- 相關(guān)推薦
萬(wàn)科的平衡計分卡實(shí)踐
萬(wàn)科曾經(jīng)率先在被認為是暴利行業(yè)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)提出“超出25%的利潤不做”，郁亮則說(shuō)，做事情一定要賺錢(qián)，但是為了客戶(hù)利益，萬(wàn)科有時(shí)寧可“少賺一點(diǎn)點(diǎn)”。
少賺一點(diǎn)點(diǎn)，對于一些只追求眼前利益最大化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是不可思議的。
利潤是企業(yè)生存的重要目標和強勁動(dòng)力，但也可能是企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中的魔鬼。涸澤而漁，焚林而獵，宰殺生金蛋的鵝，只要財務(wù)報表上的當期利潤一欄在閃閃發(fā)光，蠢行也會(huì )被奉為智舉。
平衡計分卡的實(shí)踐，顯示出萬(wàn)科有意識地與利潤之魔保持一定距離，為企業(yè)的可持續發(fā)展留有余地。
人力資源部的新定位
在2000年以前，萬(wàn)科的人力資源部同大多數公司的人力資源部門(mén)一樣，也只是一個(gè)行政職能部門(mén)，主要工作就是管理員工的證件、戶(hù)籍等等。但是在2000年，“有著(zhù)一群善于思考的大腦”的萬(wàn)科人，朦朦朧朧地覺(jué)得既然萬(wàn)科秉持以人為本的理念，那么人力資源部就不能僅僅滿(mǎn)足于一些常規的人事管理工作，而應該對整個(gè)系統做出更大的貢獻，人力資源部門(mén)的工作人員也開(kāi)始思考自己的新定位。
2001年5月，萬(wàn)科人力資源部全體工作人員在深圳浪騎游艇會(huì )的一只游艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會(huì )議，會(huì )議的結果是對人力資源部門(mén)在公司發(fā)展過(guò)程中的使命做出了清晰的重新定位。
三個(gè)嶄新的人力資源部門(mén)目標被明確地確立：1、管理層的戰略合作伙伴;2、公司變革的推動(dòng)者;3、方******的專(zhuān)家。以這一會(huì )議為標志，萬(wàn)科的人力資源部不再滿(mǎn)足于僅僅做一個(gè)人事部門(mén)，它希望在公司戰略規劃與實(shí)施、公司的企業(yè)文化建設上起到相當的支持作用。
王石“高度肯定”了人力資源部的新定位。將人力資源部上升到戰略合作伙伴的層次，無(wú)疑是授予了萬(wàn)科當時(shí)的人力資源總監解凍一把尚方寶劍，無(wú)怪乎在一些企業(yè)中位置并不算特別關(guān)鍵的人力資源部門(mén)負責人，在萬(wàn)科卻是最高管理層的核心人物之一。
在萬(wàn)科，人力資源部的“特權”還不僅于此。人力資源總監擁有對項目的一票否決權，也就是說(shuō)，如果一個(gè)項目他認為人力資源方面跟不上，他可以憑自己的一票行使否決權，這也是公司上下唯一的一票否決權。解凍對這一票用得很小心，“到現在為止還沒(méi)用過(guò)”，他笑著(zhù)說(shuō)。
平衡計分卡(BSC)的引入正是奠定在人力資源部門(mén)新定位的基礎之上。作為一種戰略管理工具，平衡計分卡的根本作用在于將企業(yè)高遠的戰略目標，落實(shí)到每一個(gè)員工的日常工作中來(lái)，有效地促使公司實(shí)現戰略的顯式化管理。
平衡記分卡的實(shí)踐
為什么被哈佛商學(xué)院譽(yù)為“80年來(lái)最具影響力的戰略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想，甚至背上了“鈍器”的惡名呢?
原因首先在于企業(yè)的制度基礎。中國大多數企業(yè)尚未建立完善的現代企業(yè)制度，基礎管理水平薄弱，而平衡計分卡的實(shí)施，需要企業(yè)有完善的戰略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質(zhì)量管理體系，在這方面，很早就投入大量精力進(jìn)行企業(yè)制度建設的萬(wàn)科具有一定的優(yōu)勢。
另一個(gè)重要的原因在于，平衡計分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價(jià)值與理念互相契合，才能夠被平穩地嵌入。平衡計分卡在強調可持續性發(fā)展方面，確實(shí)非常應合萬(wàn)科的心思。實(shí)際上，它體現的正是萬(wàn)科在前20年發(fā)展歷程中所總結的“均好”的特質(zhì)。用解凍的話(huà)來(lái)說(shuō)，“正是當時(shí)的萬(wàn)科感受到自身業(yè)務(wù)和管理上的發(fā)展遇到瓶頸之時(shí)接觸到了平衡計分卡。而平衡計分卡所倡導的管理思想與我們當時(shí)的想法比較吻合，所以我們才會(huì )對平衡計分卡如此傾心�！�
平衡計分卡改變了以往只關(guān)注利潤的做法，它從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、可持續發(fā)展四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行考核，從財務(wù)說(shuō)話(huà)到四個(gè)維度的考核，這種考核的導向變得更為復雜，管理的難度也大大提高，尤其是對平衡計分卡里的客戶(hù)維度，長(cháng)期以來(lái)就沒(méi)有真正弄明白客戶(hù)維度該如何去衡量和管理，更無(wú)法把握客戶(hù)維度與其它維度的內在聯(lián)系。并且，這四種維度之間也有相互矛盾相互制約的地方，比如財務(wù)維度和可持續發(fā)展的維度，肯定會(huì )有一定程度的沖突。正是基于這種沖突，連曾經(jīng)負責集團財務(wù)的總經(jīng)理郁亮也對平衡計分卡的推行持保留態(tài)度。
由于一線(xiàn)經(jīng)理和老總們的慣性，也由于當時(shí)的萬(wàn)科對平衡計分卡的理解其實(shí)并不透徹，平衡計分卡的效果大打折扣，其推廣應用一度陷入困境。萬(wàn)科總結道：“一言以蔽之，當時(shí)的萬(wàn)科并沒(méi)有做好準備”。
于是，人力資源部決定把推行平衡計分卡的腳步放緩，逐年推動(dòng)，循序漸進(jìn)。從2001年開(kāi)始，每一年的老總在述職中必須包括平衡計分卡的推進(jìn)情況，一線(xiàn)經(jīng)理們在這個(gè)過(guò)程中開(kāi)始意識到平衡計分卡的好處。2002年平衡計分卡初具規模。2003年，平衡計分卡在萬(wàn)科基本上扎下了根，這一年萬(wàn)科用平衡計分卡考核集團下16家一線(xiàn)公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，考核結果直接和一線(xiàn)公司的老總的獎金掛鉤，同時(shí)一線(xiàn)公司將平衡計分卡指標體系分解到自己的部門(mén)，最后在一些關(guān)鍵部門(mén)里將一些部門(mén)指標分解到關(guān)鍵的具體員工。在客戶(hù)維度這個(gè)難題上，萬(wàn)科選擇了與經(jīng)驗豐富的蓋洛普進(jìn)行合作。
也是從這一年的述職會(huì )議開(kāi)始，萬(wàn)科采取了“公布期末考試成績(jì)排名”的做法。一進(jìn)會(huì )場(chǎng)，老總們便發(fā)現會(huì )議廳的四面墻壁上，貼滿(mǎn)了去年的各項指標，按照排名進(jìn)行排列，一覽無(wú)余。這種做法讓老總們倍感壓力，有些老總開(kāi)完會(huì )整整一天都不說(shuō)話(huà)，“非常刺激”，解凍用這四個(gè)字來(lái)形容這種場(chǎng)面，臉上帶著(zhù)開(kāi)心的笑容。除了“公布成績(jì)”，萬(wàn)科還要搞“點(diǎn)名批評”，去年集團內員工滿(mǎn)意度最低的兩個(gè)公司老總受到了通報批評，今年兩個(gè)人全部被撤換。
尾聲：
利潤是企業(yè)生存的重要目標和強勁動(dòng)力，但是對于利潤無(wú)節制的攫取也許會(huì )對企業(yè)的持續發(fā)展能力造成傷害;單純依靠閱讀財務(wù)報表來(lái)把握企業(yè)，也可能會(huì )犯下片面的錯誤。當年曾蜚聲全球的《追求卓越》一書(shū)中提到的43家優(yōu)秀企業(yè)并沒(méi)有一直優(yōu)秀下去，它們都出現了一份優(yōu)秀的財務(wù)報表所無(wú)法反映的問(wèn)題，平衡計分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)維護可持續發(fā)展資源的寶貴意識�！叭魏谓倘嗽趺醋龅拿胤綆缀踝⒍ǘ紩�(huì )過(guò)時(shí)，而一般性的觀(guān)念則可以繼續作為指導原則�！�
在全部采訪(fǎng)臨近結束時(shí)，解凍對我們談起他個(gè)人的“愿景”，“我希望，在我退休的時(shí)候，大家還能夠覺(jué)得萬(wàn)科這個(gè)公司是不錯的，還是值得尊敬的�！�
說(shuō)這句話(huà)的時(shí)候，采訪(fǎng)中一直笑容滿(mǎn)面的解凍顯得神情異常嚴肅。
[萬(wàn)科的平衡計分卡實(shí)踐]相關(guān)文章：
【萬(wàn)科的平衡計分卡實(shí)踐】相關(guān)文章：
汽車(chē)的動(dòng)平衡03-24
平衡車(chē)作文04-13
實(shí)用的平衡車(chē)作文04-04
《力的平衡》教學(xué)設計04-03
二力平衡教學(xué)設計06-09
學(xué)騎平衡車(chē)作文02-25
有趣的平衡教學(xué)設計（精選5篇）05-18
有關(guān)平衡的作文（通用22篇）08-22
《杠桿平衡條件》評課稿03-30