企業(yè)管理的三化與六法

企業(yè)管理的三化與六法

　　企業(yè)管理的“三化”與“六法”，是現代企業(yè)管理理論與中國企業(yè)管理的實(shí)踐相結合的經(jīng)驗總結，是現代管理理論的中國本土化。

　　三化

　�。ㄒ唬�決策層級民主化決策層級民主化是指企業(yè)在進(jìn)行各層級的決策時(shí)，要充分占有信息，要使用有效的手段科學(xué)地處理信息。廣義的民主化還應包括利用外腦。具體地說(shuō)董事會(huì )會(huì )議，對公司重大事務(wù)進(jìn)行決策。在民營(yíng)企業(yè)中，董事局主席一般是企業(yè)的主要業(yè)主，由民主決策進(jìn)而正確決策，實(shí)際上是業(yè)主個(gè)人財務(wù)安全和增值以及企業(yè)發(fā)展的保障。所以，對重大事務(wù)的決策民主化表現為在董事局會(huì )議上按持有股份的多少行使投票表決權。重大的決策比如公司的兼并、合并、注銷(xiāo)等必須有2/3以上（指持有股份的總額達到公司股份總額的2/3，而不是投票人數的2/3）的股東同意。其他的決策要由1/2以上的股東同意才可形成；子（分）公司層級的決策主要是經(jīng)營(yíng)決策，重大事務(wù)由子公司董事會(huì )決策，日常事務(wù)由子公司經(jīng)理辦公會(huì )決策；職能部門(mén)事務(wù)決策，由部門(mén)經(jīng)理辦公會(huì )進(jìn)行。

　�。ǘ�）管理層級制度化隨著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步、科學(xué)的發(fā)展，管理的方式、手段不斷改進(jìn)和提高�，F代化的管理手段開(kāi)始在企業(yè)使用，對員工提出了更高的要求，管理層級的制度化勢在必行，即企業(yè)職工的行為的準則，它規定著(zhù)人們在共同區作中應當執行的工作內容、工作程序和工作方法。也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和一切管理工作所應遵循的法規�，F代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程極其復雜，分工協(xié)作極為嚴密，沒(méi)有嚴格的規章制度，企業(yè)的生存在就沒(méi)有保障。所以管理層級必須按照規章制度辦事，逐項落實(shí)。一視同仁地堅持有章可依，有章必依，執章必嚴，違章必究，即“依葫蘆畫(huà)瓢”。只有按章辦事，才能保證政令暢通。

　�。ㄈ�）操作層級選擇化操作層級選擇化指把企業(yè)管理的每一項工作都細化和量化，每一個(gè)崗位都有明確的崗位職責和工作流程，形成企業(yè)的各項目作分工合理、科學(xué)、明確，從而達到企業(yè)管理科學(xué)化，人人有事干，事事有人管，沒(méi)有重疊，沒(méi)有空白。任何一個(gè)員工，即使沒(méi)有某一崗位所需要的專(zhuān)業(yè)知識，只要他翻開(kāi)職位說(shuō)明書(shū)，就可以利用手機撥打電話(huà)一樣。為此，員工要先逐字逐名學(xué)懂弄通公司的操作程序，再在工作實(shí)踐中切實(shí)的執行。每一個(gè)具體的人在每一個(gè)具體的崗位上，按最有效的程序去完成相應的工作，成為一顆螺絲釘。反對和禁止形式主義、花架子，自以為是，另搞一套。

　　六法

　�。ㄒ唬┱奂�法“折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團結起來(lái)力量大的故事。一個(gè)人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折斷。在日常的企業(yè)管理中，事務(wù)性的工作很多，其中只有20%是重要的，而這20%的事務(wù)要花費80%的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃金法則”。對所有的問(wèn)題，先解決普遍問(wèn)題，再解決特殊問(wèn)題；先解決今天存在的問(wèn)題，再解決歷史上遺留的問(wèn)題，而且要一個(gè)一個(gè)地解決。每一個(gè)職能部門(mén)，每一個(gè)員工，每天解決一件，整個(gè)公司就解決了很多事情。解決問(wèn)題最好的方法就是現場(chǎng)辦公，現場(chǎng)辦公是事事落實(shí)的最好形式。

　�。ǘ�）試點(diǎn)法一項新的決策，為了降低風(fēng)險應該在小范圍內試點(diǎn)。先試點(diǎn)再總結，先創(chuàng )新再推廣。

　�。ㄈ�）源頭法凡事要抓住重點(diǎn)、抓住源頭、提綱挈領(lǐng)。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問(wèn)題簡(jiǎn)明地提出來(lái)，不要胡子眉毛一把抓。面對紛繁復雜的工作，要理順思路，突出重點(diǎn)，抓大放小，層層剝皮。大與小的關(guān)系是西瓜和芝麻的關(guān)系，抓大放小就是抓住西瓜。企業(yè)發(fā)展的源頭是市場(chǎng)，基層是其效益的來(lái)源地，也是培養和鍛煉管理干部的源頭，一切工作重心應圍繞基層市場(chǎng)，以有利于基層市場(chǎng)的深入發(fā)展和擴張。

　�。ㄋ模┲匦南乱品ü芾碇匦南乱�，實(shí)際上就是企業(yè)組織結構和管理體制的創(chuàng )新，形成管理層級少而精的扁平式組織結構和科研、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)兩頭大，中間管理層級小的啞鈴式管理結構。公司的領(lǐng)導，特別是高級小的啞鈴式管理結構。公司的領(lǐng)導，特別是高層的領(lǐng)導者應經(jīng)常深入基層和市場(chǎng)一線(xiàn)，調節器查研究，解剖麻雀，現場(chǎng)發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題。管理重心下移還表現在公司的干部要直接參與管理部門(mén)或本公司的某一具體工作管理直通車(chē)，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因為基層是和企業(yè)的上帝——消費者直接接角的地方；是員工成長(cháng)的舞臺，發(fā)展的條件，也是員工積累經(jīng)驗的源頭，所以企業(yè)的領(lǐng)導者要重視基層，特別是深入基層，解決實(shí)際問(wèn)題。要把深入基層當作一項經(jīng)常性的工作，同時(shí)也要根據不同的時(shí)間段落實(shí)下基層的高層領(lǐng)導人員。每一高層領(lǐng)導應具體負責某一領(lǐng)域的工作，既有利于管理，又有利于辦事效率的提高。

　�。ㄎ澹┙M織放大法作為公司的領(lǐng)導，要抓住關(guān)鍵總是不要事必躬親，所有的工作要通過(guò)組織來(lái)作。企業(yè)的組織是配置資源和發(fā)揮能力的結構形式，是企業(yè)整體能力的整合機制現代企業(yè)的整體能力依存于三種組織聯(lián)系形式：正式組織主要是通過(guò)“職能角色”發(fā)揮資源的優(yōu)勢作用；非正式組織主要是通過(guò)“自然溝通”發(fā)掘深層的內在活力；外部協(xié)作組織主要是通過(guò)“利益共享”實(shí)現合作競爭力。涉及企業(yè)內部事務(wù)的，企業(yè)領(lǐng)導要善于利用正式組織途徑解決問(wèn)題；在適當垢機會(huì )和場(chǎng)合，通過(guò)恰當的方式，調動(dòng)非正式組織成員的積極性和主動(dòng)性；現代企業(yè)要生存，必然面臨從多的競爭者；分工又使得企業(yè)不能離開(kāi)其他的合作伙伴而存在，所以企業(yè)還必須會(huì )利用外部協(xié)作組織來(lái)發(fā)展自己。

　�。�六）高位嫁接法企業(yè)要根據其發(fā)展的階段，實(shí)行“拿來(lái)主義”，站在巨人肩上，高位起步。技術(shù)要不斷更新，管理要不斷改進(jìn)，營(yíng)銷(xiāo)手段落要隨市場(chǎng)變化而變化。因為在信息時(shí)代，企業(yè)之間的分工將主要取決于企業(yè)之間的技術(shù)優(yōu)勢，而不是資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。技術(shù)開(kāi)發(fā)引導著(zhù)市場(chǎng)需求，技術(shù)變遷決定著(zhù)企業(yè)產(chǎn)供銷(xiāo)流程體系和企業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，技術(shù)創(chuàng )新成為企業(yè)界贏(yíng)得市場(chǎng)份額的根本途徑。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢，企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的發(fā)揮離不開(kāi)企業(yè)在管理上的創(chuàng )新。管理創(chuàng )新是企業(yè)根據產(chǎn)供銷(xiāo)技術(shù)的變遷和市場(chǎng)的變化，調整企業(yè)組織、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念和管理方的過(guò)程。管理創(chuàng )新能夠打破陳規陋習，提高企業(yè)的運轉效率，能夠激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng )新意識并增強企業(yè)的活力。

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