管理等等，都是構成對一家企業(yè)的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發(fā)揮著(zhù)自己作用的同時(shí)，戰略管理統籌著(zhù)這些具體的管理層面。在大型企業(yè)里甚至說(shuō)在所有企業(yè)里，戰略都被每一家企業(yè)的高管層所重視。事實(shí)上，企業(yè)管理中的戰略既是一個(gè)整體的指導思路，又包含著(zhù)許多具體的能夠保證實(shí)際實(shí)施的分戰略。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，海爾公司既有其公司未來(lái)發(fā)展的總戰略，又有一些諸如“真誠到永遠”的具體服務(wù)戰略。企業(yè)的戰略一定要有其指導性，更要具有其實(shí)際操作性。無(wú)法從戰略環(huán)節進(jìn)入到戰術(shù)環(huán)節的戰略是失敗的，也是不可取的。處于戰略層面的思考，不是側重于某個(gè)部門(mén)或是幾個(gè)部門(mén)，而是要將所有部門(mén)有機整合，共同為統一的目標而奮斗。
要使一個(gè)企業(yè)健康持久地發(fā)展下去，是一定要制定出可行并具有奮斗目標的戰略的。只有這樣，才可以使企業(yè)發(fā)展之源動(dòng)力更加合理、有效地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。從許多著(zhù)名公司的發(fā)展歷史中，我們可以發(fā)現其大多都經(jīng)歷了逐步發(fā)展、層層遞進(jìn)的過(guò)程。而在這發(fā)展的過(guò)程中，戰略的作用在不斷地推進(jìn)著(zhù)這些企業(yè)在探索中前行。同時(shí)，這也說(shuō)明了這些公司的戰略在總體上看是比較正確與合理的。一個(gè)公司、一家企業(yè)的戰略包含了許多內容，體現在各個(gè)方面上。就對公司定位的戰略來(lái)看，一家公司在創(chuàng )立時(shí)一般就會(huì )確定出戰略上的公司定位，當然也會(huì )在發(fā)展的過(guò)程中逐漸擴展或是轉變其定位。比如說(shuō)，美國西南航空公司的定位就是發(fā)展低價(jià)航空服務(wù)，并將其發(fā)展成了一種極具競爭力的發(fā)展模式，取得了顯著(zhù)的業(yè)績(jì)上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網(wǎng)上購物的定位以及宜家家居公司的.在中國提供物美價(jià)廉的家居產(chǎn)品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨著(zhù)時(shí)間的推移和公司的發(fā)展發(fā)生變化的，但是定位的明確性和準確性對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。
對公司定位戰略的管理僅僅是企業(yè)戰略管理的一個(gè)組成部分。戰略管理的范圍涉及到企業(yè)發(fā)展的多個(gè)層面和多個(gè)角度。用一句話(huà)來(lái)說(shuō)，整體性的戰略是可以延伸到企業(yè)發(fā)展的各個(gè)細節的。而各個(gè)細節的發(fā)展也是在體現著(zhù)一個(gè)戰略在具體實(shí)施的過(guò)程中的結果。
在企業(yè)戰略管理中，存在著(zhù)許多可以使用的理論指導，比如說(shuō)著(zhù)名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。這些理論基礎對于企業(yè)戰略管理的制定都有著(zhù)巨大的幫助。管理是需要經(jīng)驗的，也是需要科學(xué)理論的。企業(yè)高管層對于戰略的前瞻性及商業(yè)性思考再加之科學(xué)的分析和研究是一個(gè)戰略得以產(chǎn)生的重要條件。如果失去了這兩點(diǎn)，那么一個(gè)合理的戰略就可能很難制定出來(lái)了。企業(yè)管理中的戰略需要更多企業(yè)家去深入地進(jìn)行思考，商業(yè)智慧是一個(gè)戰略誕生的基礎，也是一個(gè)戰略能夠發(fā)揮其作用的基石。
3.“我們身邊”的企業(yè)戰略
說(shuō)到“我們身邊”，可能會(huì )覺(jué)得有些遠。其實(shí)，我們往往會(huì )在我們的日常生活中發(fā)現一些企業(yè)的戰略。在中國，海爾是一個(gè)家喻戶(hù)曉的品牌。許多人都用過(guò)海爾公司的產(chǎn)品，比如說(shuō)海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務(wù)。從現象來(lái)看，我們可以看出海爾產(chǎn)品的售后服務(wù)是不錯的。而深思之后我們會(huì )發(fā)現，這種優(yōu)質(zhì)的服務(wù)便是海爾公司的一大戰略。同樣地，我們也可以漸漸發(fā)現許多“身邊”的戰略。比如說(shuō)春秋航空的低價(jià)戰略、許多公司的品牌戰略等等。當這些“身邊”的戰略下的服務(wù)或是商品在為我們所用的時(shí)候，這些戰略也在發(fā)揮著(zhù)它們的作用。但是，究竟什么樣的戰略才是好的戰略？這恐怕是許多企業(yè)都常常思考的一個(gè)問(wèn)題。有人會(huì )說(shuō)，能夠使服務(wù)或者商品得到顧客的滿(mǎn)意的戰略就是比較成功的戰略。這個(gè)時(shí)候，戰略又從“我們身邊”回到了企業(yè)高管的決策之中。
在生活之中，我曾經(jīng)發(fā)現過(guò)一些服務(wù)中的問(wèn)題，然而這些問(wèn)題是不是戰略所導致的便是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。如果說(shuō)從消費者的角度來(lái)看，這一問(wèn)題是普遍的，那么這一問(wèn)題是值得注意的。有一些企業(yè)建立了顧客反饋制度，這對企業(yè)的發(fā)展以及戰略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業(yè)制定的戰略到消費者層面的戰略體現，再將這種戰略體現回歸到企業(yè)的決策層中，可以說(shuō)在間接地影響著(zhù)戰略的產(chǎn)生和實(shí)現。
4.企業(yè)戰略發(fā)展的思考
4.1 引入全球化戰略思維思考
隨著(zhù)中國的不斷發(fā)展，中國經(jīng)濟面臨著(zhù)新的挑戰和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)令許多人都關(guān)注的問(wèn)題。對于企業(yè)管理這個(gè)問(wèn)題的研究，我們引進(jìn)了許多國外的先進(jìn)理念以及管理學(xué)的相關(guān)知識。中國企業(yè)的發(fā)展一直是在學(xué)習加上探索的道路上前行的。雖然，我國也涌現出了許多知名的大型企業(yè)，但是，我國企業(yè)的發(fā)展還存在著(zhù)巨大的發(fā)展空間。在我國企業(yè)的發(fā)展之中，戰略方面是極為重要的。從聯(lián)想收購IBM的個(gè)人PC業(yè)務(wù)到吉利汽車(chē)收購VOLVO，我們看到了中國企業(yè)在走向國際化進(jìn)程中正在不斷努力，也看到了許多中國企業(yè)在思索自己的戰略，用更好的戰略指導著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰略。我們更需要學(xué)習許多國外優(yōu)秀企業(yè)背后的真正的具有戰略意義的思想，開(kāi)拓自己的思維層面，真正去取其精華，為我們自己的戰略制定提供幫助。全球化的經(jīng)濟給我們帶來(lái)的也應當有全球化的思維學(xué)習模式和全新的企業(yè)戰略思考。
4.2 戰略的市場(chǎng)敏感性問(wèn)題
企業(yè)戰略的發(fā)展需要一個(gè)過(guò)程，需要企業(yè)不斷地進(jìn)行摸索，不斷地將最新的戰略思維用實(shí)踐來(lái)進(jìn)行檢驗。隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)需要不斷更新完善自身的戰略，使企業(yè)戰略有一定的市場(chǎng)敏感性。企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系，就如同魚(yú)和水的關(guān)系，只有不斷地改變自身、適應市場(chǎng)，才能夠使企業(yè)在市場(chǎng)中得到有力的發(fā)展，占領(lǐng)市場(chǎng)并引導市場(chǎng)。舉一個(gè)外國企業(yè)的例子，美國戴爾公司是一家以直銷(xiāo)模式著(zhù)稱(chēng)的企業(yè)，其獨特的渠道戰略一直是倍受關(guān)注的�？梢哉f(shuō)，戴爾公司與直銷(xiāo)模式相適應的渠道戰略在美國取得了成功。但隨著(zhù)戴爾公司的國際化進(jìn)程向前推進(jìn)，開(kāi)始進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，戴爾發(fā)現了這種渠道戰略是與中國市場(chǎng)不相適應的，網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)的模式并不成功。于是，戴爾公司及時(shí)調整其在中國的渠道戰略，最終成功地進(jìn)入了中國的個(gè)人PC產(chǎn)品的市場(chǎng)。從目前來(lái)看，中國的一些企業(yè)，并沒(méi)有在市場(chǎng)環(huán)境變化的情況下及時(shí)合理地調整企業(yè)自身的戰略思想，最終導致企業(yè)的發(fā)展受到了阻礙，甚至為企業(yè)帶來(lái)了比較嚴重的損失。戰略的市場(chǎng)敏感性問(wèn)題成為了中國企業(yè)值得深度思考的一個(gè)問(wèn)題。部分中國企業(yè)需要在戰略層面上解決企業(yè)對市場(chǎng)變化不敏感的相關(guān)問(wèn)題。
4.3 深度強化企業(yè)戰略實(shí)施
企業(yè)戰略能夠為企業(yè)帶來(lái)指引性的作用，但企業(yè)戰略的高效實(shí)施并不是每家企業(yè)都能夠做到的。具體的實(shí)施過(guò)程中會(huì )出現許多問(wèn)題，理解不清、執行不力成為了一個(gè)最為常見(jiàn)的問(wèn)題。高層管理者是制定企業(yè)戰略的決策層，應當是理解戰略最為清晰的管理群體。所以，首先，高層管理者正確理解戰略是一個(gè)十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業(yè)戰略的含義，才能夠帶領(lǐng)企業(yè)在戰略的指引下走向正確的發(fā)展方向。第二個(gè)重要的方面是戰略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實(shí)施者，整個(gè)傳遞過(guò)程需要一套有效的方法對其進(jìn)行保障，以確保每一個(gè)層次的企業(yè)內部人員都清楚企業(yè)戰略是什么，如何工作才能更好地配合戰略的實(shí)施以實(shí)現企業(yè)更好的發(fā)展。當然，這套有效的方法需要企業(yè)運用多種管理手段來(lái)制定和完善，更需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)的大力配合。許多企業(yè)對這一戰略信息的傳遞并不重視，最終導致企業(yè)的戰略很優(yōu)秀，但卻并沒(méi)有很好地得到實(shí)現。最后一個(gè)方面，是各部門(mén)人員在理解戰略后對具體工作的實(shí)施。這是將企業(yè)戰略真正得到實(shí)行的最關(guān)鍵環(huán)節，企業(yè)需要通過(guò)定期的工作效果檢查來(lái)驗證企業(yè)戰略的實(shí)行情況，推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。做好企業(yè)的戰略實(shí)施，才是企業(yè)實(shí)行戰略的最根本的意義。
5.啟示：深度探索“科學(xué)型”企業(yè)戰略
對企業(yè)戰略管理中戰略的思考是需要綜合多方因素進(jìn)行考慮的，而這其中一個(gè)極其重要的前提便是科學(xué)的分析。不通過(guò)一些數據和信息的深入分析制定出的戰略是沒(méi)有牢固的現實(shí)基礎的。相應地在戰略實(shí)施上就會(huì )出現或多或少的問(wèn)題。立足于實(shí)踐，分析于實(shí)踐，深度思考于實(shí)踐并用戰略指導于實(shí)踐，只有這樣，才能使合理可行的企業(yè)戰略的制定和實(shí)施成為可能，才能使企業(yè)戰略管理的高度不斷提升，才能使企業(yè)不斷地健康地發(fā)展。
制定“科學(xué)型”企業(yè)戰略，需要企業(yè)做好市場(chǎng)大方向的預測，深化企業(yè)風(fēng)險管理，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化動(dòng)態(tài)和企業(yè)發(fā)展狀況，做好企業(yè)和市場(chǎng)的“雙重監控”，根據實(shí)際情況完成對戰略的把握，將戰略明確化，使企業(yè)的高層管理者做到牢牢把握住戰略動(dòng)向，這樣可以使企業(yè)的管理效率和管理效果都有所提升。具體于每個(gè)企業(yè)而言，“科學(xué)型”企業(yè)戰略需要企業(yè)進(jìn)行不斷的學(xué)習和探索，建立起自己的戰略監控和研討制度，有效地在短時(shí)間內構建或改變企業(yè)的戰略。在落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)的前提下，我認為，企業(yè)需要找到屬于自身發(fā)展的“科學(xué)型”企業(yè)戰略，將自身的戰略明確化、系統化、核心化、市場(chǎng)敏感化，以促進(jìn)自身取得戰略上的長(cháng)足發(fā)展。所謂“科學(xué)型”企業(yè)戰略，是一種既符合國家發(fā)展方向、市場(chǎng)變化方向，又符合企業(yè)自身發(fā)展、能夠明確指引企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)戰略。這種戰略能夠使企業(yè)適應大環(huán)境的變化，也能夠使企業(yè)在具體運營(yíng)中做到游刃有余、健康發(fā)展，可以為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展打下牢固的基礎。
我相信，隨著(zhù)企業(yè)對戰略的不斷深入思考，戰略管理會(huì )在企業(yè)中發(fā)展得更加有效、更加完善，一代又一代的企業(yè)家和管理實(shí)踐研究工作者會(huì )將戰略在企業(yè)管理中的應用推向一個(gè)新的高度。
企業(yè)戰略管理5
近年來(lái)，西方管理會(huì )計的一個(gè)重要發(fā)展趨勢是，突破以提供貨幣性信息為主的傳統管理會(huì )計框架，把關(guān)注的目光投向引致這些信息產(chǎn)生或與之相關(guān)的更深層的活動(dòng)或領(lǐng)域，從而大大拓寬了管理會(huì )計研究的范疇。業(yè)績(jì)評價(jià)指標從財務(wù)業(yè)績(jì)指標向非財務(wù)業(yè)績(jì)指標的發(fā)展，控制技術(shù)從會(huì )計控制向管理控制方向的發(fā)展，計量單位由貨幣計量發(fā)展到計量質(zhì)量、速度、彈性、革新和改良速度等多重屬性計量，都反映了管理會(huì )計的這一發(fā)展趨勢。本文試圖對西方管理會(huì )計的時(shí)間管理觀(guān)（Time Management，Tmman）作初步的探討和歸納，旨在引起學(xué)術(shù)界同仁對這一問(wèn)題的重視和研究，以利促進(jìn)我國管理會(huì )計理論和實(shí)務(wù)的發(fā)展。
一、時(shí)間是一個(gè)重要的成本動(dòng)因
管理會(huì )計主要是通過(guò)作業(yè)成本計算（ABC）和作業(yè)基礎管理（ABM）來(lái)進(jìn)行時(shí)間管理的。ABM是ABC的進(jìn)一步發(fā)展，它主要是為應對適時(shí)生產(chǎn)系統（JIT）對管理會(huì )計提出的嚴峻挑戰，以ABC為基礎和中介，利用大量的非成本尺度（Noncost Metrics）將ABC與產(chǎn)品設計、時(shí)間優(yōu)化、柔性管理（Flexible Management）和JIT等先進(jìn)的管理思想和方法聯(lián)系起來(lái)，借以改進(jìn)和完善企業(yè)作業(yè)鏈，優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，最終達到降低作業(yè)成本、增加顧客價(jià)值的目標。ABM認為，一切作業(yè)耗費的資源大多數可以轉化為時(shí)間來(lái)表述，時(shí)間是一個(gè)重要的成本動(dòng)因。比如，工資實(shí)際上就是企業(yè)為取得勞動(dòng)時(shí)間而支付給工人的報酬等。因此，ABM使得管理會(huì )計認為，要加強成本管理就必須運用時(shí)間優(yōu)化原理進(jìn)行時(shí)間管理。
ABM認為，一項增值作業(yè)的前提是在增加產(chǎn)品最終價(jià)值的時(shí)間內進(jìn)行的。因此，作業(yè)的增值性分析，必然涉及到作業(yè)的時(shí)間效率分析。任何產(chǎn)品在適時(shí)生產(chǎn)系統中自收到客戶(hù)發(fā)出的訂單開(kāi)始，到客戶(hù)收到產(chǎn)品為止（即客戶(hù)響應時(shí)間），大致由收到訂單的時(shí)間、產(chǎn)品設計時(shí)間、準備時(shí)間、加工時(shí)間、檢驗時(shí)間、運輸時(shí)間、等待時(shí)間和儲存時(shí)間等八種具體時(shí)間構成。其中，只有加工時(shí)間和檢驗時(shí)間屬于增加產(chǎn)品最終價(jià)值的時(shí)間，其余均為不增加產(chǎn)品最終價(jià)值的時(shí)間。因此，ABM關(guān)于將作業(yè)區分為增值作業(yè)與非增值作業(yè)的原理，可以進(jìn)一步表述為：客戶(hù)響應時(shí)間＝增加價(jià)值的時(shí)間＋不增加價(jià)值的時(shí)間。
管理會(huì )計通過(guò)對客戶(hù)響應時(shí)間的各種具體時(shí)間構成進(jìn)行事前規劃，通過(guò)使用條形碼（Bar Coding）技術(shù)對各種時(shí)間要素進(jìn)行事中計量（比如，可將條形碼貼在一個(gè)元件或一件產(chǎn)品上，在每一道工序開(kāi)始和結束時(shí)對其進(jìn)行讀取。讀取條形碼的時(shí)間差，就是每道工序的生產(chǎn)時(shí)間），通過(guò)編制循環(huán)時(shí)間報告表或循環(huán)時(shí)間控制圖對各種時(shí)間的實(shí)際執行情況進(jìn)行適時(shí)報告，通過(guò)計劃時(shí)間與實(shí)際執行時(shí)間的對比進(jìn)行時(shí)間的診斷與分析，就可全面掌握各種具體時(shí)間的增值性及其效率。在此基礎上，管理會(huì )計可進(jìn)一步通過(guò)ABM和ABC，利用這些時(shí)間數據來(lái)確認存在的問(wèn)題、建議解決問(wèn)題的方法以及重點(diǎn)改進(jìn)的方向。具體地說(shuō)，就是通過(guò)作業(yè)分析（Activity Analysis），ABM可以確認非增值作業(yè)，在此基礎上采取措施降低甚至消除一部分客戶(hù)響應時(shí)間，進(jìn)而降低甚至消除一部分非增值作業(yè)的成本。ABC則既可通過(guò)確認那些耗用時(shí)間和資金的非增值作業(yè)來(lái)幫助降低客戶(hù)響應時(shí)間，也可通過(guò)持續改進(jìn)（Continuous Improvement）來(lái)提高增值作業(yè)的效率。所以，當增值作業(yè)的效率被改進(jìn)或當非增值作業(yè)被消除時(shí)，生產(chǎn)時(shí)間及相應的成本就會(huì )隨之下降。
二、時(shí)間管理是實(shí)施企業(yè)戰略的重要手段
管理會(huì )計認為，時(shí)間管理是實(shí)施企業(yè)戰略的重要手段。企業(yè)戰略管理是為適應二十世紀六七十年代以來(lái)激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境而發(fā)展起來(lái)的管理思想，它從分析企業(yè)內部和外部的環(huán)境入手，借以確定企業(yè)戰略目標的制定和實(shí)現，并在必要時(shí)進(jìn)行戰略調整。戰略管理思想認為，企業(yè)要想在激勵的市場(chǎng)競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須有一個(gè)科學(xué)的企業(yè)戰略。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯認為，企業(yè)戰略是企業(yè)的“目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式�！憋@然，企業(yè)戰略只是解決了企業(yè)發(fā)展的目標和計劃問(wèn)題，要全面實(shí)現企業(yè)戰略，還必須將戰略目標、戰略計劃與員工的具體日常工作聯(lián)系起來(lái)。在管理會(huì )計中，非財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)正是作為鏈接企業(yè)戰略和員工的具體工作的紐帶而出現的。所謂非財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)，是指在現行財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)指標的基礎上，利用非貨幣量度指標衡量和考核企業(yè)在客戶(hù)、服務(wù)、作業(yè)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)戰略等方面的業(yè)績(jì)的方法。非財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)指標的設立，必須充分結合公司的目標、使命和發(fā)展戰略。這是因為，一個(gè)評價(jià)和考核指標應該激發(fā)什么行為和這個(gè)指標將激發(fā)什么行為等問(wèn)題，都直接與公司的目標、使命和發(fā)展戰略有關(guān)。顯然，只有全面權衡了各個(gè)指標與企業(yè)發(fā)展戰略的關(guān)系、每個(gè)指標可能的行為導向等因素之后，才能科學(xué)地確定評價(jià)指標，引導和激勵員工作出企業(yè)期望的行為選擇。另一方面，根據非財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)指標的設計思想，企業(yè)必須針對不同的崗位設計相應的考核、評價(jià)指標，以便將員工的注意力引導到他們能夠控制的日常業(yè)務(wù)上，從而克服財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)指標不易與員工本職工作直接相聯(lián)系的不足。因此，非財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)既是實(shí)施企業(yè)戰略目標和戰略計劃、監控和評價(jià)戰略業(yè)績(jì)的`重要手段，又是使員工清晰地將自己的日常工作與企業(yè)的發(fā)展戰略聯(lián)系起來(lái)。非財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)方法涉及到大量的時(shí)間評價(jià)指標。
三、時(shí)間是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效益的綜合指標
管理會(huì )計認為，循環(huán)時(shí)間是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益的綜合指標。企業(yè)以市場(chǎng)需求為導向，縮短循環(huán)時(shí)間或提高顧客反應速度，就可增加企業(yè)銷(xiāo)售數量或降低成本費用，或者兩者兼而有之，從而提高企業(yè)的獲利能力和競爭能力。當企業(yè)努力縮短循環(huán)時(shí)間的時(shí)候，許多原來(lái)被時(shí)間所掩蓋的問(wèn)題就會(huì )自動(dòng)暴露出來(lái)，特別是庫存問(wèn)題、質(zhì)量問(wèn)題、瓶頸問(wèn)題、協(xié)調問(wèn)題和供應的不可靠性問(wèn)題等。譬如，當存貨的庫存時(shí)間很長(cháng)時(shí)，企業(yè)的循環(huán)時(shí)間也必然隨之加大；儲存時(shí)間長(cháng)，也意味著(zhù)庫存增大；庫存儲備充足時(shí)，物料或加工過(guò)程中的缺陷只有在其后很久才會(huì )被發(fā)現；當該批存貨的缺陷在耗用中被發(fā)現時(shí)，可能整批產(chǎn)品都需重新返工，甚至報廢，這將進(jìn)一步延長(cháng)企業(yè)的循環(huán)時(shí)間。顯然，庫存、質(zhì)量、對顧客需求的反應速度使得資金占用成本、機會(huì )成本、廢品損失、管理成本、市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售收入等等都隱藏在循環(huán)時(shí)間之中。所以，循環(huán)時(shí)間的改進(jìn)必然要求簡(jiǎn)化和縮短工作流程及路徑，時(shí)間的改進(jìn)也經(jīng)常同時(shí)引起質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高。由此可見(jiàn)，時(shí)間管理是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與效益的關(guān)鍵，企業(yè)掌握了它就等于牽住了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“牛鼻子”，就能“綱舉目張”，事半功倍。因此企業(yè)戰略管理使得管理會(huì )計要求把改進(jìn)循環(huán)時(shí)間看作是企業(yè)的所有工作質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中的一個(gè)主要中心，要求所有的目標、工作流程設計以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要包括對循環(huán)時(shí)間的度量和控制。
綜上所述，西方管理會(huì )計的時(shí)間管理觀(guān)認為，時(shí)間是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，時(shí)間管理是實(shí)施企業(yè)戰略的重要手段，時(shí)間是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益的綜合指標，因而管理會(huì )計必須對產(chǎn)品壽命周期、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間、客戶(hù)響應時(shí)間以及其他有關(guān)重要循環(huán)時(shí)間指標進(jìn)行科學(xué)的計劃、計量、控制與評價(jià)。筆者認為，西方管理會(huì )計的時(shí)間管理觀(guān)對于我國管理會(huì )計理論和實(shí)務(wù)的發(fā)展也具有較大的參考價(jià)值，值得我們結合實(shí)際加以研究借鑒。
【參考文獻】
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企業(yè)戰略管理6
1戰略成本管理的內涵和特點(diǎn)
1.1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理是從企業(yè)戰略的角度出發(fā),通過(guò)采用一系列成本管理相關(guān)的方法和戰略成本分析工具對企業(yè)從生產(chǎn)到經(jīng)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節進(jìn)行全方位的分析,并對每個(gè)步驟進(jìn)行嚴格把控,最終實(shí)現提升企業(yè)戰略?xún)?yōu)勢和市場(chǎng)競爭力的目標,戰略成本管理的核心理念是以保證成本優(yōu)勢為最終目的,結合煤炭企業(yè)自身的特點(diǎn)對企業(yè)成本結構進(jìn)行優(yōu)化,并對相關(guān)的成本行為進(jìn)行掌控。
1.2戰略成本管理的特點(diǎn)
戰略成本管理通過(guò)對煤炭機械制造企業(yè)進(jìn)行綜合分析和考慮,包括企業(yè)內外的環(huán)境和特點(diǎn),從而制定出最適合企業(yè)發(fā)展的盈利戰略;戰略成本管理在對企業(yè)進(jìn)行戰略方案制定時(shí),會(huì )對市場(chǎng)(企業(yè)外部環(huán)境)進(jìn)行考察,以確定新一代的產(chǎn)品設計和采購方案;除對市場(chǎng)進(jìn)行調研外,戰略成本管理還將企業(yè)優(yōu)勢放大,并將其提升為市場(chǎng)競爭力;戰略成本管理對企業(yè)的戰略發(fā)展和競爭力有著(zhù)長(cháng)期的影響。
2煤炭機械械制造企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的意義
戰略成本管理通過(guò)整合煤炭機械制造企業(yè)所具備的成本信息來(lái)對企業(yè)成本管理給出中肯的評價(jià),并將成本管理上升到戰略高度,通過(guò)獲得最有效的成本信息來(lái)幫助企業(yè)管理層進(jìn)行決策,一個(gè)企業(yè)能否科學(xué)的利用戰略成本管理對成本實(shí)現有效控制,對提升企業(yè)自身市場(chǎng)競爭力有著(zhù)重要影響。
2.1提升企業(yè)成本管理成效,增強市場(chǎng)競爭力
伴隨著(zhù)技術(shù)升級和市場(chǎng)格局的變化,煤炭機械制造企業(yè)面臨著(zhù)更加激烈的競爭壓力,這就需要煤炭機械制造企業(yè)盡可能的突出自身的競爭優(yōu)勢。通過(guò)在企業(yè)內部實(shí)施戰略成本管理,將成本管理工作上升到整個(gè)公司的層面,并綜合企業(yè)全方位的要素來(lái)探尋企業(yè)未來(lái)的價(jià)值,結合企業(yè)內外因素甚至是整個(gè)行業(yè)的發(fā)展走勢對企業(yè)的成本進(jìn)行管理,從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略,增強市場(chǎng)競爭力。
2.2轉移戰略重心,提升經(jīng)濟效益
將戰略成本管理運用到煤炭機械制造企業(yè)當中,改變傳統成本管理局限于微觀(guān)層面進(jìn)行成本計算和分析的缺陷,戰略成本能夠將成本管理考慮到企業(yè)整體的發(fā)展戰略當中,確保成本管理工作更科學(xué)、更具可參考性和可行性,還可以將成本管理信息反饋到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略當中,從而在降低企業(yè)成本、提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面有所突破。
2.3考慮企業(yè)發(fā)展需求,提升核心競爭力
戰略成本管理作為煤炭機械制造企業(yè)戰略管理的基礎工作,能夠為企業(yè)的戰略管理提供有效的數據參考,充分展現企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢,并結合企業(yè)內外環(huán)境及市場(chǎng)走向制定一套最符合煤炭機械制造企業(yè)發(fā)展的規劃方案,從戰略角度考慮企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展需求,使企業(yè)在節約成本、增大市場(chǎng)占有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動(dòng)權。
3煤炭機械制造企業(yè)戰略成本管理的現狀和存在的問(wèn)題
3.1戰略成本管理意識不強
在目前的煤炭機械制造企業(yè)管理中,一部分管理人員缺乏必要的戰略成本管理意識,在實(shí)際工作中雖然能夠針對企業(yè)自身特點(diǎn)制定出所謂的戰略成本管理措施,但仍是沿用傳統的成本管理方法,具體實(shí)施成效不盡人意,職工普遍缺乏對現代商業(yè)環(huán)境改變的意識,認為傳統的成本管理模式仍能夠勝任當前煤炭機械制造企業(yè)的成本控制工作,而當前商業(yè)環(huán)境的極速轉變對先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的投入、產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調分工和顧客價(jià)值觀(guān)念的形成都產(chǎn)生了長(cháng)遠的影響,從而增大了煤炭機械制造企業(yè)的成本管理難度,這也是戰略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在當前煤炭機械制造企業(yè)中,其他部門(mén)對成本管理工作的參與度不夠,戰略成本管理的相關(guān)工作基本局限在上層管理人員,甚至是宣傳層面,戰略成本管理的實(shí)施流于形式。
3.2缺乏專(zhuān)業(yè)的戰略成本管理人員
當前,在煤炭機械制造企業(yè)當中從事戰略成本管理工作的人員大多都是企業(yè)原先的財務(wù)工作人員,這些人員并不具備戰略成本管理相關(guān)的專(zhuān)業(yè)能力。由于缺乏專(zhuān)業(yè)的培訓,戰略成本管理的工作成果很難為企業(yè)決策人員提供有效的信息,從而使企業(yè)決策人員由于缺乏有效的成本控制信息,在進(jìn)行戰略成本管理時(shí)難以周全考慮。
3.3戰略成本管理基礎環(huán)節薄弱
煤炭機械的生產(chǎn)流程存在工藝復雜和工序冗長(cháng)的特點(diǎn),這就要求煤炭機械制造企業(yè)在進(jìn)行戰略成本管理時(shí)要注重對細節的把握,重視其基礎工作的開(kāi)展,當前的煤炭機械制造企業(yè)對戰略成本管理缺乏相關(guān)的專(zhuān)業(yè)素養和把握能力,難以滿(mǎn)足戰略成本管理基礎工作的要求,從而在進(jìn)行信息處理、數據反饋等環(huán)節存在片面性和滯后性,使采集的數據缺乏足夠的科學(xué)依據,難以為企業(yè)的成本控制工作提供有效的信息。另外,煤炭機械制造企業(yè)在對生產(chǎn)的管理過(guò)程中,仍然沿用傳統老舊的管理方式,隨著(zhù)生產(chǎn)技術(shù)水平提升,這種管理手段已經(jīng)很難滿(mǎn)足當前的管理要求,這也是導致實(shí)際成本與理論成本產(chǎn)生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系統
缺乏完善的信息管理系統也是當前我國煤炭機械制造企業(yè)普遍存在的問(wèn)題,這將對企業(yè)成本因素整合和分析工作產(chǎn)生阻礙,無(wú)法獲得企業(yè)上下各個(gè)環(huán)節精準的成本要素,也難以使各個(gè)成本影響因素反饋到每條產(chǎn)業(yè)鏈甚至是每個(gè)工作環(huán)節當中,導致戰略成本管理工作的成果無(wú)法反映企業(yè)真實(shí)財務(wù)狀況,從而影響企業(yè)一系列基于成本的商業(yè)活動(dòng)。除此之外,成本資料的整理不及時(shí),會(huì )計人員的不盡職等現象也在企業(yè)中廣泛存在。
4煤炭機械制造企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的建議
4.1增強戰略成本管理意識
戰略成本管理相較于傳統的成本管理有許多不同之處,是未來(lái)企業(yè)成本管理的趨勢,煤炭機械制造企業(yè)的管理者應當重視戰略成本管理的作用,并注重對戰略成本管理理念的培養,使企業(yè)上下盡快具備具有現代化特點(diǎn)的戰略成本管理理念。在當前形勢下,構建成熟的戰略成本管理理念體系能夠滿(mǎn)足我國煤炭機械制造企業(yè)前瞻性和總體性的管理技術(shù)要求,戰略成本管理能夠對煤炭機械制造企業(yè)的成本信息進(jìn)行系統的分析和整合,以尋求最佳的戰略方案,盡可能的`使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中保持長(cháng)足的競爭力。煤炭機械制造企業(yè)的管理者還應當正視市場(chǎng)的需求,在法律允許的范圍內結合企業(yè)的特點(diǎn)建立健全戰略成本管理系統,使戰略成本管理能夠具體到煤炭機械制造企業(yè)從生產(chǎn)到經(jīng)營(yíng)的每個(gè)工作環(huán)節當中,充分發(fā)揮出戰略成本管理對于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人員的專(zhuān)業(yè)素養
戰略成本管理的實(shí)施離不開(kāi)成本管理人員的參與,而當前煤炭機械制造企業(yè)當中的成本管理人員普遍不具備專(zhuān)業(yè)的成本管理素養,這將使戰略成本管理難以發(fā)揮作用,因此應當注重對成本管理人員的專(zhuān)業(yè)培訓,通過(guò)灌輸戰略成本管理思想,使其認識到戰略成本管理的重要性并加以重視,并在日常工作當中盡到相應的責任和義務(wù)。戰略成本管理人員還應及時(shí)對所得的成本數據進(jìn)行處理和分析,并將所得結果匯報給企業(yè)決策層,從而為企業(yè)的戰略決策提供合理、有效的信息,其他部門(mén)也應當積極配合成本管理人員。
4.3規范戰略成本管理的基礎工作
戰略成本管理的基礎工作是其實(shí)施的關(guān)鍵,因此,應當格外重視戰略成本管理基礎工作的規范化。在實(shí)際運作當中,戰略成本管理人員應當了解基礎數據的重要性并加以重視,注重對任何一個(gè)環(huán)節所得的成本數據進(jìn)行收集,企業(yè)管理者也應當積極引進(jìn)現代化的信息管理系統和設備,以保證成本數據的收集效率和處理水平,以及對每個(gè)環(huán)節的精準把握,確保所得的數據真實(shí)可信,當實(shí)際成本與理論成本出現較大差值時(shí),能夠進(jìn)行科學(xué)分析并找出原因,使成本信息的處理流程更具有說(shuō)服力。
4.4健全煤炭機械制造企業(yè)信息管理系統
信息管理系統對煤炭機械制造企業(yè)的管理具有重要意義,它能夠對企業(yè)內部現有的成本信息進(jìn)行整合處理,并具體到每條價(jià)值鏈上,從而實(shí)現精準把控,而對于企業(yè)各種產(chǎn)品的消耗成本也能夠精準的統計分析,從而有助于企業(yè)制定具體可行的成本控制目標,企業(yè)的管理層也應當實(shí)施監管的功能,以確保成本控制目標的實(shí)現。
5結語(yǔ)
戰略成本管理作為一種全員參與、全方位的成本管理模式,通過(guò)對企業(yè)內外部環(huán)境以及企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)分析,從而為企業(yè)尋求最低的成本,相對于單純以降低成本為理念的傳統成本管理模式,戰略成本管理在降低企業(yè)成本、提升企業(yè)核心競爭力以及落實(shí)煤炭機械制造企業(yè)發(fā)展戰略等方面具備更多的優(yōu)勢,應當在企業(yè)中大力推廣。
企業(yè)戰略管理7
一、引言
中小企業(yè)是我國最大的企業(yè)群體，在長(cháng)期的成本管理實(shí)踐中，對成本管理方法進(jìn)行不斷探索，積累了許多科學(xué)有效的成本管理經(jīng)驗，但這些成本管理經(jīng)驗僅僅局限于傳統成本管理的范疇，因此，引入成本戰略管理成為必然趨勢。
二、戰略成本管理內涵
在20世紀80年代英國學(xué)者肯尼斯。西蒙首次提出戰略成本管理概念，他認為， 戰略成本管理是“ 通過(guò)對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析， 為管理者提供戰略決策所需的信息”。而后，美國的邁克爾。波特在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰略》中提出運用價(jià)值鏈進(jìn)行戰略成本分析的一般方法。美國管理會(huì )計學(xué)者杰克。�？说热私邮芰宋髅傻挠^(guān)點(diǎn)，并在邁克爾。波特研究成果的基礎上于1993年出版了《戰略成本管理》一書(shū)，將戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對成本信息的戰略性運用”。
結合以上觀(guān)點(diǎn)我們認為：戰略成本管理（CSM）是為了實(shí)現組織戰略目標，組織的可持續發(fā)展所進(jìn)行的成本管理活動(dòng)�！皯鹇猿杀竟芾硎浅杀竟芾硇畔玫耐卣�，是戰略管理思想在成本管理領(lǐng)域的體現，是管理會(huì )計人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供組織本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價(jià)組織戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢并且長(cháng)期保持這種競爭優(yōu)勢，以達到組織能有效的適應外部持續變化的環(huán)境的目的”。
三、我國中小企業(yè)成本管理現狀
成本管理在中小企業(yè)的內部管理中具有重要的地位，但企業(yè)在成本管理過(guò)程中卻存在著(zhù)諸多問(wèn)題，主要體現在以下幾個(gè)方面：
�。ㄒ唬┲行∑髽I(yè)內部成員對進(jìn)行成本管理的意識不強
許多員工認為成本管理只和企業(yè)所有者的利益有關(guān)，是領(lǐng)導應該考慮的問(wèn)題，而與自己無(wú)關(guān)，所以并不積極參與成本管理的過(guò)程。但是，員工作為企業(yè)的主體，應該認識到“企業(yè)有未來(lái)，員工才有未來(lái)”，企業(yè)員工有責任參與成本管理，并將企業(yè)整體的發(fā)展與個(gè)人的價(jià)值聯(lián)系在一起；同時(shí)企業(yè)也要獎勵為成本管理工作做出貢獻的員工，因此，企業(yè)進(jìn)行成本管理主體應該是企業(yè)所有者與全體員工。
�。ǘ┲行∑髽I(yè)成本管理忽視微觀(guān)需求
成本管理與企業(yè)的經(jīng)濟效益密切相關(guān)，內部管理的需要是企業(yè)進(jìn)行成本管理的動(dòng)力，但多數企業(yè)并沒(méi)有認識到這一點(diǎn)，所進(jìn)行的成本管理僅限于對國家法律法規的遵守和執行上，只側重于宏觀(guān)需求，而忽視成本管理對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要性。
�。ㄈ┲行∑髽I(yè)成本管理內容單一，具有明顯的短期行為
現有成本管理的內容只包括制造過(guò)程中的成本控制，沒(méi)有考慮事前成本控制的重要性，投產(chǎn)前的成本控制方案能否如期實(shí)施，控制目標能否實(shí)現都依賴(lài)于制造過(guò)程的成本控制效果，但是成本核算的滯后性又為生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制帶來(lái)了困難。很多中小企業(yè)的.成本管理只是單純地降低成本數額，只考慮某一個(gè)會(huì )計期間成本的影響，追求短期效益，對會(huì )計期間的成本構成并不進(jìn)行深入分析，也不對產(chǎn)品投入市場(chǎng)后的反應進(jìn)行調研，忽視成本效益分析，使得成本管理目標與企業(yè)戰略相脫節。于此同時(shí)進(jìn)入流通領(lǐng)域的產(chǎn)品其銷(xiāo)售成本、售后服務(wù)成本也在無(wú)形中脫離了管理者的計劃。再者，由于企業(yè)沒(méi)有建立完善的成本核算管理制度，因此無(wú)法將成本預算細分到各個(gè)部門(mén)，缺乏有效的激勵機制，從而無(wú)法充分調動(dòng)企業(yè)管理人員和全體職工進(jìn)行成本管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的積極性。
四、我國中小企業(yè)引入戰略成本管理的必要性
戰略成本管理是一種新型的成本管理模式，是對傳統成本管理的補充與發(fā)展，它具有與時(shí)俱進(jìn)的優(yōu)越性，在全球經(jīng)濟一體化，市場(chǎng)競爭加劇、社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，推行戰略成本管理對中小企業(yè)的發(fā)展具有很強的現實(shí)意義。
�。ㄒ唬┎捎脩鹇猿杀竟芾砟Ｊ绞琼槕覈袌�(chǎng)經(jīng)濟體制發(fā)展的體現
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制日趨完善，市場(chǎng)調節在經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中的作用越來(lái)越明顯；國際競爭日趨激烈，社會(huì )資源不斷減少，原材料成本不斷上漲，成本成為企業(yè)優(yōu)勝劣汰的決定性因素，實(shí)施戰略成本管理，成為市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。
�。ǘ⿷鹇猿杀竟芾韼椭髽I(yè)突破傳統成本管理觀(guān)念
企業(yè)只有盈利才能發(fā)展，而要盈利就需要進(jìn)行成本核算，企業(yè)能否以較低的成本支出提供相同使用價(jià)值的產(chǎn)品或者以相同的成本支出提供更有使用價(jià)值的產(chǎn)品，決定了企業(yè)能否在市場(chǎng)競爭中取勝。隨著(zhù)信息社會(huì )的到來(lái)，成本管理的內容更加豐富，由客觀(guān)的物質(zhì)資料成本擴展到非物質(zhì)資料成本，企業(yè)應在原有成本觀(guān)念的基礎上，科學(xué)的預測和估計潛在的成本因素，才能緊跟市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的步伐。
�。ㄈ⿲�(shí)施戰略成本管理是企業(yè)進(jìn)行全面成本管理的客觀(guān)要求
傳統的成本管理所依賴(lài)的信息系統僅僅滿(mǎn)足了財務(wù)會(huì )計的需要，而沒(méi)有考慮管理會(huì )計的需求，因此無(wú)法為決策提供所需的準確信息，進(jìn)而誤導企業(yè)戰略的制定。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)經(jīng)濟的增長(cháng)不再依賴(lài)傳統的經(jīng)濟資源，而更多的是知識資源，它結合了經(jīng)濟和技術(shù)的管理，結合了資金、人力、物力與時(shí)間等多種資源合理利用的管理。戰略成本管理模式改變了傳統工業(yè)經(jīng)濟將產(chǎn)值作為目標的生產(chǎn)方式，它更加注重人的能動(dòng)性，對采購鏈、生產(chǎn)鏈、技術(shù)鏈、價(jià)值鏈等進(jìn)行全面的成本分析和預測，結合成本管理與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，制定企業(yè)的發(fā)展戰略。
五、我國中小企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的建議
戰略成本管理是一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式，我國企業(yè)在應用戰略成本管理模式時(shí)應做到以下幾點(diǎn)： （一）樹(shù)立戰略成本管理觀(guān)念
加強對戰略成本管理理論研究，沖破傳統理論的束縛，開(kāi)拓新的研究領(lǐng)域與研究課題，發(fā)揮正確的成本管理理論對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用。同時(shí)，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標，不僅要降低成本，更要建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，從全局出發(fā)，既要關(guān)注企業(yè)內部的價(jià)值鏈，更要關(guān)注競爭對手的價(jià)值鏈和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，制定相對應的成本管理戰略，促進(jìn)戰略管理目標的實(shí)現。
�。ǘ┨岣呷w成員的成本管理意識和素質(zhì)
實(shí)施戰略成本管理，要提高全員成本意識和成本管理人員的個(gè)人素質(zhì)，實(shí)行全方位、全過(guò)程、全員的成本管理，做到人人關(guān)心成本，這不僅要懂會(huì )計和財務(wù)管理，還要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會(huì )運用價(jià)值工程、成本最優(yōu)化理論和方法，掌握現代成本會(huì )計的理論與方法，學(xué)會(huì )預測、決策和控制，使用電子計算機進(jìn)行信息處理等，從而確保戰略成本管理的順利實(shí)施。
�。ㄈ┩晟破髽I(yè)內部控制管理機制
企業(yè)要想成功的運用戰略成本管理，提高并保持自身的競爭優(yōu)勢，就必須進(jìn)行嚴格的成本內部控制。成本管理的關(guān)鍵環(huán)節是成本控制，只有做好成本的內部控制，解決成本內部控制中的難點(diǎn)，企業(yè)的戰略成本管理才能順利實(shí)施。因此，加強企業(yè)內部控制，保證戰略成本管理的順利進(jìn)行。
�。ㄋ模⿵娀髽I(yè)成本信息系統建設，為戰略成本管理提供強大的信息技術(shù)支撐
戰略成本管理涉及面廣，信息需求量大，并且須要隨時(shí)進(jìn)行分析和處理，而傳統的成本管理信息系統不能對企業(yè)開(kāi)展戰略成本管理提供有效的信息保障。因此，企業(yè)應加強成本信息系統建設，拓寬信息來(lái)源渠道，及時(shí)提供戰略成本管理所需的內部與外部的成本信息，建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化的、超企業(yè)邊界的成本信息系統，從而保證戰略成本管理的成功實(shí)施。
企業(yè)戰略管理8
一、研究背景及意義
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隨著(zhù)經(jīng)濟的高速騰飛和發(fā)展，戰略成本管理表現出新興的經(jīng)濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長(cháng)不僅僅由企業(yè)與顧客的關(guān)系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)如何提高戰略成本管理效用。
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建立戰略成本管理理論模型，打破過(guò)去的傳統觀(guān)念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀(guān)層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調發(fā)展。樹(shù)立正確的戰略成本觀(guān)念，有利于指導中小企業(yè)建立戰略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
二、戰略成本管理的基本特點(diǎn)
�。ㄒ唬╅L(cháng)期性
在中小企業(yè)的管理過(guò)程中決策者要用戰略成本管理的方法來(lái)進(jìn)行企業(yè)的管理活動(dòng)，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
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戰略成本管理包含了中小企業(yè)生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、研究、設計和后續銷(xiāo)售等所有的管理活動(dòng)，都要求對所有的過(guò)程進(jìn)行成本計算，對企業(yè)成本進(jìn)行全面化的管理。
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中小企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時(shí)，穩固中小企業(yè)的穩定地位，而不只是降低產(chǎn)品成本。戰略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
�。ㄋ模╅_(kāi)放性
傳統成本管理注重的是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開(kāi)放、宏觀(guān)的對中小企業(yè)縱向和橫向價(jià)值鏈都進(jìn)行成本管理。
三、戰略成本管理引入的必要性
�。ㄒ唬┰鰪娭行≈圃炱髽I(yè)市場(chǎng)競爭力
全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經(jīng)滿(mǎn)足不了現時(shí)代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統成本管理方法，進(jìn)行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業(yè)能夠在市場(chǎng)競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來(lái)的`角度看問(wèn)題，訂下長(cháng)遠的戰略成本目標，可以給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。
�。ǘ⿵娀瘧鹇砸庾R，做出正確決策
傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業(yè)將成本節約到最低的程度時(shí)，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質(zhì)量的下降，進(jìn)而影響企業(yè)利潤。戰略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產(chǎn)環(huán)節，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
�。ㄈ┴S富和完善中小企業(yè)戰略管理體系
戰略管理體系包括制定戰略、實(shí)施戰略和評估戰略，三個(gè)階段形成循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展。戰略管理的目標是發(fā)現和創(chuàng )建新的發(fā)展機會(huì )，獲得持續競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰略管理體系尤為重要。
�。ㄋ模┘訌娖髽I(yè)管理，提高企業(yè)效益
戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實(shí)施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰略的角度進(jìn)行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過(guò)戰略定位、成本動(dòng)因分析以及價(jià)值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關(guān)的外部環(huán)節，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì).
四、中小企業(yè)在實(shí)施戰略成本管理時(shí)出現的問(wèn)題
�。ㄒ唬┏杀疽庾R未徹底改變
我國大部分中小企業(yè)雖然實(shí)施了戰略成本管理，但因成本觀(guān)念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
�。ǘ┤狈ο鄳募夹g(shù)支持
不同于傳統成本管理，企業(yè)運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業(yè)需要及時(shí)調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術(shù)。
五、企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的完善意見(jiàn)
�。ㄒ唬┡囵B戰略成本管理意識
中小企業(yè)要樹(shù)立戰略成本管理觀(guān)念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來(lái)，使中小企業(yè)從傳統成本管理觀(guān)念轉化為戰略成本觀(guān)念的高度。
�。ǘ﹥�(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈
價(jià)值鏈中并不是每一個(gè)環(huán)節都會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，而真正能為中小企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰略環(huán)節”。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)不可能全程把控每個(gè)增值環(huán)節，因此需要企業(yè)加強與價(jià)值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價(jià)值鏈，互惠共贏(yíng)。
六、結語(yǔ)
中小企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經(jīng)濟效益，又能使企業(yè)進(jìn)行規范化的管理。經(jīng)濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經(jīng)濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調整戰略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中的地位。
企業(yè)戰略管理9
《淺談企業(yè)管理中的企業(yè)文化建設》
1911年泰勒發(fā)表的《科學(xué)管理原理》使經(jīng)濟學(xué)家，企業(yè)家等群體對企業(yè)管理的問(wèn)題日益感興趣，科學(xué)的企業(yè)管理成為一個(gè)企業(yè)立于不敗之地的重要法寶。而當今時(shí)代，已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來(lái)越突出，相應的，企業(yè)文化建設已經(jīng)被提到重要的位置上來(lái)。一個(gè)目光卓遠的企業(yè)家，必然重視企業(yè)內部的文化建設，創(chuàng )立獨具特色的文化品牌，擴大在公眾中的影響力與美譽(yù)度。
一、企業(yè)文化建設在企業(yè)管理中的必要性
企業(yè)文化建設在當今企業(yè)管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現在以下幾個(gè)方面：
1.凝聚人才力量的必需
企業(yè)要獲得進(jìn)一步發(fā)展，人才資源是不可或缺的。當今世界中赫赫有名的大企業(yè)，都有強硬的文化品牌，這成為吸引人才的一大優(yōu)勢。優(yōu)秀的人才在選擇應聘的公司時(shí)，除了要考慮薪資待遇問(wèn)題，長(cháng)遠一些要考慮自身的發(fā)展潛力與企業(yè)的潛力。其中，自身的發(fā)展潛力是指自身的優(yōu)勢能否與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念相一致，個(gè)人的工作方式與習慣以及擅長(cháng)的方面是否與企業(yè)的行為方式和價(jià)值體系相合拍;對于企業(yè)而言，優(yōu)秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據�？梢�(jiàn)，企業(yè)文化的建設是需要花費很大心力來(lái)使其系統化，條理化的。有一個(gè)明確的文化目標與相應的體系，可以使外界更好的了解企業(yè)，文化品牌已成為企業(yè)與社會(huì )溝通的一種方式。比如，著(zhù)名企業(yè)海爾，多年以來(lái)形成了以“創(chuàng )新”為核心的文化價(jià)值體系，吸引了眾多的人才為企業(yè)效力。
2.激勵企業(yè)員工的精神領(lǐng)袖
企業(yè)文化對于員工的影響是潛移默化的，深遠持久的。在員工與企業(yè)長(cháng)期的磨合中，必會(huì )受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責任感，并遵循企業(yè)的行為方式和價(jià)值理念，有利于企業(yè)的管理。企業(yè)文化就如同一面旗幟，指引著(zhù)員工的行為準則，提醒他們作為該企業(yè)的員工，要以身作則，設身處地地維護企業(yè)的名譽(yù)。同時(shí)，企業(yè)文化還滿(mǎn)足了員工的精神需求，加強了企業(yè)內部的凝聚力。一個(gè)凝聚力極其強大的公司，在市場(chǎng)競爭中才會(huì )更占優(yōu)勢。
3.適應文化管理的新模式
管理學(xué)是一門(mén)不斷深化發(fā)展的學(xué)科，企業(yè)管理經(jīng)歷了經(jīng)驗管理，制度管理向文化管理的過(guò)渡。這是一個(gè)逐步完善的過(guò)程。而當今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價(jià)值追求等人文因素融合進(jìn)企業(yè)管理中，使管理更具人性化與科學(xué)化。這種為員工著(zhù)想的人性化管理有利于調動(dòng)員工的積極性，有利于發(fā)掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因為這是企業(yè)管理階層與員工關(guān)系最為和諧的一種管理方式。當員工的能力被更大程度的激發(fā)，企業(yè)的收益一定是遞增的�，F在的企業(yè)管理，提倡人性化，公民的人權意識也越來(lái)越強，以犧牲員工利益為代價(jià)而獲得企業(yè)財富的做法，是應該被時(shí)代，被企業(yè)所摒棄的。
4.世界經(jīng)濟形勢的大勢所趨
如今，各國之間綜合國力的較量，取決于文化軟實(shí)力。因為文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變人們的價(jià)值觀(guān)念。因此，文化的“占領(lǐng)”，才是終極的“占領(lǐng)”。企業(yè)是國家經(jīng)濟中的一個(gè)重要組成，重視企業(yè)文化建設是國家政策的導向。單純地獲得經(jīng)濟利益已經(jīng)不再是當今企業(yè)的追求，他們追求長(cháng)遠的發(fā)展和保持長(cháng)久的生命力和競爭力，那么，必須靠企業(yè)文化建設來(lái)打響企業(yè)的品牌，從而進(jìn)行更高層次的競爭。
二、企業(yè)文化建設在企業(yè)管理中的重要性
1.提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度
企業(yè)的知名度與美譽(yù)度的提升，不僅在公眾心中樹(shù)立了美好形象，產(chǎn)品受公眾青睞，而且還會(huì )獲得一些投資合作的機會(huì )，對公司的發(fā)展前途大有裨益。而知名度與美譽(yù)度的提升，不僅靠積聚社會(huì )財富的豐富程度，長(cháng)遠來(lái)看，靠企業(yè)文化建設。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進(jìn)行宣傳，老少皆知。以“創(chuàng )新”為核心的價(jià)值觀(guān)，高品質(zhì)的產(chǎn)品和友好的售后服務(wù)態(tài)度，使海爾集團蜚聲國內外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)”的管理理念獲得了社會(huì )的廣泛贊譽(yù)。同仁堂本著(zhù)對生命負責的價(jià)值觀(guān)，無(wú)論在興旺還是低迷時(shí)期，都一如既往，不僅在企業(yè)競爭中保持生命力，還博得了輿論大眾的廣泛信任。這些名利雙收的企業(yè)，在管理中都遵循了自己企業(yè)的價(jià)值觀(guān)與精神，成為一種信仰，一種追求。
2.提高企業(yè)管理者的管理能力
企業(yè)管理者對企業(yè)管理實(shí)踐具有重要作用，追求先進(jìn)并且與時(shí)俱進(jìn)的管理者會(huì )不斷進(jìn)行創(chuàng )新，以合適的行為方式進(jìn)行管理。而不思進(jìn)取的管理者只會(huì )在落后的管理觀(guān)念中施行已經(jīng)過(guò)時(shí)的管理實(shí)踐。
企業(yè)的文化理念需要全體員工來(lái)共同實(shí)踐，而管理者扮演“領(lǐng)頭羊”的角色，企業(yè)管理者應該培養濃厚的`企業(yè)文化意識，從企業(yè)文化的角度來(lái)實(shí)現管理。這樣，企業(yè)管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關(guān)系會(huì )更加融洽。隨著(zhù)管理者“文化意識”的提高，領(lǐng)導者的帶頭作用勢必會(huì )影響到下屬員工，于是對企業(yè) 文化建設形成良好的反作用力，即促 進(jìn)企業(yè)文化建設。
三、企業(yè)文化建設的策略
我們已經(jīng)認識到企業(yè) 管理中進(jìn)行文化建設的必要性和重要性，那么，重點(diǎn)在于如何進(jìn)行企業(yè)文化建設，提升企業(yè)的文化競爭力。下面從以下幾個(gè)角度進(jìn)行探究。
1.確立企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)
企業(yè)文化的核心在于價(jià)值觀(guān)，如同個(gè)體一樣，價(jià)值觀(guān)始終指導著(zhù)個(gè)體的行為方式和做事態(tài)度以及習慣。在企業(yè)中，確立核心價(jià)值觀(guān)也就確立了企業(yè)的行為規范。企業(yè)的整體決策要以此為依據，企業(yè)員工的行為也以此作為行動(dòng)參考。企業(yè)上上下下都在這種濃厚的企業(yè)文化氣息中收到熏陶，久而久之就會(huì )形成統一的步調，對企業(yè)的 發(fā)展形成穩定的促進(jìn)作用。
2.調動(dòng)各階層的積極性，為企業(yè)文化建設獻計獻策
(1)企業(yè)的創(chuàng )始人
一個(gè)成功的企業(yè)需要企業(yè)創(chuàng )始人成功的經(jīng)營(yíng)智慧與策略，世界知名的企業(yè)都有一位成功的企業(yè)家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋(píng)果有喬布斯;立足于 經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)創(chuàng )始人必須高瞻遠矚，提高文化創(chuàng )新意識，在企業(yè)文化建設中創(chuàng )新思維，給企業(yè)職工一個(gè)方向鮮明的引導。注重對企業(yè)各個(gè)階層的文化意識的培養，以企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)為主，建立體系化的企業(yè)文化。
(2)企業(yè)管理階層
在企業(yè)管理中提倡文化管理的模式，將以核心價(jià)值觀(guān)為主的企業(yè)精神與企業(yè)理念與管理 實(shí)踐相結合，滲透到管理的方方面面。作為企業(yè)的領(lǐng)跑者，一方面企業(yè)管理者應該與企業(yè)創(chuàng )始人及時(shí)有效地進(jìn)行溝通，在企業(yè)創(chuàng )始人沒(méi)有充分意識到企業(yè)文化的重要性時(shí)，應當推波助瀾，擔任“軍師”的角色;另一方面，企業(yè)管理者應當與公司員工和諧交流，從職工階層中聽(tīng)取優(yōu)秀的企業(yè)文化建設的建議與設想，以此激發(fā)管理者更好的文化建設思路，并修改，完善�？梢怨芾黼A層與職工代表一起采取“頭腦風(fēng)暴”的方法，調動(dòng)職工的積極性，為企業(yè)文化建設獻計獻策。對于被采納的職工的建議，應當實(shí)行獎勵機制，這有利于鼓舞職工對于企業(yè)文化建設的熱情。同時(shí)，促進(jìn)了管理階層與職工階層的融洽關(guān)系，利于日后管理 工作的開(kāi)展。
(3)職工基層
職工階層雖在整個(gè)企業(yè)中處于基層，但是龐大的數量和大量的基本工作都交由這個(gè)群體來(lái)完成。企業(yè)創(chuàng )始人與管理決策階層都是少數，僅靠他們發(fā)揮企業(yè)文化的功力是極其有限的。所以，讓企業(yè)文化深入職工人心，成為他們行為方式的指導，對于加強企業(yè)凝聚力具有重要的作用。一個(gè)群體長(cháng)久受到企業(yè)文化的耳濡目染，將會(huì )逐漸形成統一的精神面貌，就如同企業(yè)的“臉面”，對于提升知名度有很大的意義。職工階層也應以企業(yè)文化建設為己任，為此創(chuàng )新思維，獻計獻策。
(4)注重創(chuàng )新意識的培養
創(chuàng )新是一個(gè)企業(yè)興旺發(fā)達的不竭動(dòng)力。文化建設中創(chuàng )新很重要，它要求企業(yè)文化建設不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設的成功 經(jīng)驗的確可以提供借鑒，但是企業(yè)文化建設者不應以此為現成的模板，生搬硬套。每個(gè)企業(yè)都有自己不同的發(fā)展思路，在長(cháng)期運作中也有了既定的行為方式和準則，如果拿其他企業(yè)的套路直接“上陣”，會(huì )造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟和效益方面的損失�！爱�(huà)虎不成反類(lèi)犬”的結果昭示了失敗的文化建設之舉。因此，文化建設要求結合企業(yè)自身的發(fā)展狀況和特點(diǎn)，創(chuàng )新思維并創(chuàng )新行為方式，形成獨特的文化發(fā)展思路。
總結：
在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設任重而道遠。企業(yè)文化是在企業(yè)長(cháng)期運營(yíng)中形成的，企業(yè)管理者不可急于求成，更不能因為企業(yè)間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑒他人之“皮毛”是無(wú)法改變精神之內核。因此，企業(yè)文化建設需要重視、實(shí)踐，與創(chuàng )新。
企業(yè)戰略管理10
從企業(yè)成本管理形成與發(fā)展上看戰略成本管理關(guān)于企業(yè)成本管理的形成和發(fā)展有多種不同的觀(guān)點(diǎn)，目前尚未形成統一的認識。這些觀(guān)點(diǎn)反映出不同學(xué)者在對成本管理形成與發(fā)展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會(huì )計、成本管理會(huì )計）形成和發(fā)展的階段劃分觀(guān)點(diǎn)有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會(huì )計、近代成本會(huì )計和現代成本會(huì )計三個(gè)階段；（2）以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據劃分為企業(yè)成本的經(jīng)驗管理階段、科學(xué)管理階段和現代管理階段三個(gè)階段；（3）按管理方法的產(chǎn)生和運用的程度劃分為標準成本管理時(shí)代、本量利分析和直接成本計算時(shí)代、作業(yè)成本計算時(shí)代和市場(chǎng)驅動(dòng)成本時(shí)代；（4）按管理過(guò)程中的環(huán)節劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰略成本管理階段四個(gè)階段。
對于成本管理形成和發(fā)展的階段劃分，還有一些值得研究的問(wèn)題。
�。�1）關(guān)于按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀(guān)點(diǎn)，對原始或早期成本會(huì )計階段時(shí)間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個(gè)成本會(huì )計階段的時(shí)間確定上則有所不同。如對第二階段的時(shí)間確定，一種觀(guān)點(diǎn)認為是1920-1950年，另一種觀(guān)點(diǎn)認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什么？這是需要進(jìn)一步研究的問(wèn)題。
�。�2）關(guān)于早期的成本管理或成本會(huì )計。一般認為，早期的成本管理只是事后進(jìn)行成本計算，沒(méi)有事前和事中的成本管理，或者說(shuō)沒(méi)有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實(shí)際上早期的成本管理有事前和事中管理的`內容。早期的事前成本管理是管理者依據經(jīng)驗、事先確定目標和不同時(shí)期實(shí)際成本比較所確定的差異進(jìn)行的，事中成本管理主要是通過(guò)監工的監控進(jìn)行的。
�。�3）關(guān)于以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據的劃分�，F在有學(xué)者認為在科學(xué)管理階段與現代管理階段之間還有一個(gè)近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學(xué)管理階段與現代管理階段之間還有沒(méi)有必要加上一個(gè)近代管理階段呢？
�。�4）關(guān)于按管理方法的產(chǎn)生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發(fā)展階段的本質(zhì)特征和基本內容。
筆者認為，對成本管理形成與發(fā)展過(guò)程進(jìn)行階段劃分要考慮三點(diǎn)：（1）管理會(huì )計的形成與發(fā)展；（2）每一階段形成和發(fā)展的重要標志和本質(zhì)特征；（3）事物由低級向高級、由簡(jiǎn)單到復雜、由量變到質(zhì)變、漸進(jìn)性與飛躍性統一的發(fā)展特征。
考慮這三點(diǎn)，可以將企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過(guò)程大致分為三個(gè)階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術(shù)管理重于戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術(shù)管理并重的階段（20世紀80年代以后）。
初級成本管理階段：這個(gè)階段的成本管理是簡(jiǎn)單的成本管理。關(guān)于這個(gè)階段的成本管理的形成與結束有兩個(gè)重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書(shū)問(wèn)世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會(huì )組織。2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術(shù)管理重于戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經(jīng)歷了半個(gè)世紀，開(kāi)始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書(shū)問(wèn)世）的產(chǎn)生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個(gè)值得說(shuō)明的重要內容。
20世紀20年代受泰羅的科學(xué)管理學(xué)說(shuō)的影響，在成本管理中開(kāi)始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術(shù)方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學(xué)管理的內涵，體現了科學(xué)管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進(jìn)步。
企業(yè)戰略管理11
前段時(shí)間，我參加了公司組織培訓課程，雷京魁老師的課;課題《組織核能》這個(gè)課程很清晰的闡述了應該以管理促創(chuàng )新，以創(chuàng )新促效益，從而促使企業(yè)穩步健康發(fā)展。讓我們感受到公司飛速發(fā)展，明白如何體制改革逐步深化的大環(huán)境下，我們如何在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得市場(chǎng)份額，在管理中實(shí)現經(jīng)濟效益、社會(huì )效益的雙豐收，是一個(gè)值得研究和探討的課題。通過(guò)這次學(xué)習，結合個(gè)人感悟，我個(gè)人認為，我們終端人員既是指揮員又是戰斗員。在我們做好戰斗員了指揮員的前提下我們首要提高組織核心能力也就是我們在面對同事關(guān)系、上下級關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系等的多重角色關(guān)系時(shí)如何適應不同角色處理好不同人際關(guān)系和如何團結隊友完成任務(wù)、如何完成上級領(lǐng)導安排的工作。為此我個(gè)人有以下感想：
一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業(yè)服務(wù)。
我們是否看好留戀一個(gè)企業(yè)我們每個(gè)人看重的是企業(yè)是否有“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業(yè)留人。一個(gè)企業(yè)管理者，尤其是中下管理者，必須時(shí)刻處理好周?chē)磉叺母鞣N關(guān)系，團結好一切可以團結的力量組成所謂核心競爭能力，具體到要如何培養自己的核心競爭能力，首先應如前所述的分析我們的生存環(huán)境、競爭優(yōu)勢、競爭弱勢，然后揚長(cháng)避短，定位自己行為準則：
一、8個(gè)四字方針
1尊重別人、2樂(lè )于助人、3心存感激、4共頻共振、5真誠贊美、6詼諧幽默、7大度寬容、8誠懇道歉
二、如何處理矛盾
A首先要學(xué)會(huì )互相尊重,尊重是最基本的東西也是最真誠的.首先要有了尊重才會(huì )有感情.
B還會(huì )學(xué)會(huì )原涼和容忍.原諒別人做錯的.做得不好的事.容忍對方.只有這樣互相涼解容忍才會(huì )有更加堅固的感情存在.
C關(guān)心,應該互相關(guān)心對方.千萬(wàn)卟能我的世界狂風(fēng)暴雨,你的世界歡聲笑語(yǔ).不能有這種情況發(fā)生.學(xué)會(huì )同甘共苦.
D幫助.在別人需要幫助的時(shí)候.幫助別人.在不需要幫助的時(shí)候問(wèn)候別人.
E禮貌.禮多人卟怪.做人要講禮貌.慢慢在一起久了.了解了.在以別人的性格為基礎.在不傷受別人的情況下開(kāi)一些幽默的玩笑.這樣有助于感情的調節.學(xué)會(huì )說(shuō)對不起.在自己做錯事.的情況下主動(dòng)說(shuō)對不起.
三、如何讓自己處理好人際關(guān)系目標
1.盡可能鼓勵別人。你要稱(chēng)贊他獲得的成果――即使是很小的成功。稱(chēng)贊如同陽(yáng)光，缺少它我們就沒(méi)有生長(cháng)的.養份。你的稱(chēng)贊永遠都不會(huì )多余。
2.要在任何時(shí)候都讓別人保留臉面。不要讓任何人感到難堪，不貶低別人，不夸大別人的錯誤。
3.在別人背后只說(shuō)他的好話(huà)。如果找不到什么好話(huà)說(shuō)，那你就保持沉默。
4.仔細觀(guān)察別人，那樣就會(huì )發(fā)現他做的好事。當表示贊許的時(shí)候，要充說(shuō)明理由，這樣我的稱(chēng)贊就不會(huì )有諂媚之嫌。
5.要經(jīng)常引用別人高尚的思想和動(dòng)機。每個(gè)人都希望被別人認為是寬宏而無(wú)私的。
6.你盡可能不要批評別人，不得不批評的時(shí)候也最好采取間接方式。要始終對事而不對人。要向對方表明，真心喜歡他也愿意幫助他。
7.當別人發(fā)怒的時(shí)候，表示理解。別人的怒火常常只是為了引起我的注意。我要給予別人足夠的同情和關(guān)注――他們需要這些。
8.在發(fā)生矛盾的時(shí)候，要保持鎮靜。首先要傾聽(tīng)對方的意見(jiàn)，努力尋找雙方的一致之處，還要用批評的眼光看待自己，向對方保證考慮他的意見(jiàn)，并對他給予自己的啟發(fā)表示謝意。
9.保持微笑。沒(méi)有比那些從不對人微笑的人更需要微笑的了。
10.要始終稱(chēng)呼對方的全名。這表明對他的尊重。每個(gè)人都愿意聽(tīng)到自己的名字，這比聽(tīng)到任何一個(gè)名字的代替品都更讓他高興。當然，為此要努力記住對方的姓名。
11.要學(xué)會(huì )從對方的角度來(lái)看待事物。要問(wèn)自己：真正需要的是什么?我如何能夠讓他得利?
12.要盡快寬恕別人，不要記仇。
企業(yè)戰略管理12
摘 要：戰略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授是企業(yè)戰略傳統定義的典型代表。他認為，“戰略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物”。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業(yè)戰略的普遍認識，它強調企業(yè)戰略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰略;5P戰略;戰略分析
一、明茨伯格的5P戰略
1.戰略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動(dòng)或一套準則來(lái)處理各種情況。戰略的這個(gè)定義具有兩個(gè)特點(diǎn)：(1)戰略是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，戰略先于行動(dòng);(2)戰略是有意識、有目的地開(kāi)發(fā)和制訂的計劃。例如，因為政府已經(jīng)提出將在某市的經(jīng)濟崛起地區興建房屋，一家超市購買(mǎi)了這地區附近的一塊土地用于開(kāi)發(fā)新店，為其帶來(lái)商機。此戰略是一種計劃。
2.戰略是一種計謀，是要在競爭中贏(yíng)得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。例如，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商A要通過(guò)媒體發(fā)表一份報告，報告上稱(chēng)政府已經(jīng)授予了土地使用權，允許它在開(kāi)發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開(kāi)發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀(guān)，而這也是其公寓的一大賣(mài)點(diǎn)。這種戰略的目的就是要打亂開(kāi)發(fā)商B的未來(lái)開(kāi)發(fā)計劃，是一種計謀。
3.戰略是一種模式，是一系列行動(dòng)的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式�！耙幌盗行袆�(dòng)”是指企業(yè)為實(shí)現基本目的而進(jìn)行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執行活動(dòng)。計劃是有意圖的戰略，而模式則是已經(jīng)實(shí)現的戰略。從這個(gè)角度看，戰略可以區分經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰略和應急戰略。在經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰略中，先前的意圖得以實(shí)現;在應急戰略中，模式的發(fā)展與意圖無(wú)關(guān)。例如，某公司自成立以來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式都是進(jìn)行集團化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)購買(mǎi)成熟的企業(yè)并轉手將他們出售來(lái)獲利。因此，戰略是一種模式。
4.戰略是一種定位。戰略的定位觀(guān)認為，一個(gè)事物是否屬于戰略，取決于它所處的時(shí)間和情況。今天的戰術(shù)問(wèn)題，明天就可能成為戰略問(wèn)題。在細節可以決定成敗的時(shí)候，細節就成為戰略問(wèn)題。戰略問(wèn)題是確定自己在市場(chǎng)中的位置，并據此正確配置資源，形成可以持續的競爭優(yōu)勢。因此，戰略是協(xié)調企業(yè)內部資源與外部環(huán)境的力量。例如，達意公司通過(guò)繞過(guò)傳統的零售渠道，采用電子商貿的方式來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售，成為中國第一家網(wǎng)上購物商城。此戰略是一種定位。
5.戰略是一種觀(guān)念。從這個(gè)角度看，戰略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個(gè)角度指出了戰略觀(guān)念通過(guò)個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個(gè)體通過(guò)共同的思考方式或行動(dòng)團結起來(lái)。例如，一個(gè)以魔法世界為主題的樂(lè )園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無(wú)害，因此令父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無(wú)害，從而購買(mǎi)其產(chǎn)品。此戰略是一種觀(guān)念。
案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機。東星是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬(wàn)套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區市場(chǎng)。在國際金融危機的沖擊下，在世界手表銷(xiāo)售數量持續下滑、計時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷(xiāo)售收入和利潤仍能穩中有升，訂單連續不斷，工廠(chǎng)滿(mǎn)負荷生產(chǎn)，比較好地防范了國際金融危機的.危害。
優(yōu)化產(chǎn)品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開(kāi)始影響歐美、日本等一些發(fā)達國家和地區市場(chǎng)的時(shí)候，東星決策層敏銳地察覺(jué)到國際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩很可能會(huì )影響到國際手表市場(chǎng)的消費能力。他們從手表銷(xiāo)售景氣報告中看到，低檔表的銷(xiāo)量持續下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷(xiāo)售狀況一直保持平穩狀態(tài)。因此，東星果斷地對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對產(chǎn)品結構進(jìn)行調整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調整到80%。目前，盡管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。
加大技術(shù)革新力度：表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內罩。而東星通過(guò)技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開(kāi)發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內罩。由于大幅提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩定性，所以贏(yíng)得了穩定的市場(chǎng)。
降低原材料生產(chǎn)成本：歐洲市場(chǎng)的男表表殼外徑一般在50—60mm，內徑在30—35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以?xún)�。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了�，F在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節省的原材料費用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。專(zhuān)家評價(jià)：事實(shí)上，企業(yè)大部分戰略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合�！皯鹇允穷A先性的(預謀戰略)，又是反應性的(適應性戰略)”。
東星表業(yè)公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在于以下兩點(diǎn)：第一，樹(shù)立“應機”的戰略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機中能夠及時(shí)調整產(chǎn)品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開(kāi)發(fā)適應市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營(yíng)范圍等舉措的自然延續，是公司長(cháng)期樹(shù)立“應機”戰略思維、不斷應對環(huán)境變化的必然結果。第二，培育適應“應機”戰略的核心競爭力�！皯獧C”戰略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應國際市場(chǎng)變化莫測的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下工夫：加大技術(shù)革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動(dòng)力成本、加強員工技能培訓以及注重以人為本的企業(yè)文化建設等。通過(guò)不斷的創(chuàng )造、學(xué)習和磨煉，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠(chǎng)家望而卻步的客戶(hù)需求面前“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成任務(wù)。
戰略問(wèn)題管理。戰略問(wèn)題是指那些對企業(yè)實(shí)現戰略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內部或外部即將出現的問(wèn)題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現的機會(huì )或威脅;也可以是企業(yè)內部可以開(kāi)發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績(jì)效以至生存的劣勢。 戰略問(wèn)題管理可以較好地處理好企業(yè)戰略?xún)芍貙傩浴媱澬�、長(cháng)期性、全局性和應變性、風(fēng)險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時(shí)性的重大戰略問(wèn)題從企業(yè)的長(cháng)期戰略規劃中分離出來(lái)，單獨進(jìn)行分析與管理。這樣，既可以避免對長(cháng)期戰略規劃進(jìn)行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對戰略問(wèn)題迅速做出反應。
二、企業(yè)戰略的結構層次
戰略決策不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導者的任務(wù)，不同區域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰略的制定過(guò)程中來(lái)。企業(yè)戰略可以劃分為三個(gè)層次：(1)公司戰略;(2)業(yè)務(wù)單位戰略;(3)職能戰略。
公司戰略覆蓋企業(yè)整體。業(yè)務(wù)單位戰略是為公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)制定的戰略，職能戰略則是針對企業(yè)內部的每項職能制定的戰略，職能戰略必須符合企業(yè)整體戰略。
1.公司戰略。處于最廣泛的層面，又稱(chēng)為企業(yè)整體戰略，一般由公司最高管理層制定。公司戰略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標，以及實(shí)現目標的計劃和行動(dòng)。公司戰略規定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策。例如，是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴張生產(chǎn)線(xiàn)、進(jìn)入新市場(chǎng)、實(shí)施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術(shù)基礎設施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(如股東、政府和其他監管機構)之間的關(guān)系。公司戰略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會(huì )是公司戰略的設計者，承擔公司戰略的終極責任。
2.業(yè)務(wù)單元戰略。關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，所屬業(yè)務(wù)部門(mén)數量龐大，首席執行官很難適當地控制所有部門(mén)。因此，企業(yè)通常會(huì )設立戰略業(yè)務(wù)單位，賦予戰略業(yè)務(wù)部門(mén)在公司總體戰略的指導下做出相應戰略決策的權力，包括對特定產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶(hù)或地理區域做出戰略決策。戰略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位，由于其服務(wù)于特定的外部市場(chǎng)而與其他業(yè)務(wù)單位相區別。競爭戰略是在戰略業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次決定的，包括如何實(shí)現競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場(chǎng)份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷(xiāo)手段和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道等。
3.職能戰略。在更細節的層面上運行，它側重于企業(yè)內部特定職能部門(mén)的運營(yíng)效率。例如，研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源、財務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售等。職能戰略在促進(jìn)公司戰略成功方面具有關(guān)鍵性作用。由于各部門(mén)可能只關(guān)注自己的目標和行為，因此，可能會(huì )導致各部門(mén)之間產(chǎn)生利益沖突，降低公司業(yè)績(jì)。
三、確定戰略目標
戰略目標是企業(yè)制定戰略的基本依據和出發(fā)點(diǎn)，是戰略實(shí)施的指導方針和戰略控制的評價(jià)標準。在確定戰略目標的時(shí)候，通常使用一套被稱(chēng)作SMART的基本原則。它是5個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫(xiě)，具體含義包括具體、可計量、可行、相關(guān)和定時(shí)。
案例：北京北方尼奧普蘭客車(chē)股份有限公司的使命與目標。北京北方華德尼奧普蘭客車(chē)股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務(wù)的業(yè)績(jì)實(shí)現對社會(huì )的承諾，為出行者營(yíng)造豪華、舒適、安全之環(huán)境，為城市交通增添現代、華麗、清新之風(fēng)采。公司曾經(jīng)開(kāi)創(chuàng )了中國豪華大客車(chē)生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國客車(chē)發(fā)展的前沿，繼續保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，努力成為中國客車(chē)制造業(yè)的中堅力量。
公司使命：公司將堅定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰略，加大品牌建設力度;依據國家與北京市發(fā)展規劃進(jìn)一步拓展國內市場(chǎng);積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈;在適當時(shí)機進(jìn)軍國際市場(chǎng)。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權結構、組織體制和內部管理系統，構建開(kāi)拓、進(jìn)取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時(shí)間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車(chē)為龍頭，以中高檔系列客車(chē)及低地板公交客車(chē)為兩輪，建造多種車(chē)輛制造平臺，形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區，集資本運營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、高科技投資于一體的、充分適應市場(chǎng)競爭的企業(yè)集團。
公司戰略目標：(1)20xx—20xx年，調整鞏固階段，以高速公路豪華大客車(chē)為主打產(chǎn)品，做精現有業(yè)務(wù)，打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌，進(jìn)一步開(kāi)拓國內市場(chǎng);同時(shí)，借辦奧契機，充分運用區位優(yōu)勢，開(kāi)發(fā)北京高檔公交客車(chē)市場(chǎng)。(2)20xx—20xx年，發(fā)展創(chuàng )新階段，在高速公路豪華大客車(chē)業(yè)務(wù)的基礎上，確立“一業(yè)(高速公路豪華大客車(chē)業(yè)務(wù))為主，兩輪(低地板公交客車(chē)、中高檔系列客車(chē))并進(jìn)”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強，成為國內具有絕對競爭力的客車(chē)龍頭企業(yè)。
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企業(yè)戰略管理13
一、價(jià)值觀(guān)對企業(yè)戰略管理的影響
人們發(fā)現，在不同的價(jià)值觀(guān)體系下，美國的企業(yè)、日本的企業(yè)和歐洲的企業(yè)的發(fā)展戰略表現出了明顯不一致的特征。一些企業(yè)在內外部條件相近的情況下，發(fā)展上卻采取了完全不同的戰略。例如同為制藥保健品企業(yè)，巨人集團采取了多角化和極度擴張的戰略，三株集團采取專(zhuān)業(yè)化的戰略，通過(guò)大規模的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)行市場(chǎng)發(fā)展戰略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創(chuàng )新，重點(diǎn)集中的發(fā)展戰略。造成他們戰略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業(yè)價(jià)值觀(guān)是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學(xué)者的研究成果都反映了價(jià)值觀(guān)與戰略管理的密切關(guān)系，主要有：
1.麥肯錫的7s理論
1980年Waterman，Peters和Phillips提出了這一理論，后來(lái)帕斯卡和阿索斯通過(guò)對日、美企業(yè)的對比研究，實(shí)證了這一理論。這一理論認為，戰略過(guò)程中最重要的7個(gè)因素可以用7個(gè)S開(kāi)頭的英文單詞表示出來(lái)，他們是strategy（戰略），structure（結構），system（系統），style（作風(fēng)），staff（人員），skills（技能）和superordinate?goals（共同價(jià)值觀(guān)）。在這個(gè)模型中，起核心作用的是共同價(jià)值觀(guān)。只有這些因素形成一個(gè)和諧的整體，企業(yè)才能夠取得成功。
Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一書(shū)中進(jìn)一步明確指出：崇尚服務(wù)、質(zhì)量和創(chuàng )新是成功公司或者說(shuō)是追求卓越的公司所共有的，這些價(jià)值觀(guān)提供了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而也成為戰略管理需要重點(diǎn)考慮的因素。
2.文化五維度理論
根據荷蘭學(xué)者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個(gè)維度來(lái)描述和比較。這個(gè)五個(gè)維度從本質(zhì)上是價(jià)值觀(guān)的五個(gè)方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個(gè)人／集體主義、陽(yáng)剛／陰柔意識和短期／長(cháng)遠取向。
權力距離是指社會(huì )成員對組織中權利的不平等分布的接受程度。權利距離越大，說(shuō)明企業(yè)的戰略決策比較的專(zhuān)制、獨裁，企業(yè)是集權的組織結構，權力距離小則說(shuō)明人們期望民主、分權的組織結構。
集體主義趨向下，人們傾向于接受緊密聯(lián)系的社會(huì )組織的約束，愿意把組織內外的人加以區分。個(gè)人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價(jià)值觀(guān)。
陽(yáng)剛／陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽(yáng)剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調中庸和睦，關(guān)心他人，注重生活質(zhì)量。
對不確定性的逃避態(tài)度主要是對待風(fēng)險的態(tài)度，強烈回避不確定性即厭惡風(fēng)險的價(jià)值觀(guān)，一般傾向于建立一個(gè)高度正式化、制度化和等級化的組織，規避風(fēng)險。相反，甘冒風(fēng)險的價(jià)值觀(guān)則喜歡靈活和不確定性的結構。
短期／長(cháng)遠取向主要反映了人們對將來(lái)與現在利益進(jìn)行權衡時(shí)的傾向。
五維度理論提出了影響戰略管理過(guò)程的具體價(jià)值觀(guān)因素，我們將在后文中進(jìn)一步闡述。
3.普拉哈德的定向思維（dominant?logic）觀(guān)點(diǎn)
他認為，企業(yè)在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成了一個(gè)系列的定向思維，成為企業(yè)判斷事物價(jià)值優(yōu)劣的依據，它就像一個(gè)過(guò)濾器，使得企業(yè)在分析各種數據信息，制定戰略時(shí)把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些內容。定向思維從本質(zhì)上是一種價(jià)值觀(guān)的體現。
4.戰略管理的`文化學(xué)派
對價(jià)值觀(guān)對戰略管理的影響的研究集大成者是戰略管理的文化學(xué)派，該學(xué)派最重要的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是，戰略管理的過(guò)程是一個(gè)社會(huì )交互作用的過(guò)程，它是基于組織成員價(jià)值觀(guān)、信念和對戰略的理解的共享和統一的基礎上，它道破了價(jià)值觀(guān)在整個(gè)戰略管理過(guò)程中的基礎作用和指導作用。
二、戰略管理的三個(gè)階段的價(jià)值觀(guān)因素
戰略管理包括三個(gè)階段：企業(yè)戰略分析，戰略方案的制定、評價(jià)與選擇；戰略實(shí)施與控制。價(jià)值觀(guān)對戰略管理的影響作用是滲透在每一個(gè)階段的每一個(gè)步驟中的。
1.戰略分析階段
這一階段包括對企業(yè)宏觀(guān)政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境、企業(yè)所處行業(yè)、競爭對手以及企業(yè)內部資源能力的分析。
企業(yè)的內外部環(huán)境是客觀(guān)存在并且按照其故有的規律向前發(fā)展的，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)通過(guò)影響企業(yè)對這些客觀(guān)存在和發(fā)展趨勢的主觀(guān)判斷及認識來(lái)影響公司進(jìn)行戰略分析。具體而言，可以有以下的表現：
�。�1）企業(yè)是從市場(chǎng)定位出發(fā)，機會(huì )導向，還是從內部的能力出發(fā)，以能力為導向？諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場(chǎng)定位選擇的結果，Intel卻一直堅持在芯片領(lǐng)域發(fā)展則是充分重視企業(yè)的核心能力。
�。�2）對于不同的外在環(huán)境，企業(yè)的態(tài)度和判斷可能不同，是把它看成是機會(huì )還是威脅？家電進(jìn)入國際市場(chǎng)，海爾采用先難后易的戰略，他們認為是威脅的地方更是機會(huì )，而很多其他家電企業(yè)則選擇了經(jīng)濟落后的第三世界國家作為其海外擴張戰略的主要目標。
�。�3）與競爭對手是一種雙贏(yíng)共生的超競爭關(guān)系還是你死我活的惡性競爭關(guān)系（背后是性惡論和性善論的假設），是以競爭為主還是以合作為主。Linux操作系統實(shí)行完全的代碼共享，這使全世界的Linux軟件開(kāi)發(fā)商能夠共同合作開(kāi)發(fā)Linux軟件，改進(jìn)其性能。微軟的Windows系統則拒絕公布關(guān)鍵的代碼，并且采用捆綁銷(xiāo)售等方式，推行自己的其他應用軟件。
2.戰略方案的制定、評價(jià)與選擇
這一階段包括制定企業(yè)的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進(jìn)行評價(jià)和選擇。在相近的情況下不同價(jià)值觀(guān)導致戰略分析的不同結論必然產(chǎn)生不同的戰略方案，同時(shí)對戰略方案的價(jià)值判斷也會(huì )影響最終戰略方案選擇，具體表現在：
�。�1）公司的使命和最終目標是什么？是追求利潤最大化還是社會(huì )效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術(shù)還是注重市場(chǎng)？這些問(wèn)題的回答屬于企業(yè)價(jià)值觀(guān)的范疇。
�。�2）是重視長(cháng)期利益還是看重短期利益？這是戰略選擇和評價(jià)的一個(gè)重要問(wèn)題。國內許多小公司沒(méi)有長(cháng)遠目標，采用各種不法手段進(jìn)行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優(yōu)秀的、有優(yōu)良傳統的公司都把長(cháng)期利益放在第一位。
�。�3）鼓勵競爭還是鼓勵協(xié)作？世界上最大的幾家汽車(chē)制造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過(guò)互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關(guān)系。而Inter和AMD，可口可樂(lè )和百事可樂(lè )，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針?shù)h相對，競爭激烈。
�。�4）民主決策還是家長(cháng)制、一言堂？很多企業(yè)在制定企業(yè)戰略的時(shí)候群策群力，充分調動(dòng)企業(yè)職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業(yè)則完全是老板拍板。
�。�5）甘于冒險，不斷創(chuàng )新還是穩健發(fā)展，老成持重？
3.戰略實(shí)施與控制
戰略實(shí)施與控制是戰略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，主要包括戰略的發(fā)動(dòng)，分解戰略計劃，戰略在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的實(shí)施、戰略實(shí)施情況反饋和控制、評估。戰略實(shí)施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實(shí)施類(lèi)型反映了企業(yè)價(jià)值觀(guān)的現實(shí)情況。
�。�1）指揮型：顧名思義，它是老板驅動(dòng)的，自上而下推動(dòng)的，集權制的，符合“經(jīng)濟人”假設。
�。�2）變革型：這種模式是環(huán)境變化驅動(dòng)的，一般是自上而下地推動(dòng)的，權力比較集中，主要也是以“經(jīng)濟人”假設為前提。
�。�3）合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實(shí)施的全過(guò)程，所以是管理層驅動(dòng)，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經(jīng)濟人”假設和“自我實(shí)現人”假設相結合。
�。�4）文化型：這是在合作型的基礎上，動(dòng)員全體員工參與制定和實(shí)施戰略的模式，因此是一種全員驅動(dòng)的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實(shí)現人”的假設。
三、戰略管理新模式——愿景驅動(dòng)式管理
隨著(zhù)后工業(yè)時(shí)代或者所謂知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，環(huán)境的迅速變化，許多優(yōu)秀的企業(yè)逐步從科學(xué)管理進(jìn)入文化管理時(shí)代，如何調動(dòng)全體員工的積極性，通過(guò)學(xué)習和創(chuàng )新來(lái)適應環(huán)境，成為戰略管理的首要任務(wù)。在這種情況下，在90年代出現的愿景（vision）驅動(dòng)式管理，開(kāi)始成為一種新的戰略管理模式，并迅速得到推廣。
具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰略意圖（strategy?intent），彼得。圣吉提出的共同愿景（shared?vision）和柯林斯與帕斯提出的愿景型企業(yè)（visionary?company）。這些學(xué)者在從IBM、Intel、惠普、索尼等長(cháng)期獲得成功的公司的成功原因的總結中發(fā)現，保持核心價(jià)值觀(guān)和核心使命的不變，同時(shí)又使目標、戰略和行動(dòng)適應變化的環(huán)境，是企業(yè)不斷自我更新，取得長(cháng)期優(yōu)秀業(yè)績(jì)的原因，而構建與貫徹優(yōu)秀的企業(yè)愿景是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。具體而言：
企業(yè)的愿景包括兩個(gè)部分，一個(gè)是企業(yè)的核心信仰（core?ideology）與未來(lái)景象（envisioned?future）。前者包括企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和核心使命，用于規定企業(yè)的基本價(jià)值觀(guān)念和存在原因，是企業(yè)長(cháng)期不變的因素。后者是企業(yè)未來(lái)10年到30年里努力實(shí)現的宏大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業(yè)去創(chuàng )造，并需要重大變革和進(jìn)步才能獲得的東西。
核心信仰規定了企業(yè)的耐久性，是企業(yè)最基本持久的信念，具有內在性，獨立于環(huán)境變化、競爭要求和管理時(shí)尚之外。核心信仰必須被企業(yè)的成員共享，是每一個(gè)員工所看重的價(jià)值，它在企業(yè)的形成過(guò)程是一個(gè)組織的自我實(shí)現過(guò)程，
未來(lái)景象的作用是用來(lái)激勵變革與進(jìn)步。它明確而有力，是人們努力的焦點(diǎn)，是團隊精神的催化劑，通過(guò)對宏大遠景目標的富有激情而堅定的描述，來(lái)激發(fā)員工的熱情和動(dòng)力。
愿景驅動(dòng)的管理模式不僅要建立一個(gè)優(yōu)秀的愿景，還需要創(chuàng )造各種有效的機制來(lái)保障核心信仰的保持和激發(fā)未來(lái)景象的變革。這些機制包括更有效的企業(yè)文化氛圍，適合企業(yè)特點(diǎn)的員工甄選與培訓，企業(yè)內部成長(cháng)的領(lǐng)導人選擇機制以及永不滿(mǎn)足的自我完善、自我超越機制等。
可以看出，愿景驅動(dòng)是文化管理思想在戰略管理思想中的一個(gè)集中體現，它第一次把價(jià)值觀(guān)管理，企業(yè)文化的塑造和企業(yè)戰略管理有效地統一起來(lái)，使軟管理和硬管理統一起來(lái)，使企業(yè)制度同企業(yè)的核心信念統一起來(lái)，使個(gè)人的自我實(shí)現和組織的自我實(shí)現統一起來(lái)，把企業(yè)持續的成功和企業(yè)價(jià)值觀(guān)的長(cháng)期穩定統一起來(lái)�？梢灶A言，愿景式驅動(dòng)管理必將成為本世紀企業(yè)戰略管理發(fā)展的新趨勢。彭銳、張蓓
企業(yè)戰略管理14
通過(guò)企業(yè)戰略管理課程的學(xué)習以及幾本有關(guān)方面書(shū)籍閱讀，自己對什么是戰略管理、如何以戰略規劃的編制和組織實(shí)施實(shí)現企業(yè)的戰略思想和意圖有了一點(diǎn)粗略的認識，為今后在實(shí)際開(kāi)展企業(yè)戰略管理工作提供了一定的理論基礎和專(zhuān)業(yè)知識。
我最近讀了幾本有關(guān)戰略方面的名著(zhù)，其中（英）安德魯·坎貝爾，凱瑟琳·薩默斯·盧斯所編的《核心能力戰略》（以核心競爭力為基礎的戰略）這本書(shū)使我受益匪淺。這本書(shū)特別關(guān)注那些研究公司層面戰略的競爭力方法和多業(yè)務(wù)公司內競爭力的管理。按編者的意思，他們希望這本書(shū)能夠幫助經(jīng)理人員具有橫跨數個(gè)業(yè)務(wù)單位的技能和競爭力。目前我所學(xué)習的是本校工商管理大類(lèi)的一些基礎課程，之前的專(zhuān)業(yè)分流我經(jīng)過(guò)謹慎的考慮選擇了工商管理。
我校的工商管理專(zhuān)業(yè)培養的是中小企業(yè)的管理人才。據我的了解一般中小企業(yè)比較傾向較全面的人才。因此我覺(jué)得這本書(shū)將給我很大的幫助。雖說(shuō)這篇文章的題目是讀書(shū)心得，但對我來(lái)說(shuō)更像是讀書(shū)筆記，因為書(shū)里不僅有理論，而是還有很多案例，一邊讀總會(huì )想到些什么其他的東西，理解之后有的問(wèn)題更是可以擴展的很遠。在這里首先要說(shuō)一些書(shū)中的理論，然后理論要聯(lián)系實(shí)際，在此說(shuō)自己一些淺薄的看法。
本書(shū)由三部分構成——理論、應用和實(shí)踐。第一部分“理解競爭力”。本部分的文選涵蓋了資源依賴(lài)思想、組織學(xué)習和核心競爭力管理理論。書(shū)中的學(xué)術(shù)文獻很快引導我進(jìn)入到關(guān)鍵問(wèn)題和基本概念。第二部分“競爭力和公司戰略”編者挑選的閱讀材料為公司戰略的關(guān)鍵問(wèn)題提供指導。引導我們讀者從材料中學(xué)習如何運用一種競爭力分析法對公司的業(yè)務(wù)組合做出評價(jià)，就資源配置做出決策以及用于多角化。第三部分“管理跨業(yè)務(wù)單位的核心競爭力”，這是本書(shū)的核心。它為多業(yè)務(wù)單位如何對技能共享和學(xué)習進(jìn)行管理提供了事例并進(jìn)行了透視。本部分的材料分析了各種競爭力在多業(yè)務(wù)單位是如何發(fā)展和擴散的，以及在這些公司的經(jīng)驗和實(shí)踐也展示了在多業(yè)務(wù)單位技能共享的復雜性和所獲得的回報。它們應該為經(jīng)理人員就如何改進(jìn)他們所在公司的能力管理提供反思和建議。
哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾.波特”曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰略是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。
戰略管理是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點(diǎn)和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動(dòng)態(tài)過(guò)程。它包括企業(yè)總體戰略和產(chǎn)品組合、商場(chǎng)競爭、技術(shù)創(chuàng )新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務(wù)等戰略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過(guò)程。
成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環(huán)境分析、戰略制定、戰略實(shí)施、戰略控制等四個(gè)不同階段組成的動(dòng)態(tài)過(guò)程,這一過(guò)程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業(yè)的戰略管理進(jìn)行分步研究。但是,在實(shí)際應用中,這幾個(gè)步驟往往是同時(shí)發(fā)生的,或是按著(zhù)不同于上述步驟進(jìn)行的。這要求企業(yè)的管理者們必須創(chuàng )造性的設計、應用戰略管理系統,并且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業(yè)所面臨的時(shí)刻變化著(zhù)的外部環(huán)境。這一動(dòng)態(tài)過(guò)程理論上稱(chēng)之為戰略管理過(guò)程。以戰略管理過(guò)程理論為依據,進(jìn)行的動(dòng)態(tài)企業(yè)戰略管埋研究,在國內外開(kāi)始的時(shí)間并不是很長(cháng),目前正處于發(fā)展階段。我國企業(yè)應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
一個(gè)完整的戰略至少包含三方面的內容，首先它是一種規劃，即應規劃出公司發(fā)展的未來(lái)之路。戰略為公司的經(jīng)營(yíng)方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，而不應是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的附屬品。其次，戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在于建立消費者對公司的忠誠度，在于贏(yíng)得相對于競爭對手的持續競爭優(yōu)勢。而且，戰略還應成為一種將公司各事業(yè)部、各職能部門(mén)、不同管理人員、不同員工的決策和行動(dòng)統一為一種覆蓋全公司協(xié)調一致的決策和行動(dòng)的策略方法。在戰略框架下，公司內跨部門(mén)分散的行動(dòng)將形成一個(gè)以統一的目標和策略為中心的整體，個(gè)人的努力也將被凝煉成方向一致的團隊力量。最后，對于成功的公司而言，僅僅擁有完美的策略規劃是遠遠不夠的，根據戰略合理配置公司資源，并確保在戰略的指引下自始至終采取協(xié)調一致的行動(dòng)同樣至關(guān)重要。卓越戰略管理的充分必要條件是，制定并出色地執行了一個(gè)出色的公司戰略。
公司戰略實(shí)際上是一家業(yè)務(wù)多元化的公司整體上的策略規劃，它包括公司為其所涉足的各個(gè)業(yè)務(wù)單元在各自不同的行業(yè)中確立相應的地位所采取的各種策略和行動(dòng)，以及公司用以管理多元化業(yè)務(wù)相互關(guān)系及協(xié)調發(fā)展的策略和方法。業(yè)務(wù)戰略是指公司某一些業(yè)務(wù)的策略規劃，它所要回答的核心問(wèn)題是如何建立并加強公司在行業(yè)市場(chǎng)上的競爭地位，特別是長(cháng)期競爭地位。一個(gè)公司的業(yè)務(wù)戰略包括管理者為獲得某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功而制定的各種經(jīng)營(yíng)策略和行動(dòng)方案。在單業(yè)務(wù)公司，其業(yè)務(wù)戰略實(shí)際上就是其公司戰略。職能戰略是指管理者為對業(yè)務(wù)戰略起關(guān)鍵作用的特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內的重要部門(mén)所制定的策略規劃。職能戰略的'首要任務(wù)是支持的業(yè)務(wù)戰略和競爭策略，公司中每一個(gè)對業(yè)務(wù)戰略起關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)活動(dòng)和組織單元都應有一個(gè)職能戰略：如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息系統、倉儲物流等等。經(jīng)營(yíng)運作戰略是指就某項業(yè)務(wù)中的一線(xiàn)組織單元（如生產(chǎn)車(chē)間、地區銷(xiāo)售中心、行業(yè)客戶(hù)服務(wù)中心等）以及如何開(kāi)展那些具有戰略重要性的日常管理任務(wù)（如原材料采購、庫存控制、廣告投放、員工培訓、客戶(hù)管理等）所制定的策略規劃。經(jīng)營(yíng)運作戰略處于戰略的底層，它所關(guān)注的也只是一些較窄范圍的戰略行動(dòng)和經(jīng)營(yíng)策略，但它進(jìn)一步細化了職能戰略和業(yè)務(wù)戰略，同時(shí)也為職能戰略和業(yè)務(wù)戰略的實(shí)施提供了保障，因此從重要性程度來(lái)講，它并不遜色于其他三個(gè)層次的戰略。
戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個(gè)最佳的選擇。在這一決策過(guò)程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過(guò)程，必將受文化、政治、董事會(huì )因素的影響。企業(yè)戰略管理是企業(yè)在宏觀(guān)層次通過(guò)分析、預測、規劃、控制等手段，實(shí)現充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，第一個(gè)應當考慮并著(zhù)手解決問(wèn)題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰略問(wèn)題上，進(jìn)行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實(shí)施戰略決策。
近幾年來(lái)，全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟環(huán)境越來(lái)越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒(méi)有規模、沒(méi)有品牌、沒(méi)有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時(shí)一刻就能得到的，需要有戰略眼光，從現在開(kāi)始，對系統、對企業(yè)進(jìn)行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長(cháng)的最佳道路。美國著(zhù)名未來(lái)學(xué)家托夫勒在（企業(yè)必須面向未來(lái)、一書(shū)中說(shuō)："對沒(méi)有戰略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"許多事實(shí)證明，如果對于將來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期的明確的方向，對本企業(yè)的未來(lái)沒(méi)有一個(gè)適應市場(chǎng)的戰略規劃，不管企業(yè)規模多大，地位多穩定，現有的情況有多么好，都將在這場(chǎng)革命性的技術(shù)和經(jīng)濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業(yè)每過(guò)10年就有三分之一被淘汰就是一例。
戰略管理是一個(gè)不斷循環(huán)、永遠沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程，而不是一個(gè)既有起點(diǎn)又有終點(diǎn)的簡(jiǎn)單事件。無(wú)論是公司的遠景規劃和業(yè)務(wù)使命、目標體系、具體戰略，還是戰略實(shí)施的過(guò)程，在外部環(huán)境或內部運作發(fā)生變化時(shí)，都應根據實(shí)際需要對其本身作出適應性地調整。在這個(gè)一切都成為常識的世界里，核心競爭力的概念看起來(lái)可能平淡無(wú)奇。它對于體育運動(dòng)或企業(yè)經(jīng)營(yíng)之類(lèi)的競爭性行為的重要性是顯而易見(jiàn)的。以上即是我讀完這本書(shū)的淺顯心得。
企業(yè)戰略管理15
一、前言
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和世界一體化浪潮的不斷席卷，經(jīng)濟界的發(fā)展形勢風(fēng)起云涌，我國企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈�，F代企業(yè)如何將現代信息技術(shù)與企業(yè)的戰略管理有機融合在一起，是每個(gè)企業(yè)必須解決的重要問(wèn)題�？梢哉f(shuō)，信息化建設已經(jīng)成了企業(yè)戰略管理變革的必要條件，也是企業(yè)獲得長(cháng)久生存與發(fā)展的重要保障。本文嘗試分析企業(yè)戰略管理的信息化策略，希望能起到拋磚引玉的作用。
二、企業(yè)戰略管理信息化的概念
所謂企業(yè)戰略管理信息化，是指企業(yè)的所有活動(dòng)全面實(shí)現業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò )化與數字化，并對企業(yè)戰略管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生深刻影響，促使企業(yè)轉變生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，構建現代企業(yè)管理制度的過(guò)程。
從某種角度而言，企業(yè)戰略管理信息化是關(guān)于企業(yè)實(shí)現信息化目標的總體性規劃，是企業(yè)發(fā)展戰略的重要組成部分。所以其本質(zhì)是可以支撐企業(yè)的整體型發(fā)展，大大提高企業(yè)的'市場(chǎng)競爭力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占據不敗之地。企業(yè)戰略管理信息化的具體表現是在企業(yè)發(fā)展戰略的宏觀(guān)指導下，構建起行之有效的企業(yè)信息化體系，幫助企業(yè)不斷提高發(fā)展實(shí)力。
三、企業(yè)戰略管理信息化策略與建設
戰略管理大師M·Porter教授曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)戰略會(huì )因活動(dòng)重心與分布、活動(dòng)地點(diǎn)以及協(xié)調的本質(zhì)程度而各有差異。要想實(shí)現企業(yè)戰略管理信息化，必須堅持具體問(wèn)題具體分析，為企業(yè)科持續發(fā)展注入新的活力。
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企業(yè)界盛傳一句話(huà)：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死�！边@句話(huà)雖然比較夸張，但直接折射出企業(yè)對實(shí)施信息化工程的無(wú)奈。不難預測，未來(lái)的企業(yè)是全面數字化的企業(yè)，但實(shí)現這項偉大工程是一個(gè)長(cháng)期過(guò)程，不可能一蹴而就，美麗的信息化藍圖無(wú)法在一夕之間就全面解決企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的資金、市場(chǎng)、人才等問(wèn)題。而實(shí)施信息化還需要源源不斷的人力、物力和財力投入。所以企業(yè)經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作與信息化工作“搶”資源的現象，這可能會(huì )導致企業(yè)發(fā)展大傷元氣。針對這種情況，企業(yè)的運營(yíng)工作應該以信息資源集成為中心，將有限的資源用于“刀刃”上。
首先，可以根據企業(yè)的競爭優(yōu)勢加強信息資源集成，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要有總成本領(lǐng)先和差異化這兩種表現方式，企業(yè)要利用計算機收集企業(yè)財務(wù)信息、文化信息，打造富有凝聚力的企業(yè)文化，使所有員工齊心協(xié)力，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢；其次，可以根據企業(yè)核心能力加強信息資源集成。企業(yè)核心能力具有稀缺性、增值性和難以模仿性，一般而言，這種核心能力體現在優(yōu)質(zhì)人力資源身上，企業(yè)要利用計算機收集知識型員工、技能型員工對企業(yè)發(fā)展的滿(mǎn)意度信息，并針對他們的意見(jiàn)改進(jìn)企業(yè)管理；再次，根據企業(yè)信息文化的內涵加強信息資源集成。企業(yè)信息文化具有凝聚性和號召力，企業(yè)要在內部加強信息化建設宣傳，使所有員工意識到信息化建設的意義，主動(dòng)為企業(yè)信息化建設提供建議和信息，促進(jìn)信息化建設進(jìn)程的加快。
�。ǘ┮詰鹇阅繕说膬r(jià)值作為行動(dòng)導向
如今，還有不少企業(yè)對信息化存在誤解，以為信息化就是將企業(yè)現有業(yè)務(wù)實(shí)現計算機化。其實(shí)，企業(yè)信息化是構建面向功能的事務(wù)處理系統，旨在提高企業(yè)辦事效率，降低相應成本。但是一些企業(yè)只是在個(gè)別環(huán)節方面用計算機代替了人工操作，優(yōu)化了局部功能，但是由于缺乏系統集成，導致企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程效率并沒(méi)有得到顯著(zhù)提高。其實(shí)，局部?jì)?yōu)化不代表整體優(yōu)化，這是現代企業(yè)必須意識到的問(wèn)題。在沒(méi)有將工作流程實(shí)現合理化的形勢下，提高部分環(huán)節的計算機應用水平，可以會(huì )將錯誤的事情做得更快，導致企業(yè)效益不斷下降。針對這種不良現象，企業(yè)要時(shí)刻以宏觀(guān)戰略發(fā)展目標作為行動(dòng)導向，從整體角度進(jìn)行信息化建設，而不是著(zhù)眼于部分環(huán)節。
著(zhù)名管理學(xué)家Davenport通過(guò)調查60多家企業(yè)應用信息化的現狀后指出，從信息化系統中收獲最大價(jià)值的企業(yè)，是那些從一開(kāi)始就考慮企業(yè)發(fā)展戰略和規劃的企業(yè)。確實(shí)，信息化建設是一項系統工程，不能盲目進(jìn)行，企業(yè)必須從自己的發(fā)展戰略出發(fā)，考慮信息化建設可以給企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)什么影響和支持，然后再做出是否要進(jìn)行信息化建設的決定。
具體而言，企業(yè)要了解組織的發(fā)展方向，是想成為知識型企業(yè)，還是成為服務(wù)型企業(yè)，以此為依據選擇合適的業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上立足。還要思考企業(yè)發(fā)展要達到什么層次的目標，比如三年內要占領(lǐng)本地市場(chǎng)，五年內占領(lǐng)本省市場(chǎng)，之后再逐漸在全國市場(chǎng)上立足。
了解了這一系列基本信息之后，可以采取措施加強信息化建設。正如MIT斯隆管理學(xué)院Ross教授所言：“現代企業(yè)的信息化項目不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的人機系統，它涉及企業(yè)戰略、企業(yè)工作流程、信息化基礎設施、信息化戰略規劃和信息應用系統這五個(gè)基本要素。解決了這幾個(gè)基本要素之后，企業(yè)的信息化建設才能見(jiàn)到明顯成效。
�。ㄈ┘訌奍T項目管理
浙江省經(jīng)貿委企業(yè)處曾經(jīng)對全省500多家企業(yè)的管理信息化現狀進(jìn)行調查，調查結果顯示56.1%的企業(yè)覺(jué)得信息化建設效果一般，只有1.6%的企業(yè)覺(jué)得非常滿(mǎn)意。這組數據不容樂(lè )觀(guān)，從側面折射出企業(yè)陷入了”IT黑洞“,即企業(yè)不斷投入資源來(lái)維護信息化系統，但是卻未能收獲理想中的成效，因此對信息化建設的信心大打折扣。針對這種情況，企業(yè)要想從信息化建設中獲得最大化效益，不僅要考慮企業(yè)戰略與信息化戰略的吻合程度，還要不斷加強IT項目管理，使信息化建設發(fā)揮整體效應。
IT項目管理是一個(gè)系統工程，其中涉及諸多風(fēng)險，可能對企業(yè)的信息化建設產(chǎn)生不利影響。管理學(xué)家Bingi曾經(jīng)指出幾個(gè)風(fēng)險會(huì )對企業(yè)的信息化建設構成不良影響：（1）對企業(yè)變革的抗拒；（2）領(lǐng)導支持度不足；（3）不清楚變革原因；（4）存在不切實(shí)際的期待；（5）項目管理基礎薄弱；（6）項目隊伍技能不強；（7）信息化概念與現實(shí)情況相脫節。這幾個(gè)風(fēng)險要素是現代企業(yè)必須注意的。在加強信息化風(fēng)險管理時(shí)，要明確系統目標設定是否有效、是否得到了企業(yè)高層的支持、是否形成了出色的項目開(kāi)發(fā)團隊、對系統標準規范是否重視并使之得到貫徹執行；各類(lèi)信息化計劃編制是否切合實(shí)際；成本和時(shí)間預算是否匹配。只有從源頭入手控制風(fēng)險因子，才能不斷推進(jìn)企業(yè)的信息化建設進(jìn)程。
�。ㄋ模┻x擇合適的開(kāi)發(fā)模式
毋庸置疑，企業(yè)信息化項目具有復雜性、靈活性和開(kāi)放性，不僅要從戰略角度進(jìn)行宏觀(guān)考慮，還要因地制宜地選擇正確的開(kāi)發(fā)模式，這樣才能幫助企業(yè)提高信息化系統運行質(zhì)量，降低企業(yè)運營(yíng)成本，進(jìn)一步減弱風(fēng)險的影響。企業(yè)要綜合分析信息化構成要素，結合軟件工程各種生命期模型，制定恰當的開(kāi)發(fā)模式。比如在應用SCM、ERP等龐大系統時(shí)，不能簡(jiǎn)單套用傳統的瀑布模型或單一的螺旋模型等，這樣可能會(huì )忽視企業(yè)戰略管理中的部分關(guān)鍵環(huán)節，比如資源無(wú)法得到優(yōu)化配置，信息系統無(wú)法得到正確評價(jià)等。筆者認為，企業(yè)可以采用以下一種混合模式，促進(jìn)企業(yè)整體實(shí)力的發(fā)展。
該開(kāi)發(fā)模式以最初系統為核心，由專(zhuān)業(yè)工作小組和相關(guān)利益體進(jìn)行參與式評價(jià)，得出分析結果，并以此為依據進(jìn)一步改善原型，最終由用戶(hù)確認價(jià)值，實(shí)現階段性交付。整個(gè)項目生命期內，上述流程會(huì )反復進(jìn)行，以此形成一個(gè)統一的”工作鏈“.
四、結束語(yǔ)
在新時(shí)期背景下，企業(yè)戰略管理信息化建設已經(jīng)是不可阻擋的趨勢。虛擬企業(yè)、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò )化公司已經(jīng)嶄露頭角。我國現代企業(yè)要正視這種趨勢，采取行之有效的措施落實(shí)信息化建設，促使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占據一席之地。
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