如何做好團隊目標管理

關(guān)于如何做好團隊目標管理

　　傳統的目標是由最高管理者設定，然后分解成子目標落實(shí)到組織的各個(gè)層面上，是一種由上級給下級規定目標的單向過(guò)程，在很大程度上，這樣設定的目標是非操作性的，因為下級只是被動(dòng)地接受目標，由于缺乏溝通，在每個(gè)層面上，管理者都會(huì )加上一些自己的理解，甚至是用偏見(jiàn)對目標的解釋。結果是，目標在自上而下的分解過(guò)程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標的被動(dòng)接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導致執行力不足。

　　要克服這一難題，TY企業(yè)基于Y理論假設，認為員工是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，針對特定環(huán)境特點(diǎn)，形成一套有自己特點(diǎn)的下級與上司共同決定具體的績(jì)效目標，并且控制檢查目標完成進(jìn)展情況的一套目標管理體系，它可以概括為：三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節和九項主要工作：

　　三個(gè)階段：計劃（含總結）、執行、檢查。

　　四個(gè)環(huán)節：目標確定、目標分解、目標實(shí)施和目標評估。

　　九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責授權；執行階段包括監督咨詢(xún)、反饋指導、調節平衡；檢查階段包括考評結果、實(shí)施獎懲、總結經(jīng)驗。

　　目標分解

　　1.準備階段充分溝通

　　在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內容主要以上期的銷(xiāo)量目標及單項產(chǎn)品達成狀況、競品資訊反饋，市場(chǎng)狀況等做一個(gè)綜述，關(guān)鍵的是找出上期工作中的問(wèn)題，總結出所取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點(diǎn)。同時(shí)，團隊主管就整個(gè)團隊的業(yè)績(jì)達成情況做類(lèi)似的報告，并且對全公司的銷(xiāo)售情況也加以說(shuō)明。

　　通過(guò)充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱(chēng)的現象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調的前提條件。

　　總結之后，團隊主管與其他有關(guān)領(lǐng)導一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績(jì)目標，管理層在制定目標時(shí)根據所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數據、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內外部環(huán)境因素，運用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學(xué)的方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標。

　　與此同時(shí)，每個(gè)團隊成員結合從個(gè)人的總結與團隊整體、公司的總結，重新分析自己區域的市場(chǎng)的機會(huì )點(diǎn)與威脅點(diǎn)，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營(yíng)目標，以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎上，將自我目標與公司遠景發(fā)展規劃協(xié)調一致，在以后的工作中有明確的方向感。

　　2.目標的初步分解

　　目標的分解過(guò)程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，并對如何實(shí)現目標達成一致意見(jiàn)。

　　假設團隊的本期目標與上期增加了20%，在團隊會(huì )議上，每個(gè)團隊隊員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后每個(gè)隊員可適當增加或減少業(yè)績(jì)量來(lái)確定自己的目標。在目標分解的過(guò)程中，有時(shí)主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個(gè)人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。

　　每個(gè)隊員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區域市場(chǎng)的困難，并就此提出他的解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何來(lái)尋找新的業(yè)績(jì)支撐點(diǎn)的。

　　在目標制定的過(guò)程中，也是相互學(xué)習與經(jīng)驗交流的過(guò)程，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)可針對“困難戶(hù)”的問(wèn)題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶(hù)”也可學(xué)習優(yōu)秀業(yè)務(wù)的操作手法和成功經(jīng)營(yíng)思路。

　　參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導個(gè)人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個(gè)人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過(guò)增強個(gè)人的勇氣而對績(jì)效產(chǎn)生積極的影響。通過(guò)參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿(mǎn)意，也充滿(mǎn)了信心，因為他們是在主動(dòng)地挑戰自我設定的目標，這對于目標的實(shí)現打下了良好的基礎。

　　3.建立與之適應的企業(yè)文化

　　如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業(yè)文化，對員工的滿(mǎn)意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來(lái)保證目標分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。

　　首先，力爭在團隊內部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出“金牌業(yè)務(wù)”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內部流通刊物上宣傳。在評比時(shí)，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機會(huì )榜上有名，另外，著(zhù)重多從定性的方面獎勵那些表現出色，進(jìn)步顯著(zhù)的員工更甚于績(jì)效達成最好的，以此來(lái)鼓舞團隊的士氣。

　　再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投三票給對最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵�；顒�(dòng)本身旨在形成團隊更強的凝聚力。

　　公司這些舉措制度化，增其權威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導的力量。

　　最后，有必要進(jìn)行硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會(huì )給員工帶來(lái)一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，使員工不斷努力，提高自身的工作績(jì)效，同時(shí)也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過(guò)激了，也會(huì )挫傷員工積極性，降低滿(mǎn)意度。公司采取的是連續兩期團隊內排名最差的一位強行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對他加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現出公司“人性化”的管理理念。

　　4.目標的深度分解

　　團隊隊員結合自己的銷(xiāo)售目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營(yíng)思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個(gè)區域有其獨有的特點(diǎn)，在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時(shí)，保證公司的長(cháng)期戰略的實(shí)現，并據此重新擬訂下期的工作計劃。

　　在目標深度分解過(guò)程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)，每個(gè)區域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊與公司的往往有所不同，這說(shuō)明區域上在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，也需要區域市場(chǎng)與整體市場(chǎng)就產(chǎn)品組合與公司達到長(cháng)期性的協(xié)調與平衡。在保證整體銷(xiāo)量完成的同時(shí)，還得兼顧一些“明星”產(chǎn)品的培養，以期迅速培養成為“金�！碑a(chǎn)品，獲得業(yè)績(jì)新的支撐點(diǎn)；從長(cháng)期來(lái)看，形成完整的產(chǎn)品梯隊更具戰略意義。

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