- 相關(guān)推薦
HR應該明白的企業(yè)員工績(jì)效管理
隨著(zhù)現代企業(yè)管理理念的深入人心，如何做好員工績(jì)效管理已被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注�？梢哉f(shuō)，員工績(jì)效管理，是每個(gè)發(fā)展中的企業(yè)想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事會(huì )、總經(jīng)理，下至HR經(jīng)理和各部門(mén)直線(xiàn)經(jīng)理、主管，為此都付出了很大精力，結果卻收效甚微。原因何在呢?筆者結合自己從事 HR的實(shí)踐經(jīng)歷，從三個(gè)“問(wèn)題”入手做些剖析：
為什么要做員工績(jì)效管理
這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jì)效管理的企業(yè)首先必須回答的問(wèn)題，但恰恰也是企業(yè)最容易忽視或模糊的問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)，在對員工績(jì)效管理的認識和定位上，很多企業(yè)存在偏差。主要表現是：
1.員工績(jì)效管理就是為了懲罰或獎勵。這是績(jì)效管理實(shí)踐中最典型的認識誤區，由于相當多的企業(yè)把員工績(jì)效考核結果直接與工資或獎金掛鉤，所以導致企業(yè)一線(xiàn)員工甚至管理層把績(jì)效考核的目的看成是為了罰和獎。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對員工日常工作績(jì)效的月度考核體系。該體系的設計初衷是“以責定考，以考定績(jì)，以績(jì)定收”，也就是說(shuō)不同崗位的關(guān)鍵績(jì)效指標和具體考核標準，是依據職務(wù)說(shuō)明書(shū)設定的，并以此考核作為員工日常工作績(jì)效的評價(jià)依據和浮動(dòng)收入依據。為此，公司在總經(jīng)理的主導下，由人力資源部牽頭，各部門(mén)配合，進(jìn)行了大量的職務(wù)分析和考核標準制定工作。同時(shí)，進(jìn)行了配套的工資結構改革，將員工原有的工資結構中增加一項考核浮動(dòng)工資，該項收入的浮動(dòng)比例就是員工的績(jì)效日�？�(jì)效情況的直接體現。
應該說(shuō)這樣的設計思路本沒(méi)有錯，但在實(shí)際執行過(guò)程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足，執行管理層對考核的認識不到位，一些行使執考權的主管領(lǐng)導把考核當成了令箭，只要發(fā)現問(wèn)題，就搬出考核標準扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢(qián)”的心理認識，開(kāi)始有了對考核工作的消極應付和抵觸情緒。后來(lái)雖然在公司人力資源部的努力下，對考核體系的設計思路和定位在員工內部進(jìn)行了宣傳，并對相關(guān)執考人員進(jìn)行了重新培訓，但明顯多走了彎路，嚴重影響了績(jì)效考核的推進(jìn)力度和推進(jìn)實(shí)效。
筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績(jì)效考核體系之初忽視了一項很重要的工作，即沒(méi)有統一公司上下對考核定位的認識，特別是沒(méi)有把認識統一到“員工績(jì)效考核是為了提升員工績(jì)效而非獎罰工具”這個(gè)基本點(diǎn)上來(lái)。
2.員工績(jì)效管理是為了“對下”而非“對上”。一般存在這種認識的企業(yè)及企業(yè)管理者，認為員工績(jì)效管理的目的就是為了加強對基層員工的控制。也就是說(shuō)，帶有這種認識的企業(yè)和企業(yè)管理者，往往在設計績(jì)效考核體系的初衷上或在執行考核體系時(shí)，并不是從開(kāi)發(fā)員工績(jì)效的本意出發(fā)，而是簡(jiǎn)單地認為績(jì)效管理其實(shí)就是一種對一線(xiàn)員工的約束措施，從而把主管領(lǐng)導脫離與績(jì)效管理范圍之外，在實(shí)踐中出現“只考下級不考上級”或“重考下級輕考上級”等奇怪的現象。
造成這種狀況的無(wú)外乎還是認識問(wèn)題，一種原因是公司決策層包括在績(jì)效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對待績(jì)效考核問(wèn)題上存在認識偏差;另一種原因是考核執行部門(mén)、直線(xiàn)經(jīng)理和主管在考核過(guò)程中，和考核設計者之間溝通不到位，背離了績(jì)效管理的本質(zhì)所在。
怎樣做員工績(jì)效管理
這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jì)效管理的企業(yè)所必須回答的第二個(gè)問(wèn)題。企業(yè)和企業(yè)管理者在把握清楚員工績(jì)效管理的定位后，下一步的工作就是如何設計一個(gè)科學(xué)合理的績(jì)效考核體系，并使它得到有效的執行。
一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理流程無(wú)非是參照PDCA循環(huán)設計，按照工作目標計劃設定績(jì)效指標→確定考核周期和考核關(guān)系→考核進(jìn)行中的反饋與溝通→考核結束后的評價(jià)與改進(jìn)。流程看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但操作起來(lái)卻并不容易：
1.在績(jì)效考核指標的設定上，實(shí)踐中通常有這兩種傾向：一種傾向是重邊緣績(jì)效指標(行為、責任、紀律等)，輕關(guān)鍵績(jì)效指標(數量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等)。也就是說(shuō)有些企業(yè)在設定員工績(jì)效指標時(shí)，沒(méi)有分清主次，本末倒置。用一句通俗的話(huà)說(shuō)，績(jì)效指標關(guān)注的內容都是些“雞毛蒜皮的事”，而作為工作業(yè)務(wù)方面的考核比重卻很少。因此設定員工績(jì)效指標時(shí)一定要注意指標比例的科學(xué)性和重點(diǎn)性;筆者所在的公司在制訂員工的績(jì)效指標時(shí)，主要的依據是職務(wù)說(shuō)明書(shū);在績(jì)效考核體系運行初期，由于具體的績(jì)效考核標準都是與各自崗位職責相對應的，所以員工對績(jì)效考核體系都沒(méi)有什么異議。但隨著(zhù)績(jì)效管理力度的不斷加大，以及公司對組織結構進(jìn)行了改革，對績(jì)效考核體系造成了一定沖擊，員工中開(kāi)始有不滿(mǎn)的聲音，認為舊的績(jì)效考核條款“太羅嗦”、“覆蓋面太廣、缺乏針對性”、“ 該考的沒(méi)考、不該考的卻偏考”等意見(jiàn)。2004年底，人力資源部為此專(zhuān)門(mén)在員工中做了一次問(wèn)卷調查，并召集各部門(mén)負責人和部分一線(xiàn)員工開(kāi)了一次員工績(jì)效考核體系評價(jià)會(huì )，在吸收各方面意見(jiàn)的基礎上，認識到舊的考核條款確實(shí)存在問(wèn)題，特別是在關(guān)鍵績(jì)效指標的設立上“大而全”，沒(méi)有針對性和重點(diǎn)性。人力資源部接著(zhù)在2005年初組織了一次由各部門(mén)參與的員工績(jì)效標準大修訂，尤其在關(guān)鍵績(jì)效指標的修訂上注重遵循“SMART”設計原則，矯正了舊體系的缺陷，并在實(shí)踐中收到了初步成效;第二種傾向是對同類(lèi)崗位的績(jì)效指標或同一崗位不同時(shí)期的績(jì)效指標搞“一刀切”，即在設定指標時(shí)沒(méi)有考慮同類(lèi)崗位之間以及同一崗位不同時(shí)期間的差異性，考核指標趨于僵化，缺乏針對性，其結果必然影響考核的效果。例如同樣是質(zhì)量檢驗員，但由于不同工作車(chē)間的檢驗員工作方向、工作條件等有所不同，所以在設立績(jì)效指標時(shí)也應有所區別。即使是同一崗位的質(zhì)量檢驗員，由于其不同時(shí)期所面臨的目標任務(wù)不同，考核指標也要相應變化。
2.在績(jì)效考核周期的確定上，實(shí)踐中應力避與實(shí)際工作崗位和工作進(jìn)度相沖突。例如一線(xiàn)生產(chǎn)操作崗位生產(chǎn)情況一般是采取日報制或月報制，所以考核周期可以考慮按月進(jìn)行;但技術(shù)研發(fā)崗位工作一般按具體項目進(jìn)行，工作完成周期因技術(shù)項目不同而不同，這時(shí)候就要考慮靈活設定考核周期。
3.在考核執行中的反饋、溝通與改進(jìn)上，實(shí)踐中最容易出現的問(wèn)題就是“有反饋無(wú)溝通”或“有溝通無(wú)改進(jìn)”，工作只停留在表面上。其實(shí)，反饋、溝通、改進(jìn)作為PDCA循環(huán)工作流程中的重點(diǎn)環(huán)節，它同樣是關(guān)系到能否實(shí)現員工績(jì)效管理終極目標的關(guān)鍵因素。當前企業(yè)里大力提倡“目標+溝通”績(jì)效管理方式，根源也在此。沒(méi)有良性的考核反饋與考核溝通，就談不上工作績(jì)效的改進(jìn)，更談不上及時(shí)跟蹤現實(shí)變化，進(jìn)而實(shí)現動(dòng)態(tài)績(jì)效考核和整體績(jì)效考核。需注意的是，在“目標+溝通”績(jì)效管理方式中，目標是溝通的方向，溝通是實(shí)現目標的手段�！皽贤ā辈粌H包括執考人與被考人間的縱向溝通，還包括部門(mén)與部門(mén)間的橫向溝通，特別是作為績(jì)效考核體系設計者的人力資源部與各直線(xiàn)管理部門(mén)之間的溝通。
由誰(shuí)做員工績(jì)效管理
這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jì)效管理的企業(yè)所必須回答的第三個(gè)問(wèn)題。一個(gè)完整的員工績(jì)效考核體系光靠軟指標還不夠，執行效果的好壞最終取決于人，所以有必要明確“由誰(shuí)做”的問(wèn)題。筆者以為，回答這個(gè)問(wèn)題應著(zhù)重從以下兩點(diǎn)考慮：
1.從員工層面看，需在執考人與被考人之間劃分明確的績(jì)效考核關(guān)系，合理地確立執考人員授權范圍。筆者目前所在公司的考核關(guān)系是按照上下左右聯(lián)動(dòng)的360度考核模式設立的，即每個(gè)被考崗位的執考人都必須是與該崗位發(fā)生實(shí)際工作聯(lián)系的人員。具體來(lái)說(shuō)，每個(gè)崗位的員工可能同時(shí)接受來(lái)自于上級、下級或其他部門(mén)人員等多個(gè)方向的考核。多方向的考核關(guān)系設計，在一定程度上保證了員工績(jì)效考核的全面性和公平性。
2.從部門(mén)層面看，需在人力資源部與各直線(xiàn)管理部門(mén)之間劃分明確的績(jì)效管理責權關(guān)系，力爭“互動(dòng)互利，全民參與”。由于在實(shí)踐中，人力資源部往往是公司員工績(jì)效考核體系的設計者和發(fā)動(dòng)者。因此很多人特別是很多直線(xiàn)經(jīng)理和主管容易把績(jì)效管理認為“是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情”。他們在實(shí)際工作中經(jīng)常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部做了什么而不是績(jì)效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設計了什么新穎的考核量化表，組織了幾次績(jì)效考核，績(jì)效考核結果報表做了沒(méi)有，考核評優(yōu)能否多發(fā)獎金等等，并在執行績(jì)效管理過(guò)程中被動(dòng)應付，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標，簡(jiǎn)單填表，隨便打分，象征性地簽字，至于績(jì)效管理究竟給他們帶來(lái)什么好的改變，他們很少關(guān)心。這屬于人們對績(jì)效管理認識的典型誤區。其實(shí)，筆者認為扭轉這種局面的根本做法還是從制度上尋找突破口，即在設計員工績(jì)效考核體系時(shí)，把人力資源部和其他部門(mén)的各自考評權限作出明確劃分。此外，不定期地組織績(jì)效管理培訓或績(jì)效管理溝通會(huì )也是必要的措施
真正良性的員工績(jì)效管理關(guān)系不應是一種對立關(guān)系，而是和諧的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)在推行員工績(jì)效管理制度的過(guò)程中，要求執考人與被考人之間、人力資源部和各部門(mén)努力構建一種伙伴關(guān)系，更多溝通，更多合作，更多配合，只有這樣才能把企業(yè)的員工績(jì)效管理逐步推向成功。
【HR應該明白的企業(yè)員工績(jì)效管理】相關(guān)文章：
企業(yè)HR如何協(xié)調老板與員工的關(guān)系10-14
員工績(jì)效考核管理11-06
企業(yè)員工的績(jì)效考核方案11-30
企業(yè)員工績(jì)效考核方案02-05
企業(yè)員工績(jì)效考核細則03-24
企業(yè)員工績(jì)效考核方案06-26
企業(yè)目標和績(jì)效考核管理05-18
企業(yè)績(jì)效考核管理方案05-27
員工績(jì)效考核指標管理04-20