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基于平衡計分卡的咨詢(xún)公司戰略成本管理研究論文
摘要：當前，企業(yè)之間競爭主要以成本競爭為主。因此，要想實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，獲取良好的競爭優(yōu)勢，核心內容在于成本管控。在以往成本管理活動(dòng)中，主要把生產(chǎn)環(huán)節當作管理重點(diǎn)，以此減少成本投放。然而，在企業(yè)各個(gè)部門(mén)管理過(guò)程中，受到傳統運營(yíng)理念因素的影響，采用的運營(yíng)管理方式過(guò)于滯后，已經(jīng)不能更好地迎合社會(huì )發(fā)展需求。企業(yè)為了將這一現狀進(jìn)行改變，最好的方式在于戰略管理，通過(guò)采用成本資源獲取競爭優(yōu)勢，并落實(shí)戰略成本管理工作，在提升企業(yè)成本管理水平的基礎上，獲取理想的競爭優(yōu)勢。因此，戰略成本管理需要將外部環(huán)境和企業(yè)自身管理充分融合，在滿(mǎn)足戰略管理需求的基礎上，讓企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭轉變成內部管理競爭。本文首先對平衡計分卡、戰略成本管理基本含義進(jìn)行概述，從缺乏成本控制意識、不重視成本預算管理、成本管理方法陳舊三個(gè)方面入手，對咨詢(xún)公司成本管理現狀進(jìn)行解析，并以此為依據，提出咨詢(xún)公司基于平衡計分卡的戰略成本管理模式的構建對策。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡 咨詢(xún)公司 戰略成本 管理模式
中圖分類(lèi)號：F275.3 文獻標識碼：A
在社會(huì )經(jīng)濟快速發(fā)展的當前，經(jīng)濟環(huán)境的不斷改變，給各個(gè)領(lǐng)域運營(yíng)發(fā)展帶來(lái)了一定影響，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)+全面發(fā)展，原始的運營(yíng)方式已經(jīng)不能迎合當前企業(yè)發(fā)展需求，使得企業(yè)將原始的運營(yíng)模式舍棄，實(shí)現全面創(chuàng )新；而客戶(hù)需求也不再以固化形式為主，消費需求呈現出多元化特性，產(chǎn)品更新效率加快，國際范疇中的經(jīng)濟競爭日益激烈。面對經(jīng)濟環(huán)境的嚴重改變，導致企業(yè)在客戶(hù)、同行業(yè)競爭以及市場(chǎng)競爭中的壓力逐漸增大。企業(yè)為了能夠在這種環(huán)境中長(cháng)遠發(fā)展，就要增強自身綜合競爭實(shí)力，獲取更多的競爭優(yōu)勢。而原始的成本管理模式過(guò)于注重生產(chǎn)成本管理，已經(jīng)無(wú)法迎合企業(yè)發(fā)展需求，忽略產(chǎn)品服務(wù)的必要性，無(wú)法更好地滿(mǎn)足客戶(hù)要求，制約企業(yè)健康發(fā)展。對此，企業(yè)應該將現有成本管理方式進(jìn)行改變，把戰略管理思想融合到成本管理工作中，實(shí)現戰略成本管理理念的創(chuàng )新。作為現代化管理工具，平衡計分卡可以把原始抽象性戰略標準轉變成企業(yè)具體操作方案，極大限度地迎合企業(yè)戰略管理需求。下面，本文將進(jìn)一步對基于平衡計分卡的咨詢(xún)公司戰略成本管理進(jìn)行闡述和分析。
1 相關(guān)理論概述
1.1平衡計分卡
20世紀九十年代，諾蘭諾頓研究所成立了一個(gè)專(zhuān)業(yè)的研發(fā)績(jì)效評估模型的隊伍，一共有12家企業(yè)參與其中。項目隊伍通過(guò)應用一個(gè)為AnalogDevices系統實(shí)現對績(jì)效管理新型方式的探究和應用，并闡述了怎樣應用“企業(yè)計分卡”，借助“企業(yè)計分卡”可以獲取怎樣的優(yōu)勢[1]。隨著(zhù)項目規模的逐漸擴充，這種方式也得到了完善，使其成了一項專(zhuān)業(yè)的績(jì)效考核方式，并將其稱(chēng)之為“平衡計分卡”，建立了四個(gè)維度，分別為財務(wù)維度、客戶(hù)維度、流程維度以及學(xué)習和成長(cháng)維度等，用于對企業(yè)績(jì)效情況的考核和評估。
1.2戰略成本管理
所謂的戰略成本管理主要是指實(shí)現對企業(yè)成本的科學(xué)管理，這是一項已經(jīng)超出企業(yè)成本管理技術(shù)和能力的戰略性成本管理方式，作為一個(gè)新型的管理理念，實(shí)現了企業(yè)成本管理水平和效率的大幅度提升。戰略成本管理以及管理理念均是企業(yè)治理框架中不可或缺的一部分，企業(yè)成本管理體系和控制體系之間有著(zhù)一定的關(guān)聯(lián)性，和財務(wù)成本核算方式以及技術(shù)不存在較大的關(guān)系。從某種角度來(lái)說(shuō)，戰略成本管理方式的出現，可以將企業(yè)缺少的內容進(jìn)行填補。為了實(shí)現戰略目標的設定，企業(yè)需要對應信息采集工作，根據企業(yè)現有信息設定對應的方案。出于對企業(yè)后續發(fā)展的思考，應該保證成本管理更具適應性[2]。由此可見(jiàn)，戰略成本管理不僅作為一門(mén)藝術(shù)，更是一種科學(xué)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的流程，通過(guò)完善改革和優(yōu)化，以此促進(jìn)企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現。
2 咨詢(xún)公司成本管理現狀
2.1缺乏成本控制意識
針對咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，在運營(yíng)發(fā)展過(guò)程中需要支付的成本數量相對較少，所以管理人員對成本管理意識普遍不高，咨詢(xún)公司管理人員不具備較強的成本管理意識。從管理人員的角度來(lái)說(shuō)，資金管理成本相對較少，企業(yè)為了實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展，就要擴充自身運營(yíng)范疇，提升業(yè)務(wù)量，以此確保咨詢(xún)公司穩定發(fā)展，但是因為受到思想意識的影響，咨詢(xún)公司成本控制成本管理水平相對偏低，成本控制工作無(wú)法引導公司健康發(fā)展，不能從基礎上促進(jìn)企業(yè)綜合競爭實(shí)力的增強。
2.2不重視成本預算管理
咨詢(xún)企業(yè)在運營(yíng)環(huán)節中，對預算管理工作的認識不全面，大部分管理人員普遍認為，預算精準性無(wú)法得到保障，預算將會(huì )給企業(yè)運營(yíng)發(fā)展帶來(lái)直接的影響，對企業(yè)職工之間形成對應的約束效力，所以，咨詢(xún)公司很少實(shí)現對成本的預算，導致咨詢(xún)公司成本管理水平不盡如意。大部分成本管理工作人員在落實(shí)對應工作時(shí)，缺少執行標準，使得其工作效率不高，人工成本投放量加大[3]。并且，因為缺少規范的成本管理標準，導致部分人員在落實(shí)本職工作時(shí)，過(guò)于隨意性，不能更好地迎合企業(yè)自身需求。大部分職工對企業(yè)成本控制認識不完善，所以盲目地減少成本投放，無(wú)法保證咨詢(xún)服務(wù)質(zhì)量，反而加劇成本投放。
2.3成本管理方法陳舊
當前，大部分咨詢(xún)公司對成本管理缺少充足認識，受到原始管理理念的影響，采用的成本管理方式過(guò)于滯后，無(wú)法迎合當前咨詢(xún)公司成本管理需求。當前，咨詢(xún)公司落實(shí)的咨詢(xún)服務(wù)工作，不管是在工作內容方面，還是工作形式方面，都隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展而出現一定改變，成本管理方式也發(fā)生了改變。從實(shí)際角度來(lái)說(shuō)，成本管理方式和咨詢(xún)公司現實(shí)狀況沒(méi)有進(jìn)行充分融合，所以使得成本管理成果并不顯著(zhù)，阻礙成本管理水平的提升。針對企業(yè)來(lái)說(shuō)，假設沒(méi)有第一時(shí)間進(jìn)行成本管理方式的改變，這種成本管理工作還不如不落實(shí)，反而將會(huì )消耗大量人力和物力，給咨詢(xún)公司帶來(lái)嚴重的經(jīng)濟損失[4]。
3 咨詢(xún)公司基于平衡計分卡的戰略成本管理模式的構建
3.1構建原則
3.1.1戰略性原則
從戰略成本管理自身角度來(lái)說(shuō)，其主要是從戰略層級角度實(shí)現對經(jīng)濟成本問(wèn)題的科學(xué)探究，其作為一項極為縝密的思維模式，自身含有較強的周期性和管理性。從戰略角度進(jìn)行成本形成以及控制因素的探究，其并非局限于原始會(huì )計層級中。從戰略管理角度入手，實(shí)現對長(cháng)期成本改變和控制的評估，以此保證企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。不但注重企業(yè)短期效益的落實(shí)，同時(shí)還能促進(jìn)企業(yè)長(cháng)期目標的實(shí)現。從長(cháng)期戰略目標的角度入手，獲取良好的競爭優(yōu)勢，從基礎上具備前瞻性管理標準。全面發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢作為企業(yè)實(shí)現穩定發(fā)展的必要方式，通過(guò)減少自身運營(yíng)成本，或者提供針對性服務(wù)的方式實(shí)現企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢的激發(fā)。戰略成本管理主要從整體角度出發(fā)，結合企業(yè)戰略而實(shí)現戰略部署，在對企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境進(jìn)行綜合思考的基礎上，將成本過(guò)程和結果進(jìn)行結合，以此實(shí)現對企業(yè)戰略成本的掌握。
3.1.2可操作性原則
針對各個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行戰略成本管理機制設定的過(guò)程中，需要把可操作性當作核心要求，反之建設的相關(guān)體系則過(guò)于形式化，無(wú)法實(shí)現自身作用的發(fā)揮，不具備較強的應用價(jià)值。但是，針對平衡計分卡理論下的成本管理機制更要秉持該項原則，已知在落實(shí)平衡計分卡戰略成本管理工作時(shí)，將會(huì )涉及四個(gè)層級機制，以此便于企業(yè)在應用過(guò)程中過(guò)于對具體環(huán)節成本管控，讓企業(yè)戰略目標得到充分實(shí)現，結合各個(gè)層級自身功能，科學(xué)設定對應的管理對策[5]。
3.1.3動(dòng)態(tài)適應性原則
針對原始性的成本管理方式來(lái)說(shuō)，其在不斷改變的環(huán)境下以此實(shí)現了企業(yè)戰略的結合。根據企業(yè)各個(gè)生命周期所應用的成本管理方式，作為一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的流程。成本管理則是一個(gè)涉及動(dòng)態(tài)特性的管理體系。企業(yè)競爭戰略則是融合企業(yè)內部和外部各個(gè)狀況進(jìn)行不斷修正，過(guò)于注重戰略競爭，結合企業(yè)各個(gè)生命周?chē)捎脤母偁帒鹇�，采取合理的戰略管理對策。例如，在低成本戰略下，做好各個(gè)環(huán)節成本管理工作，以最少的成本投放獲取最高的經(jīng)濟效益，在保障業(yè)務(wù)質(zhì)量的條件下，促進(jìn)整個(gè)行業(yè)內部成本的減少；在差異性戰略作用下，落實(shí)低成本將不具備較強的競爭優(yōu)勢，應該把工作重心放置在業(yè)務(wù)規劃方案，保證業(yè)務(wù)的獨立性，從而更好地迎合消費者多元化需求。
3.1.4效益原則
發(fā)展問(wèn)題是企業(yè)首要處理的內容。企業(yè)在開(kāi)展戰略成本管理工作時(shí)，應該給予效益獲取充分注重，企業(yè)各項成本管理工作，均需要對企業(yè)產(chǎn)出和投放情況進(jìn)行探究，其中，投入主要指企業(yè)成本產(chǎn)生的合理性和規范性，可以采用管理方式實(shí)現不必要成本的投放，促進(jìn)企業(yè)現有資產(chǎn)應用效率的提升，給企業(yè)創(chuàng )造更好的效益。企業(yè)所有運營(yíng)管理工作均是把實(shí)現企業(yè)效益最優(yōu)化當作基本，戰略成本管理也應該把經(jīng)濟效益當作憑證，并非注重短期效益，而是從長(cháng)期經(jīng)濟效益入手，進(jìn)行成本管理，以此和企業(yè)戰略目標相迎合。
3.2構建思路
3.2.1財務(wù)層面的平衡計分卡下戰略成本管理設計
首先，科學(xué)設定財務(wù)層級戰略成本管理目標。在落實(shí)此環(huán)節中，成本管理工作的目的在于可以把財務(wù)目標和企業(yè)戰略目標進(jìn)行結合，在平衡計分卡的作用下，可以把企業(yè)戰略的核心標準設定成財務(wù)目標。要想對企業(yè)運營(yíng)情況加以明確，可以從財務(wù)指標中來(lái)獲取，全面闡述企業(yè)戰略落實(shí)狀況，這也是平衡計分保留此項標準的核心要素。戰略成本管理重要內容在于執行，提升執行效力的重要標準在于明確職責，明確職責的首要工作就是財務(wù)指標的設定[6]。在進(jìn)行財務(wù)指標設定的過(guò)程中，可以實(shí)現企業(yè)戰略部署、戰略實(shí)施以及戰略檢測等。通常，大部分企業(yè)的最終運營(yíng)目標就是效益最大化，咨詢(xún)企業(yè)也是如此，為了實(shí)現該目標，咨詢(xún)企業(yè)可以憑借現有資產(chǎn)、提升收入等方式進(jìn)行，保證企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現。其次，合理設定財務(wù)層級的戰略成本管理指標。在實(shí)現戰略指標設定完畢之后，還要結合對應戰略目標來(lái)設定對應的戰略指標，以此選擇最合理的企業(yè)收入，實(shí)現企業(yè)現有資金應用水平和效率的提升，將這些指標自身作用全面激發(fā)，也就是在實(shí)現企業(yè)戰略目標科學(xué)設定的基礎上，還能落實(shí)企業(yè)預期財務(wù)指標。
3.2.2客戶(hù)層面的平衡計分卡下戰略成本管理設計
首先，設定客戶(hù)層級戰略成本管理目標。從企業(yè)財務(wù)層級逐漸更改成客戶(hù)層級，注重重要問(wèn)題的探究，企業(yè)客戶(hù)目標的設定需要結合市場(chǎng)細分問(wèn)題來(lái)進(jìn)行，將產(chǎn)品以及服務(wù)優(yōu)勢加以綜合展現，保證客戶(hù)對產(chǎn)品有著(zhù)較強的保留能力和采購意愿。企業(yè)可以通過(guò)回答問(wèn)題的方式，實(shí)現客戶(hù)戰略目標的設定。通過(guò)設定客戶(hù)戰略目標，可以給競爭對手競爭方案的建立提供條件，實(shí)現企業(yè)精準定位，以此將自身競爭優(yōu)勢全面激發(fā)。其次，合理設定客戶(hù)層級戰略成本管理指標�？ㄆ仗m以及諾頓在進(jìn)行客戶(hù)層級指標設定的過(guò)程中，逐漸體現出了三個(gè)層級的設定，通常情況下，可以把戰略指標劃分為兩種類(lèi)型，第一種是五大核心戰略指標，該環(huán)節中的指標可以在企業(yè)中充分應用；第二種是結合企業(yè)自身需求設定的對應質(zhì)量，這些指標能夠作為企業(yè)的核心要素，例如產(chǎn)品服務(wù)、咨詢(xún)、質(zhì)量、創(chuàng )造性等，可以讓企業(yè)營(yíng)造良好的品牌形象，減少消費者采購成本投放，結合客戶(hù)自身需求提供對應的服務(wù)。
3.2.3內部控制層面的平衡計分卡下戰略成本管理設計
針對企業(yè)來(lái)說(shuō)，應該結合實(shí)際情況，設置完善的內部運營(yíng)層面戰略成本管理目標。企業(yè)可以結合戰略需求和使命，在戰略地圖中對企業(yè)財務(wù)指標和客戶(hù)指標進(jìn)行明確，在企業(yè)運營(yíng)層級中將其當作企業(yè)創(chuàng )造財務(wù)價(jià)值、客戶(hù)價(jià)值的核心要素，以此促進(jìn)企業(yè)戰略目標的全面實(shí)現。在平衡計分卡理論的作用下，內部運營(yíng)成績(jì)戰略目標和指標之間的差異在于原始績(jì)效評估機制，內部運營(yíng)層級各個(gè)流程的科學(xué)把控均是實(shí)現企業(yè)戰略實(shí)現的保障依據，在進(jìn)行戰略成本管理體系構建的過(guò)程中，應該把內部運營(yíng)各個(gè)環(huán)節成本控制當作核心，實(shí)現成本控制工作的順利開(kāi)展。內部運營(yíng)層級中的各項成本能夠得到科學(xué)把控，對企業(yè)整體戰略成本管理意義重大，客戶(hù)流程核心要素應該迎合客戶(hù)自身需求，給客戶(hù)提供良好的服務(wù)，客戶(hù)流程重心在于迎合客戶(hù)需求，給客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)以及服務(wù)，增強企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的競爭實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，加大企業(yè)市場(chǎng)份額占有率，給企業(yè)創(chuàng )造更好的效益[7]。此外，還要做好成本管理工作，減少不必要成本投放。出于環(huán)境對企業(yè)成本管理的影響，在運營(yíng)發(fā)展環(huán)節中，還要注重資源的節省，廢棄物品在處理之后才能丟棄或者應用，提升企業(yè)社會(huì )職責意識。針對部分不必要的成本開(kāi)支，應該加以綜合管理，重視服務(wù)成本，加強各個(gè)環(huán)節的把控，在保證服務(wù)質(zhì)量的基礎上，降低戰略成本投放，從而實(shí)現企業(yè)的健康發(fā)展。
3.2.4學(xué)習成長(cháng)層面的平衡計分卡下戰略成本管理設計
從學(xué)習成長(cháng)層級來(lái)說(shuō)，要想實(shí)現平衡計分卡下戰略成本管理設計，可以從兩個(gè)方面入手，首先，設定學(xué)習成長(cháng)層級戰略成本管理目標。平衡計分卡的最后內容在于企業(yè)學(xué)習和成長(cháng)，這也是促進(jìn)其他三項內容順利實(shí)現的基本，學(xué)習成長(cháng)獲取理想的成果，將會(huì )給其他三項層面成果水平的提高起到引導效果，也是這四項層級中抽象性最高的內容。通常情況下，學(xué)習成長(cháng)層級中的戰略成本管理涉及的內容包含了人力成本、組織成本、信息成本等，將各個(gè)戰略能力進(jìn)行細化，提升職工綜合水平，保證各項業(yè)務(wù)活動(dòng)管理質(zhì)量，實(shí)現企業(yè)文化的樹(shù)立和優(yōu)化，提升信息系統水平等，均是實(shí)現企業(yè)戰略成本管理的核心要素。在學(xué)習成長(cháng)層級中，應該加大企業(yè)各個(gè)基本設施的建設，提升企業(yè)綜合實(shí)力的提升。其次，設定學(xué)習成長(cháng)層級戰略成本指標，學(xué)習成長(cháng)具備的優(yōu)勢有三點(diǎn)，第一，企業(yè)職工自身含有較強的實(shí)力和水平；第二，組織運作流程；第三，信息系統和客戶(hù)以及供應商之間的良好關(guān)系。結合其他三個(gè)層級和企業(yè)戰略之間的差異，可以結合學(xué)習成長(cháng)來(lái)實(shí)現戰略目標和指標的設定，以此將這些差距進(jìn)行消除。
4 結束語(yǔ)
總而言之，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，這給咨詢(xún)企業(yè)運營(yíng)發(fā)展提供了條件，同時(shí)也加劇了企業(yè)之間的競爭壓力，咨詢(xún)市場(chǎng)也呈現出火爆狀況，諸多企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入到咨詢(xún)領(lǐng)域中。咨詢(xún)公司為了能夠得到良好發(fā)展，就要高度重視成本管理工作，從戰略層級入手，加大成本把控，將企業(yè)各項成本把控在合理范疇內，通過(guò)應用平衡計分卡理念和指標，實(shí)現對戰略成本的科學(xué)把控，在減少不必要成本投放的基礎上，給咨詢(xún)公司創(chuàng )造更好的效益，增強咨詢(xún)公司綜合競爭實(shí)力，實(shí)現咨詢(xún)公司的穩定發(fā)展。
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