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HR應該做好的培訓基礎
培訓是一個(gè)系統工程，內部要素組成就像一座冰山，露出水面的部分是培訓的具體實(shí)施工作：課程設計，教室設備保障、授課、效果評估等，中間部分是培訓體系、課程體系建設等內容，冰山的底部是培訓支持部分，即組織中從員工到管理者對培訓的認識、培訓的行為準則和培訓制度，我們將其稱(chēng)為培訓基礎。
培訓目標要圍繞組織目標
培訓的目的是通過(guò)短期學(xué)習，使學(xué)員的行為發(fā)生正向的改變，以支持組織目標的達成。因此，在實(shí)施培訓的過(guò)程中，培訓管理者除了運用個(gè)人魅力來(lái)影響組織目標外，更重要的是了解內部客戶(hù)的需求，通過(guò)不斷的溝通，了解每個(gè)成員的想法，并從整體人力資源的角度對需求進(jìn)行分析、判斷，確認實(shí)際的培訓需求，將培訓目標和組織目標密切聯(lián)系起來(lái)。
在確定業(yè)務(wù)部門(mén)的培訓需求時(shí)，第一步要了解他們的基本培訓需求。通常這種需求是相對模糊的，比如，在航空公司，維護部門(mén)會(huì )提出需求，希望通過(guò)培訓提高“維護能力”，但是“維護能力”的含義很廣，可能是對系統的正確理解能力，也可能是動(dòng)手能力，或者是資料查閱能力等，這時(shí)就需要采取第二步的措施培訓管理者深入了解業(yè)務(wù)內容，并與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行交流，確認真正需要的能力。第三步，通過(guò)對部門(mén)工作目標和人力資源規劃的分析，篩選出符合公司和部門(mén)目標的培訓需求，將培訓目標建立在部門(mén)的實(shí)際需求和公司的工作目標之上。
要做好這一點(diǎn)，就要求培訓管理者有業(yè)務(wù)的敏感性，要成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，能與業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行交流，對一線(xiàn)培訓需求有準確的理解和把握。
明確部門(mén)的培訓職責
培訓基礎的建立要從職責落實(shí)著(zhù)手，使培訓成為部門(mén)經(jīng)理的工作。部門(mén)經(jīng)理要明確本部門(mén)的培訓需求和目標、培訓的計劃、培訓的形式、培訓資源的運用等，這些可用 KRA管理法等工具進(jìn)行明確，并通過(guò)公司的人力資源系統進(jìn)行管理。比如，航空公司培訓的一大亮點(diǎn)是飛行、維護的培訓，民航管理局飛標司借鑒美國FAA、歐洲JAA的做法，對飛行、維護的培訓有嚴格的規定，并逐漸形成一套科學(xué)的培訓和考核制度，將業(yè)務(wù)知識、管理技能和操作技能的培訓和考核作為審核公司適航和個(gè)人上崗的依據，強制性地使培訓工作成為飛行和機務(wù)主管的工作職責，使其成為部門(mén)日常工作的重要組成部分。
這樣，培訓部門(mén)不光是服務(wù)者，也是其他部門(mén)的合作者，在提供硬件支持的同時(shí)，可以對業(yè)務(wù)部門(mén)的兼職教員進(jìn)行培訓，為他們提供信息，讓他們參與課件的開(kāi)發(fā)、對培訓效果進(jìn)行評估分析。當部門(mén)經(jīng)理參與培訓工作后，他們就成為了很好的培訓師，能夠根據日常工作中出現的問(wèn)題，結合工作要求和自身的經(jīng)驗提出新的培訓需求，將培訓融入工作中，形成良好的培訓文化。
激發(fā)員工的培訓熱情
激發(fā)員工的培訓熱情，關(guān)鍵是要理清培訓與個(gè)人發(fā)展之間的關(guān)系。組織有自己的使命，但這一使命與個(gè)人的理想常常不一致，過(guò)去的培訓只考慮組織的目標，忽視了個(gè)人發(fā)展對組織發(fā)展的作用，導致員工培訓的積極性不高。要從根本上改善這一現象，除了加強考核和現場(chǎng)管理外，最重要的是要把培訓和員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，比如，可以規定員工晉升需要培訓的結業(yè)證作為資本，這樣員工接到培訓通知就相當于接到晉升通知，解決了員工對培訓的意愿問(wèn)題。
在進(jìn)行員工職業(yè)生涯規劃時(shí)，要盡力通過(guò)個(gè)人與組織、培訓專(zhuān)家的溝通，使培訓在滿(mǎn)足組織目標的基礎上最大限度地支持個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，將個(gè)人發(fā)展和公司的發(fā)展相聯(lián)系，實(shí)現共贏(yíng)。這樣就有利于將培訓的方向轉為為優(yōu)秀員工能力的提升和崗位晉升而進(jìn)行的專(zhuān)業(yè)訓練，形成公司發(fā)展成為個(gè)人能力發(fā)展的保證，而個(gè)人能力發(fā)展又促進(jìn)公司發(fā)展的共贏(yíng)局面。
培訓是績(jì)效評估的支撐
目前國內很多航空公司建立了全面的目標體系，并將績(jì)效評估作為目標體系的落腳點(diǎn)。但實(shí)際效果并不明顯，一個(gè)重要原因是將績(jì)效評估僅理解為判斷下屬工作好壞以?xún)冬F獎勵和懲罰的標準，將大家的注意力集中到評估結果本身，使評估者變成了一個(gè)審判官，站到了員工的對立面，評估越認真，上下級之間的關(guān)系越緊張。結果是大家都將績(jì)效評估淡化，使之流于形式。
績(jì)效評估的目的是提高員工的工作績(jì)效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jì)。這就要求我們將績(jì)效評估的重點(diǎn)放在員工的技能發(fā)展和工作改善上。通過(guò)與員工探討問(wèn)題產(chǎn)生的原因、達到績(jì)效目標所需要改善的方面和方法，輔導和幫助員工實(shí)現工作目標，這樣，就會(huì )自然地將培訓導入部門(mén)的日常工作中，使績(jì)效評估能真正促進(jìn)工作績(jì)效的提高。
通過(guò)上述四個(gè)方面，可以將培訓和公司的發(fā)展目標、部門(mén)的目標及員工的個(gè)人發(fā)展結合在一起，使培訓融入日常工作，為整個(gè)培訓打下良好的基礎。在此基礎上，再通過(guò)培訓體系、課程體系的建立，專(zhuān)業(yè)培訓實(shí)施管理，使培訓有效地促進(jìn)公司和部門(mén)的發(fā)展。
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