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淺談如何降低企業(yè)員工的離職率（二）
在公司工作的這段時(shí)間，我始終認為公司員工的離職率太高，當一個(gè)公司在快速發(fā)展的階段，離職率是不能高于2%的。否則會(huì )影響公司的發(fā)展速度。我從公司相關(guān)人員和其他店面管理人員了解到，各公司工作難點(diǎn)就是新員工的培訓問(wèn)題和老員工流失問(wèn)題。假若我們換一個(gè)角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時(shí)費力的培訓和員工工作業(yè)務(wù)不熟練的弊病化解掉呢?降低員工流動(dòng)率靠傳統的 “管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。
員工離職的原因大致有三個(gè)：一是招聘流程出了問(wèn)題，員工對公司的期望值過(guò)高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。二、管理人員的管理風(fēng)格造成員工不滿(mǎn)。雙方合作不愉快。三、員工的能力無(wú)法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。
針對這些員工離職的原因，我在網(wǎng)是和一些網(wǎng)友進(jìn)行了討論和溝通，總結了以下的原因：
一、工作安排方面，不夠人性化：以驗貨員小岳的例子最為明顯，有一次他當晚坐火車(chē)從北京到蘇州，然后大概于第二天凌晨才到，但是第二天又有工作要到一天之內到三個(gè)地方才能完成。結果造成他非常辛苦，所以當時(shí)與小岳談話(huà)時(shí)，他發(fā)牢騷說(shuō)公司的CS不把他當人，長(cháng)途奔波后都從來(lái)沒(méi)有考慮讓他休息;盡管從服務(wù)客戶(hù)的角度出發(fā)，也不能老是這樣，因為在蘇州只有一個(gè)客人，但是經(jīng)常是到廠(chǎng)后經(jīng)常貨沒(méi)有完成，要等工廠(chǎng)貨做完然后再驗貨，或者是驗貨員當天退貨，然后讓驗貨員在工廠(chǎng)等工廠(chǎng)返工完后再當晚重檢，這樣對于驗貨員的影響比較大;
二、收入方面：事實(shí)上驗貨員在同行業(yè)中的收入算是中等偏下的，但是在與相應的幾位離職的驗貨員討論的過(guò)程中，認為是因為收入的原因造成離職的并不多，只有較少的員工認為是因為收入的原因;而比較多的人是認為因為公司方面的規章制度更改太過(guò)頻繁，以致員工對于公司的信任度下降，從剛開(kāi)始的水電費自理、休假扣滿(mǎn)勤獎、休假次數減少、從飛機改汽車(chē)等，影響了員工的積極性;
三、開(kāi)除員工：小李、小王以及以前離職的員工在離開(kāi)公司時(shí)，得不到獎金，在員工中影響挺大的;在討論中發(fā)現有很多員工都認為獎金是公司對于員工在某階段工作表現的肯定，所以這些人都應該得到獎金，有幾位員工選擇在過(guò)年后離開(kāi)，是因為過(guò)年后工作容易找，另外就是因為獎金方面的影響;
四、員工與員工之間的關(guān)系方面：目前來(lái)講員工與員工之間的關(guān)系并不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒不如以前來(lái)得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現在大家每天一回來(lái)就玩去了或者睡覺(jué)了，溝通也不如以前了。
我們應在“健康問(wèn)題、家庭因素”等常見(jiàn)的離職原因背后，探索真正的原因。
一、工作安排方面，確實(shí)是應該比較人性化一點(diǎn)，特別是CS在排單子時(shí)注意考慮一下驗貨員各方面的情況，適當的對驗貨員進(jìn)行一些鼓勵，比如：杭州的CS小童，據驗貨員講，有時(shí)驗貨比較辛苦時(shí)，她會(huì )安慰驗貨員一兩句;驗貨員在確認報告是否收到時(shí)，她都以短信形式回復給驗貨員，以減少驗貨員的開(kāi)支;而不象有些CS，只管把工作安排下去，態(tài)度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還有別外一單要安排給這個(gè)驗貨員，以致有時(shí)工作時(shí)帶有情緒;
二、收入方面：事實(shí)上我覺(jué)得驗貨員還是能理解公司的，但是經(jīng)過(guò)討論發(fā)現，若是我們在規章制度更改時(shí)提前二三個(gè)月做驗貨員的思想工作，有的驗貨員能理解的，他就會(huì )留下來(lái);若是不能理解的，因為有足夠的思想工作，他會(huì )開(kāi)始自己出去找工作，但是至少就不會(huì )帶著(zhù)情緒進(jìn)行工作，至少目前還沒(méi)有影響到他們的收入或福利等;所以經(jīng)過(guò)這次的離職高潮，我發(fā)現以前我對于與驗貨員的溝通方面做得太少，經(jīng)過(guò)最近與深圳驗貨員單獨進(jìn)行討論、一起去驗貨等，發(fā)現了他們的一些想法，而事實(shí)上這些想法是可以事先進(jìn)行溝通，以避免到最后時(shí)一起暴發(fā)時(shí)一發(fā)不可收拾;另外我們在規章制度方面的條文并沒(méi)有進(jìn)行解釋?zhuān)瑥亩箚T工在事前事后有非常多的誤解，比如：深圳的員工到福州培訓，按福州工資，還是按深圳工資;員工手冊什么時(shí)候才可以定稿等;
三、開(kāi)除員工：一般來(lái)講員工離職、被開(kāi)除等，多多少少都會(huì )有一些不滿(mǎn)意的地方，或是認為其它公司更好一些，這時(shí)若是他們的獎金又沒(méi)有了，這時(shí)他們的嘮騷話(huà)就會(huì )更多，對于其它在職員工的影響就會(huì )很大，事實(shí)上有好幾個(gè)員工就是因為受這影響而離職的;
四、員工與員工關(guān)系方面：因為社會(huì )的進(jìn)步，目前特別是80年代的人，對于人生觀(guān)的看法與70年代的人都有一定的區別，行為方式也有一定的區別;特別是電腦風(fēng)行的年代，所以我們可能會(huì )考慮組織深圳多會(huì )一些戶(hù)外的集體活動(dòng)，以提高大家的團隊精神。
在農歷新年后，正是員工流動(dòng)的高峰。當一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價(jià)究竟有多大?
除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業(yè)等成本，如果再計算無(wú)形的損失(例如，員工來(lái)來(lái)去去，破壞了公司的士氣及形象)，一名員工離職，公司需要付出的代價(jià)，可能遠比公司想象大得多。
第一步：了解離職原因
收集四種資料
了解原因是解決問(wèn)題的第一步。當公司的員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪(fǎng)談、對離職或現有員工進(jìn)行問(wèn)卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因;二、公司與員工去留相關(guān)的政策;三、業(yè)界員工的平均離職情況;四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應由專(zhuān)人去負責(專(zhuān)人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的定位)。
重視了解現有員工
許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現有優(yōu)點(diǎn)，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。
但是離職訪(fǎng)談效果甚微，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會(huì )避免說(shuō)出離職的真正原因。員工已經(jīng)要離開(kāi)公司，談?wù)搶镜牟粷M(mǎn)之處，對他們而言是弊多于利。許多人會(huì )隨便找個(gè)理由(例如，家庭或健康的因素)只求離職過(guò)程容易一些，因此，員工離職訪(fǎng)談收集的資料常常不夠正確。要避免這種情況，我認為從兩個(gè)方面去解決。一、有專(zhuān)人對已交申請未批的員工進(jìn)行了解，在允許的情況下挽留員工。二、在員工離職一段時(shí)間后，有專(zhuān)人對他們進(jìn)行追蹤調查。了解他們真正的離職原因，這對公司以后的經(jīng)營(yíng)管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實(shí)告訴中立的第三者(公司專(zhuān)人)。
補充外部同業(yè)資料
除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關(guān)研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實(shí)際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問(wèn)題核心。
第二步：解讀資料界定問(wèn)題
有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問(wèn)題。例如，公司發(fā)現，某個(gè)店的員工離職率高或辭職申請特別多，可能原因是，該部門(mén)的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿(mǎn)。又例如，公司的招聘程序不佳，無(wú)法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時(shí)間無(wú)法長(cháng)久。
第三步：針對問(wèn)題找出辦法
找出問(wèn)題后，公司接著(zhù)要針對各個(gè)問(wèn)題，找出解決的方法。
我有一個(gè)想法：公司針對平衡員工的工作、進(jìn)修和休假，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個(gè)儲蓄賬戶(hù)，員工可以撥取部分薪資(5%-10%)存入賬戶(hù)中，當員工存錢(qián)進(jìn)賬戶(hù)時(shí)，公司也會(huì )存進(jìn)相同的金額。算是公司的一項福利待遇。如果員工感到壓力過(guò)大，或者有其他需要時(shí)，他們可以請假一段時(shí)間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請假的這段時(shí)間，公司會(huì )從他的儲蓄賬戶(hù)中提錢(qián)，外包或聘請臨時(shí)員工暫代該員工的職務(wù)。若不請假，可以把這一部分錢(qián)一年一次或離職時(shí)退給員工或名正言順的當作公司押金。員工的抱怨也會(huì )相對減少。如此一來(lái)，減少了員工的離職問(wèn)題。
在老員工之中，可以看出他們對公司的高層的信任，他們常說(shuō)的話(huà)是：“王總可好了，胡總可好啦”。說(shuō)明我們在以前人性化管理做的是非常完善，如何發(fā)揚下去是一個(gè)關(guān)鍵，現在除了桃園店外，每個(gè)店都的非常好，說(shuō)明我們的企業(yè)文化底蘊是好的。若我們能更加的注入一把勁(包括中高層對員工的關(guān)懷、行政部的督導中的與員工的溝通、福利發(fā)放的及時(shí)等)，那百姓人就會(huì )更加的團結在一起。離職率也就會(huì )降低的。
第四步：制定公司策略
最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標，例如一年內，公司樓面部門(mén)的整體離職率減少到5%。后廚部門(mén)的整體離職率減少到2%。策略目標可以是針對全公司或者某個(gè)部門(mén)。策略本身主要是以某一段時(shí)間的上下班(例如五一不能休假，但對通班員工和大廚師的補助問(wèn)題。淡季時(shí)員工輪休問(wèn)題)和出現心里浮動(dòng)的員工心理開(kāi)導，公司組織的員工的娛樂(lè )活動(dòng)等事項。使公司管理更具有人性化。所謂的成功策略的目的，無(wú)非是是為公司留下公司想留下的員工。
其次要決定實(shí)際做法。員工決定去或留，通常有一個(gè)以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個(gè)原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來(lái)該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。
留人要比“挖人”容易
研究顯示，如果現有工作與其他工作機會(huì )的條件相差不多，一般人會(huì )傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著(zhù)較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大于推力，這樣一來(lái)，公司才能成功地留住員工。
最重要的是要考慮什么原因讓目前在職的員工留下來(lái)，然后擴大化;經(jīng)過(guò)分析，讓目前在職的員工留下來(lái)的原因有兩方面：
一、家在本地，想回老家的員工，因為作為我們公司的員工在當地的收入算是一
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