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HR應該如何將集團管理模式在分公司落地
【案例】
我在一家集團公司的總部做人力源經(jīng)理，總部下面有幾個(gè)分公司，每個(gè)分公司都有相應的HR�，F在存在的問(wèn)題是我們制定的方案，在分公司根本沒(méi)辦法推動(dòng)落地。而且很多分公司經(jīng)常自己直接制訂方案、推動(dòng)執行，完全不經(jīng)過(guò)總部。有時(shí)他們也會(huì )把方案報到總 部，但當我們發(fā)現問(wèn)題，提出溝通建議后，他們依然按原方案執行，完全不聽(tīng)從總部的管理意見(jiàn)。
不知道大家有沒(méi)有遇到這種情況？集團總部怎樣才能更好的統籌管理分公司的人力資源工作？
【解析】
集團公司的管理模式一般來(lái)說(shuō)可以分為三大類(lèi)，操作型管理（集權式）、戰略型管理（集權與分權相結合）、財務(wù)型管理（分權式）三大類(lèi)。
高度集權式的管理型，集團總部擁有高度管理權與控制權，一切的決策、業(yè)務(wù)、管理、方向、制度都由總公司決定，子公司只需遵守執行就行，子公司沒(méi)有什么自主 權。高度分權式的管理主要體現在，總部只需要提供戰略性方向、把握好財務(wù)管理（一般會(huì )派出分公司的財務(wù)負責人），其他事務(wù)由子公司全權決定。戰略型管理一 般依企業(yè)的實(shí)際情況而定。
目前財務(wù)型管理分權式的集團公司比較多，具體的戰略落地、業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力及企業(yè)文化都由分公司自主決策，只是分公司在出于管理層次的尊重上會(huì )將相關(guān)的文件呈報總部。由于分子公司需要對公司的戰略、財務(wù)指標負責，因此他們更多的會(huì )從業(yè)務(wù)的角度去思考自己的管理模式。
從案例上表述的看來(lái)，貴公司偏向于財務(wù)型管理分權式的模式。在分權式的管理體系中，集團總部的人力資源者應如何體現出自己的價(jià)值可能是關(guān)鍵點(diǎn)之一。換位思考 一下，如果自己處于完全自負盈虧的子公司，會(huì )有多少建議聽(tīng)從母公司的？在什么情況下會(huì )聽(tīng)從母公司的？有價(jià)值的才會(huì )接受。
不同的集團型公司，咱們人力資源的管理模式，主要可以分為這三點(diǎn)：統管型、監管型、粗放型，或者是幾種兼而有之的混合型。在了解了集團公司的管理模式及人力資源的管理模式的理論之后，進(jìn)行自我定位管理模式，才能更好地發(fā)揮出自己應有價(jià)值。
筆者通過(guò)案例分析，應用粗放型的人力資源管理模式，在這個(gè)過(guò)程中你的管理特點(diǎn)為加強與分子公司負責人交流，把握人力資源的主要數據、關(guān)鍵人才信息、主要管理結構、工資總額與配比為主。在管理的過(guò)程中，加強對集團的經(jīng)營(yíng)戰略的了解與而不是業(yè)務(wù)細節。
如果想在人力資源管理方面對下屬分子公司有一定的影響力，則需要加強自我對公司戰略的全面把握與建設性構思的提升。從集團的高度，給下屬子分公司的人力資源管理建議，讓他們能做到緊隨戰略，做好子公司負責人的參謀，從而提升在子公司的價(jià)值地位而尊重你。
人無(wú)利不交，人力資源在企業(yè)作為內勤支持部門(mén)，只有體現出了支持的價(jià)值與意義他們才會(huì )與之相交。在長(cháng)期的交往過(guò)程中，心走到一起，忘利而至交，你的管理就成功了。
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