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當企業(yè)不重視HR，HR應該怎么辦？
1.做好人力資源基礎工作，配合各部門(mén)負責人管理員工。在類(lèi)似企業(yè)管理評審或企業(yè)重大問(wèn)題分析會(huì )議中，提出人力資源專(zhuān)業(yè)見(jiàn)解 ;闡述人力資源可以解決已經(jīng)發(fā)生的哪些管理問(wèn)題并真正做得有效果 ;從而引起老板對HR的重視
2.應該充分地去理解自身的職責及與企業(yè)的發(fā)展中須扮演的角色
3.這個(gè)問(wèn)題很普遍，即使是那些很重視HR部門(mén)的企業(yè)也都曾經(jīng)有過(guò)冷落HR的階段，那為什么這些大企業(yè)的HR出人頭地了呢?問(wèn)題的關(guān)鍵在于，這些優(yōu)秀的HR部門(mén)能夠在每一個(gè)階段扮演著(zhù)不同的角色。
企業(yè)的發(fā)展就象是一個(gè)人的成長(cháng)一樣，都會(huì )有自己不同的發(fā)展時(shí)期，在企業(yè)剛剛成立或規模還小的時(shí)候，HR部門(mén)往往與行政部門(mén)是一體的，一般都會(huì )叫“綜合辦公室”、“辦公室”或“行政部”，HR職能也非常的淡，頂多就是辦一個(gè)招聘手續，連工資還要由財務(wù)部去做，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候自然不會(huì )把HR部門(mén)做為重要部門(mén)來(lái)去對待;當企業(yè)的規模、業(yè)績(jì)、人員、組織有了明顯發(fā)展的時(shí)候，很多企業(yè)會(huì )有意識地把HR與行政分為兩部，這時(shí)，真正的、相對獨立的HR職能才開(kāi)始生成，但此時(shí)的HR部門(mén)也往往是做一些考勤、人員的招聘、員工的社保繳納等事務(wù)性工作;但當企業(yè)的組織架構、人員結構、產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生質(zhì)變的時(shí)候，人力資源部才能真正的體現出他的價(jià)值，合理的組織架構設計、關(guān)鍵干部的管理、員工的關(guān)系管理、如何建立競爭力的薪酬福利策略、建立有激勵效果的績(jì)效管理體系，等等，這些無(wú)一不是人力資源部門(mén)要做的工作。 可見(jiàn)，在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，HR部門(mén)有著(zhù)不同的功能與價(jià)值。以上是按照企業(yè)的發(fā)展來(lái)看我們HR部門(mén)的發(fā)展，屬于是被動(dòng)式的HR發(fā)展思路。 但目前我們都在講，企業(yè)的人力資源部要成為企業(yè)里變革的推動(dòng)者、業(yè)務(wù)合作伙伴、人事管理專(zhuān)家，這就是我們HR在目前企業(yè)中所應扮演的角色。 真正掌握了這些新的角色，那我們HR部門(mén)將會(huì )在企業(yè)發(fā)展的任何一個(gè)階段都將成為老板心目中的重要砝碼。
最后一句：老板對某一個(gè)部門(mén)的重視，不在于部門(mén)本身，而在于這個(gè)部門(mén)真正為企業(yè)能做什么，并且為企業(yè)做了什么，企業(yè)從中又得到了什么。
4.人力資源管理部門(mén)一直被企業(yè)當成后勤管理部門(mén)，處于企業(yè)各部門(mén)的最低層次。近幾年這種情況有所好轉，一些企業(yè)開(kāi)始重視人力資源管理在企業(yè)的作用。在我看來(lái)，企業(yè)不重視人力資源管理的原因主要有以下幾個(gè)方面：
理解與認識不足
理解與認識不足是導致企業(yè)領(lǐng)導不重視人力資源管理的主要原因�，F在市場(chǎng)競爭是越來(lái)越激烈，人才成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)領(lǐng)導都會(huì )覺(jué)得人才很重要，但他們對人力資源有不同的理解和認識，對人力資源的概念認識不夠，尤其是中小企業(yè)老板，他們對人力資源是做些什么的?什么是人力資源?等等問(wèn)題認識不清。另外，由于企業(yè)領(lǐng)導對人力資源管理認識不足，舍不得花成本去請高素質(zhì)的人力資源管理人才。所以導致企業(yè)人力資源從業(yè)人員素質(zhì)偏低，人力資源管理的實(shí)操性、處理實(shí)際問(wèn)題的能力比較差。企業(yè)人力資源管理還停留在基本的人事、勞資關(guān)系等管理層面。
企業(yè)發(fā)展環(huán)境所致
由于國內特色的企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)還是以經(jīng)營(yíng)為重，長(cháng)久以來(lái)老板形成了“只要勤奮和抓住機遇就能賺錢(qián)”的思路，另外有很多中小企業(yè)都是家族企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，還處于創(chuàng )業(yè)期，老板也重視人才，但重視銷(xiāo)售、技術(shù)等可以為企業(yè)創(chuàng )造直接受益的人才。還有很多中小民營(yíng)企業(yè)還處于生存期，他們免疫力低、生存壓力大，老板考慮的是先生存再發(fā)展，認為人力資源管理還沒(méi)有必要，初期只需基本配備，后期才會(huì )考慮這個(gè)問(wèn)題。最后，人力資源管理興起的時(shí)間還短，很多企業(yè)都還沒(méi)有來(lái)得及引入人力資源管理。
短時(shí)間內看不到人力資源管理的效果
人力資源到底是什么，很多老板和人力資源工作者都不是很清楚。人力資源管理是圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標運用現代化的管理工具，對人力資源進(jìn)行吸收和開(kāi)發(fā)的系列管理過(guò)程。人力資源工作者不能為人力資源管理而進(jìn)行人力資源管理，需要去進(jìn)行人力資源實(shí)踐。但目前很多人力資源工作者并沒(méi)有這樣去做，導致老板看不到人力資源管理的效果，最終失去信心。一方面人力資源興起的時(shí)間還不長(cháng)，國內企業(yè)實(shí)施人力資源管理的時(shí)間就更短了，看不到其中的價(jià)值所在。另一方面，企業(yè)對現代管理理念認識不足，更別說(shuō)現代管理體制，企業(yè)隨意化管理，企業(yè)自身管理體系不完善。
很多中小企業(yè)都只是依靠老板決策問(wèn)題，有的企業(yè)現在的產(chǎn)值還是跟10多年前一樣，突破不了發(fā)展瓶頸。還有人力資源管理者自身素質(zhì)、修養等綜合素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能不全面，缺乏溝通協(xié)調能力。最終導致企業(yè)老板面對人力資源的短視行為。
5.經(jīng)常聽(tīng)到HR人力資源部門(mén)的負責人感嘆生存環(huán)境較差，HR人力資源部在企業(yè)內得不到足夠的重視，缺乏施展才能的空間。這樣的情況在國內普遍存在，如果說(shuō)21世紀最重要的是人才，做為負責人力的HR人力資源部門(mén)又為何還會(huì )受到輕視呢?我覺(jué)得有以下五點(diǎn)原因：
缺乏決策權
HR人力資源部門(mén)的職責是針對企業(yè)中所有員工在組織結構和內容上進(jìn)行管理，包括規章制度的制訂、執行和監管，企業(yè)文化的識別和建設等，但在國內的大多數企業(yè)中，HR人力資源部門(mén)往往只是一個(gè)參謀的角色，職責多為規劃和建議，決策權則掌控在企業(yè)領(lǐng)導者手中，由于管理者和HR人力資源部門(mén)對企業(yè)發(fā)展的參考點(diǎn)和著(zhù)重點(diǎn)不同，使得HR人力資源部門(mén)即便能夠制定出符合企業(yè)發(fā)展的規劃，也可能失去施展的空間。
無(wú)法帶來(lái)直接利潤
大多數企業(yè)最重視的部門(mén)是銷(xiāo)售部，因為能夠為企業(yè)帶來(lái)直接的利潤，HR人力資源thldl.org.cn部因為無(wú)法為企業(yè)創(chuàng )造效益經(jīng)常被忽視，甚至成為雞肋部門(mén)。這是很多企業(yè)領(lǐng)導者的通�。杭催^(guò)分注重金錢(qián)利益，而忽視人力資源所創(chuàng )造出的人力價(jià)值，殊不知金錢(qián)的締造者恰恰是優(yōu)質(zhì)的人才，而為企業(yè)帶來(lái)優(yōu)質(zhì)人才的，恰恰是人力資源部。另外，企業(yè)之間的競爭是多層次的，產(chǎn)品僅僅是表層競爭，核心競爭則是企業(yè)文化，因此企業(yè)想要獲得長(cháng)期發(fā)展，在市場(chǎng)中占據主導地位，恰恰需要人力部門(mén)的大力協(xié)助。
被錯誤的定位
很多企業(yè)的領(lǐng)導者認為人力資源部是為員工服務(wù)的，使得眾多人力部門(mén)變成了人事部。實(shí)際上，HR人力資源部門(mén)除了做好人事事務(wù)工作意外，還要負責策略參謀，內部顧問(wèn)的工作，包括結合企業(yè)戰略制定人力資源規劃和系統解決方案，為企業(yè)人力資源所面臨的問(wèn)題提供咨詢(xún)等。HR人力資源部被錯誤定位的原因，除了企業(yè)領(lǐng)導對HR人力資源部門(mén)錯誤的理解之外，HR人力資源部門(mén)員工缺乏足夠的專(zhuān)業(yè)水平亦是原因之一。
企業(yè)環(huán)境
除了企業(yè)領(lǐng)導者對HR人力資源部門(mén)的忽視外，其他部門(mén)對HR人力資源部門(mén)的誤解同樣導致了HR人力資源部的窘境。HR人力資源部門(mén)的職責之一是為其他部門(mén)服務(wù)，但絕對不是服務(wù)于其他部門(mén)。很多時(shí)候其他部門(mén)把HR人力資源部門(mén)定位成后勤部，召之即來(lái)?yè)]之即去，好似保姆一樣，面對HR人力資源部門(mén)所要求的合作不屑一顧。造成這方面原因除了其他部門(mén)對HR人力資源部的誤解之外，同樣有HR人力資源部門(mén)與其他部門(mén)溝通不暢的原因。
缺乏體系
人力資源做為從國外引進(jìn)的管理手段之一，在國內實(shí)施的時(shí)間并不長(cháng)，而且面臨本土化的過(guò)程，因此很多企業(yè)雖然設立了人力資源部門(mén)，但缺乏相對完善的體系。在和不同企業(yè)的人力資源接觸得出的結論是，在外企，人力資源體系相對完善，能夠對企業(yè)發(fā)展提供有效幫助，因此人力部門(mén)往往擁有自由的發(fā)揮空間，而國內的企業(yè)在體系的建立方面缺乏足夠的認識，無(wú)法為企業(yè)創(chuàng )造足夠的人力價(jià)值，不被重視也不足為奇了。
要想改變人力資源部門(mén)目前的窘境，首先HR人力資源部門(mén)的從業(yè)人員要提高自身的專(zhuān)業(yè)技能，包括人力資源規劃，招聘調配，培訓發(fā)展，績(jì)效、薪酬管理，員工的職業(yè)生涯規劃和組織設計。職位分析，只有擁有相對專(zhuān)業(yè)的技能，才能從企業(yè)戰略角度掌控全局，為企業(yè)創(chuàng )造人力價(jià)值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng )造利潤價(jià)值。
其次人力資源部門(mén)要和企業(yè)所有成員保持有效溝通包括企業(yè)領(lǐng)導者和其他部門(mén)。HR人力資源部門(mén)抱怨無(wú)法得到施展的環(huán)境，很大程度是因為溝通障礙造成的，尤其HR人力資源部門(mén)做為企業(yè)和員工溝通的橋梁，首先要保證自己與雙方溝通的流暢：讓領(lǐng)導者了解人力資源對企業(yè)的價(jià)值，并通過(guò)與其他部門(mén)的溝通讓價(jià)值得以體現。
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