HR新知：平衡計分卡

HR新知：平衡計分卡

平衡計分卡(BalanceScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特,卡普蘭和咨詢(xún)公司總裁大衛諾頓，在總結多家績(jì)效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰略績(jì)效管理工具。平衡計分卡一經(jīng)公布，立刻在企業(yè)界和理論界引起巨大反響。一方面，有關(guān)調查表明。世界500強企業(yè)中有80%的企業(yè)或多或少的在應用BSC.而在最近《哈佛商業(yè)評論》評選的“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”中，平衡計分卡名列第二。而另一方面卻有很多企業(yè)對BSC頗有微詞，在實(shí)施BSC的過(guò)程中屢遭敗績(jì)。截然不同的兩種觀(guān)點(diǎn)引發(fā)了我們對于平衡計分卡的深度思考，根據我們對BSC的理解和客戶(hù)提出的常見(jiàn)問(wèn)題，從以下七個(gè)角度對BSC進(jìn)行解析。

什么是平衡計分卡?

平衡計分卡作為一種戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，主要從四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)：財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結果是為股東創(chuàng )造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰略的不同，在長(cháng)期或短期對于利潤的要求會(huì )有所差異。但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(cháng)遠角度來(lái)看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。

客戶(hù)角度：在現今這個(gè)客戶(hù)至上的年代，如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續性發(fā)展的關(guān)鍵�？蛻�(hù)角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現。

內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在那些優(yōu)勢和不足。內部角度從以上方面著(zhù)手，制定考核指標。

學(xué)習與創(chuàng )新角度：企業(yè)的成長(cháng)與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長(cháng)遠角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習與創(chuàng )新，才能實(shí)現長(cháng)遠的發(fā)展。在不斷變化的社會(huì )中笑到最后。

平衡計分卡為什么是這4個(gè)方面?

平衡計分卡是羅伯特#8226;卡普蘭針對一般企業(yè)的戰略需要所設計的。財務(wù)指標是企業(yè)最終的追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證;而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶(hù)為中心，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度;而要滿(mǎn)足客戶(hù)，必須加強自身建設，提高企業(yè)內部的運營(yíng)效率;而提高企業(yè)內部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習與創(chuàng )新。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿(mǎn)足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當的管理和評估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當某一個(gè)循環(huán)結束后，企業(yè)又會(huì )面臨新的戰略目標，從開(kāi)始新的創(chuàng )新，新的循環(huán)�？梢哉f(shuō)利潤策略、客戶(hù)策略、內部行為策略、學(xué)習策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素。所以平衡計分卡是由這四方面構成。

平衡計分卡是不是只能是這四個(gè)方面?

其實(shí)羅伯特#8226;卡普蘭在創(chuàng )建平衡計分卡的時(shí)候，所針對的是一般企業(yè)，提出的四個(gè)方面也是一般的解決思路。所以在實(shí)際應用中，管理者必須結合企業(yè)自身的情況，適當的加以變通。利潤策略、客戶(hù)策略、內部行為策略、學(xué)習策略并不一定體現在所有企業(yè)上，也并不是所有企業(yè)都只有這四個(gè)方面。比如說(shuō)我在另一篇“由平衡計分卡看中國煙草未來(lái)”的文章中就強調，煙草業(yè)除了以上四個(gè)方面外，還要加強品牌建設;類(lèi)似的，金融企業(yè)要加強風(fēng)險監控，石油行業(yè)要加入“應對外部局勢變化”等等。所以在實(shí)際中，也許是三個(gè)方面，也許是五個(gè)方面或者更多，也許還是四個(gè)方面但內容發(fā)生替換。照搬前人的思想，往往只會(huì )成為自己前進(jìn)的障礙。

為什么叫“平衡”計分卡?

平衡計分卡的“平衡”體現在幾個(gè)方面：短期與長(cháng)期的平衡：企業(yè)的目標是獲取最大利潤;企業(yè)的建設要獲得持續的收入而不是某一次的“中大獎”。BSC正是以戰略的眼光，合理的調節企業(yè)長(cháng)期行為與短期行為的關(guān)系，從而實(shí)現企業(yè)的可持續性發(fā)展。在平衡計分卡的四部分中，有的指標是超前的，而有的指標是滯后的。 　　財務(wù)與非財務(wù)的平衡：盡管利潤是企業(yè)的最終目標，但財務(wù)指標卻與客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與創(chuàng )新等非財務(wù)指標密不可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰略才能得到實(shí)施。

指標間的平衡：在指標設置的權重上，四個(gè)指標應該一視同仁，而沒(méi)有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以?xún)A向性很強;而B(niǎo)SC是長(cháng)期的戰略評估，所以必須要協(xié)調發(fā)展。四個(gè)方面構成一個(gè)整體的循環(huán)，如果在某一方面有所偏廢，那么即使其它三方面做的非常好，企業(yè)最后必然還是失敗的。因為它的循環(huán)發(fā)生了斷裂，到后期必然成為企業(yè)的“短板”，限制企業(yè)的發(fā)展。

平衡計分卡為什么不適用于部門(mén)和個(gè)人?

在很多企業(yè)的實(shí)際應用中，問(wèn)題往往出現在這里：平衡計分卡是基于公司角度的管理評估工具，并不適用于部門(mén)和個(gè)人。比如說(shuō)人力資源部，它的財務(wù)指標是什么?客戶(hù)指標又是什么?財務(wù)部呢，它的客戶(hù)指標又是什么?現實(shí)中很難找到與之相對應的要素。就像我上面所分析的，平衡計分卡四部分的產(chǎn)生，是由利潤是企業(yè)的最終目標而引發(fā)，逆推實(shí)現這個(gè)目標所需要的各個(gè)要素。而企業(yè)的目標與部門(mén)的目標在方向上是一致，但在操作上往往是有區別的。二者的使命與作用不同，再照搬這四方面就必然會(huì )出問(wèn)題。比如人力資源部和財務(wù)部，他們的直接目標就不是利潤;但業(yè)務(wù)部門(mén)是一致的，比如說(shuō)銷(xiāo)售部。所以在部門(mén)角度，必然要加以調整，它的四方面應該是：部門(mén)的戰略作用部門(mén)職責內部流程學(xué)習與創(chuàng )新。而個(gè)人的計分卡，也應該因循這個(gè)思路加以調整。

平衡計分卡與KPI有什么不同?

關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)同樣是基于戰略的，它的根本出發(fā)點(diǎn)也應該是企業(yè)戰略，是在公司高層領(lǐng)導對企業(yè)戰略達成共識之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者任務(wù)樹(shù)或者魚(yú)骨分析來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素(KSC)，再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，再把KPI按部門(mén)和崗位向下分解，是自上而下的�？梢哉f(shuō)KPI指標體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導向的考核。但是在部門(mén)之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門(mén)間的關(guān)系與權重。而B(niǎo)SC是以總體戰略為核心，分層次、分部門(mén)不同設置的。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，沒(méi)有體現彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門(mén)或個(gè)人的特色及職能。比較而言，使用KPI績(jì)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰略管理意義的深化。對應平衡計分卡中的四方面，KPI 最適用的應該是財務(wù)指標與任務(wù)指標，但對于能力指標、學(xué)習指標之類(lèi)，就很難應用KPI來(lái)進(jìn)行分解。

平衡計分卡有什么缺點(diǎn)嗎?

美國著(zhù)名的人力資源專(zhuān)家韋恩#8226;卡肖指出：“多少年來(lái)，人事管理專(zhuān)家一直在煞費苦心的尋找一種‘完美無(wú)缺’的績(jì)效評估方法，似乎這樣的方法是萬(wàn)靈丹，它能醫好組織的績(jì)效系統所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在�？偠�言之，工作績(jì)效考核過(guò)程是一個(gè)同時(shí)包含任何數據資料在內的對話(huà)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程既涉及技術(shù)問(wèn)題，又牽連著(zhù)人的問(wèn)題�！蹦敲�，平衡計分卡有什么缺點(diǎn)嗎?

首先，BSC的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專(zhuān)員的話(huà)，那些“沒(méi)有明確的組織戰略;高層管理者缺乏分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標創(chuàng )新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC.

其次，BSC的工作量極大。在對于戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，并找出恰當的指標。而落實(shí)到最后，指標可能會(huì )多達15~20個(gè)，在考核與數據收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負擔。

第三，不適用于個(gè)人。并不是說(shuō)平衡計分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把它分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人而言，要求績(jì)效考核易于理解，易于操作，易于管理。而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。

總而言之，績(jì)效管理與考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要組成部分。對于管理與考核的工具，一是要慎用。不要社會(huì )流行什么，我就跟著(zhù)做什么，盲目跟風(fēng)是毫無(wú)意義的。二是要會(huì )用。要對于工具有足夠的認識和理解，而不是一知半解，淺嘗輒止。三是要善用。在深刻理解工具內涵的基礎上，能夠與自身情況相結合，知道什么適用于自己，什么不適用，如何加以調整。如果能做到這樣，那么無(wú)論你使用什么考核方法，都會(huì )收到良好的效果。

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