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如何消滅七葉障目的績(jì)效管理盲區
如今，企業(yè)管理者掌握了各種各樣的管理工具，包括預算、計劃、質(zhì)量控制等等。但是，很少有人能掌握一套系統的方法來(lái)履行他們最重要的職責之一—最大限度地激勵員工。
根據筆者多年與眾多美國公司打交道的經(jīng)驗發(fā)現，導致這一“失職”現狀的最大的原因是，管理者頭腦中的假設，蒙蔽了他們的雙眼，使他們無(wú)法看到提高績(jì)效的機會(huì )。
“七葉”障目
讓我們來(lái)看看以下七個(gè)有缺陷的假設，并評估一下它們對公司影響的嚴重程度。
第一個(gè)假設：最重要的業(yè)績(jì)改進(jìn)來(lái)自對員工的管理。
這個(gè)假設忽視了一個(gè)事實(shí)，即對員工的管理僅是績(jì)效管理的一個(gè)方面。將績(jì)效改進(jìn)的成效聚焦在管理員工上，無(wú)異于把提升汽車(chē)引擎的成效歸功于火花塞。員工之于工作和火花塞之于引擎，都是整個(gè)系統的一小部分。整個(gè)工作體系不僅包括員工的技能和態(tài)度，還包括一系列的環(huán)境因素。
舉例來(lái)說(shuō)，為了應對電腦分析員績(jì)效降低的問(wèn)題，如果想僅僅通過(guò)再培訓、激勵，甚至是人員替換來(lái)解決問(wèn)題，就好像簡(jiǎn)單地通過(guò)清潔、調整和替換火花塞來(lái)解決引擎問(wèn)題一樣的令人費解。如果他們將替換的新員工或“改進(jìn)”后的員工仍置于之前的環(huán)境—責任不清、績(jì)效標準不明、重要資源缺乏、工作流程低效、缺乏獎懲機制或關(guān)鍵信息溝通不暢等，就無(wú)法獲得長(cháng)期的質(zhì)量及產(chǎn)力的提升。
第二個(gè)假設：培訓、機構重組、目標設定等是最有效的績(jì)效改進(jìn)措施。
這種觀(guān)點(diǎn)，就好像是把服用盤(pán)尼西林、阿司匹林當成是最有效的健康改善措施。
它們也許是有效的措施，前提是真正切中要害。而正確的診斷是開(kāi)出好藥方的基礎，發(fā)現問(wèn)題的真正所在，是尤為重要的。舉例來(lái)說(shuō)，培訓電腦分析員可以提高他們的技能，但如果前道工序—數據處理團隊給他們設置障礙的話(huà)，再培訓也于事無(wú)補；機構重組也許解決了效率低下的問(wèn)題，但是解決不了分析員對自己存在價(jià)值的困惑；設立目標可以明確業(yè)績(jì)期望，但是不能改變業(yè)績(jì)優(yōu)秀的分析員承擔更多自己不感興趣的工作的狀況。
第三個(gè)假設：?jiǎn)T工知道公司對他們的期望。
書(shū)面的職位描述不能保證令員工知道公司對他們的期望。員工有兩個(gè)最基本的需求：1.清楚地告知要他們干什么；2.有明確的質(zhì)量和數量的標準來(lái)評估績(jì)效。
根據筆者的經(jīng)驗，很少有公司用的是最新的職位描述，并且明確描述了要達成的結果。甚至很少有公司對基層以上員工制定了明確的績(jì)效評估標準。事實(shí)上，結果導向的職位描述和績(jì)效標準不僅僅是人事部門(mén)的事，因為員工需要確切知道企業(yè)對他們的要求是什么，管理者也需要知道用來(lái)評價(jià)績(jì)效的標準。因此，缺少這兩個(gè)要素的業(yè)績(jì)管理系統，將使企業(yè)無(wú)法獲得最大的生產(chǎn)力。
第四個(gè)假設：公司的獎勵系統是有效的。
正式的獎勵系統，如工資、福利、提拔等，通常是用來(lái)鼓勵員工的。但是，非正式的系統也許會(huì )適得其反。舉例來(lái)說(shuō)，比如在某家處理索賠的公司中，最復雜的索賠業(yè)務(wù)往往安排由最仔細的員工處理，但其處理的時(shí)間長(cháng)，降低了業(yè)務(wù)處理數量，如果公司恰恰是根據業(yè)務(wù)處理數量來(lái)進(jìn)行績(jì)效考評的，而不是將不同類(lèi)型的索賠設置不同的權重，這樣，就造成對好的表現的“懲罰”。
上述這樣的缺陷，通過(guò)提出一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題就能被發(fā)現。比如，如果員工的表現達到期望，對他有什么影響？如果表現不佳又會(huì )對他有什么影響？這些影響會(huì )產(chǎn)生怎樣的結果？
第五個(gè)假設：年度績(jì)效考評有助于敦促員工保持或提高業(yè)績(jì)。
有效的反饋應該是明確的、不偏不倚的且有建設性的，并且是參照一系列標準以書(shū)面的形式對實(shí)際業(yè)績(jì)進(jìn)行的評定。然而，實(shí)務(wù)中，很少有績(jì)效評估達到了以上標準。實(shí)際上，所有層級的員工都需要經(jīng)常得到這些信息反饋，不論是正式的還是非正式的。
最近，筆者走訪(fǎng)了一家石油公司的管理者和職員，詢(xún)問(wèn)他們是否了解公司對他們業(yè)績(jì)的評價(jià)么。他們不約而同地提到他們每年會(huì )收到一份評估表，而在年中他們很少能得到關(guān)于他們業(yè)績(jì)的反饋。管理者認為年度的評估已經(jīng)足夠。由于評估缺乏明確性，并且很少有其他的反饋，人們也許覺(jué)得自己做得不錯，但也不十分肯定。不管是表現良好還是表現欠佳的員工，如果得不到及時(shí)的反饋，結果業(yè)績(jì)就時(shí)好時(shí)壞，因此他們的績(jì)效評估系統有嚴重的缺陷。調查發(fā)現，人們對年度業(yè)績(jì)考評的焦慮源于他們不知道領(lǐng)導覺(jué)得他們哪些事情沒(méi)有做好。
第六個(gè)假設：對高效的員工不必費心。
管理者如果信奉這個(gè)假設，就會(huì )錯過(guò)最好的改善組織績(jì)效的機會(huì )。越是優(yōu)秀的員工，越要仔細研究，原因有兩個(gè)：首先，他們一定在某些方面與眾不同。通常是在標準、反饋、獎勵或培訓方面得到了不同的對待。在很多情況下，識別出這些不同，可以為在其他領(lǐng)域改善業(yè)績(jì)提供借鑒。其次，即使是榜樣團隊也許仍存在很大的改進(jìn)機會(huì )。例如，筆者曾接觸過(guò)一家銷(xiāo)售公司，其業(yè)績(jì)最好的部門(mén)中最好的銷(xiāo)售人員與其他同事仍存在著(zhù)很大的差距。
第七個(gè)假設：改善績(jì)效的關(guān)鍵因素是難以捉摸的所謂自我激勵。
是的，自我激勵是一個(gè)關(guān)鍵的因素，但是并非像許多培訓課上講的那么難以捉摸。拿電腦分析員的例子來(lái)說(shuō)，如果有人顯得士氣低落，聰明的管理者并不急著(zhù)去解決這些表面的問(wèn)題，他知道缺乏動(dòng)力是深層病灶的表面癥狀，應該去尋找根本的原因，可能是以下幾種：
●缺少清晰的業(yè)績(jì)期望
●工作的一些干擾因素
●缺少關(guān)鍵的資源
●現存的一些導致非期望行為的因素
●缺少及時(shí)而高效的反饋
●缺乏足夠的知識
這些系統的不足是導致分析員動(dòng)力不足的背后的主要原因，而管理者完全有能力解決這些不足。盡管有些人可能是無(wú)法被激勵的，甚至是在一個(gè)高效的績(jì)效體系中，但這只是極少數，他們可能正在經(jīng)歷一個(gè)危機，或正在經(jīng)受著(zhù)身體上、精神上或感情上的挫折，因而影響了完成工作的能力。
業(yè)績(jì)管理iq測試
以下問(wèn)題，若你的答案是“否”或“不知道”，那么意味著(zhù)你所在公司的業(yè)績(jì)管理有提升的空間：
●管理者是否系統地對待人員績(jì)效問(wèn)題？
●管理者是否在實(shí)施解決方案之前對績(jì)效問(wèn)題進(jìn)行診斷？
●管理者在對待績(jì)效問(wèn)題時(shí)是否考慮環(huán)境因素？
●業(yè)績(jì)考核系統是否基于客觀(guān)事實(shí)，如明確的結果和相應的標準？
●員工是否有結果導向的職位描述，以及公司期望的工作質(zhì)量和數量等評定的標準？
●當員工完成了良好的業(yè)績(jì)，他們是否得到了相當的回報？
●員工是否及時(shí)收到了明確易懂且有建設性的反饋？
●培訓是否順應了真正的需求？
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