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企業(yè)授權如何管理更有效
某單位負責人苦不堪言：一個(gè)審批就要半年，眼睜睜看著(zhù)機會(huì )錯過(guò)��！審批事項多如繁星、效率低下；集體決策變表決跟風(fēng)成集體免責。要解決這些問(wèn)題，需要合理分配權力，不重不漏可追蹤；合理規定權力履行時(shí)間；建立責任溯源和激勵機制。
授權管理已經(jīng)成為現代大型企業(yè)管理的心中之痛，不管是管理層還是執行層，從集團總部一直到下屬基層單位，只要一提到授權管理幾乎所有層面的人就頭痛不已。管理層對于多如繁星的審批事項不堪重負，下屬單位也被審批效率低下搞得焦頭爛額。
惑之一：泛濫式的集體決策，難以發(fā)揮作用
根據“三重一大”的要求，很多企業(yè)的重大問(wèn)題決策、重要干部任免、重大項目投資決策和大額資金需要進(jìn)行集體決策。集體決策確實(shí)不失為一個(gè)科學(xué)的決策方式，但是日漸泛濫的集體決策，讓參與者們苦不堪言。個(gè)體責任不清，什么事情都歸結為“重大”就有問(wèn)題了。
曾經(jīng)碰到一個(gè)例子，在一家大型集團型企業(yè)，投資事項都需要經(jīng)過(guò)投資委員會(huì )審核批準。這個(gè)投資委員會(huì )的成員幾乎涵蓋了集團總經(jīng)理、副總、各個(gè)職能部門(mén)的負責人等所有領(lǐng)導，但是這個(gè)委員會(huì )是否真正地進(jìn)行了決策呢？委員會(huì )的相關(guān)人員都提到了因為對于基層經(jīng)營(yíng)單位具體業(yè)務(wù)情況不熟悉，所以大部分參加投審會(huì )的人員雖然參加表決，但其實(shí)對于這個(gè)決策會(huì )議更多的是走一個(gè)形式，基本不會(huì )出現不同意的情況。
執行的過(guò)程缺少細化的標準與科學(xué)的依據，造成集體決策事項過(guò)多、過(guò)細，同時(shí)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策事項需要決策人員具備一定的專(zhuān)業(yè)能力。上述集體決策的多數成員經(jīng)常不具備專(zhuān)業(yè)能力，最后決策變成了表決，表決變成了“跟風(fēng)”，“集體決策”變成了“集體免責”。
惑之二：多如繁星的審批事項，使決策層不堪重負
審批事項多如繁星，決策層只好拍腦袋，在管理深度和管理幅度方面都無(wú)法適應經(jīng)濟環(huán)境的需求�！皣鴦�(wù)院1700項審批事項，我們是多少沒(méi)統計過(guò)，但只會(huì )多不會(huì )少，要是也砍掉三分之一，那就好了�！币晃谎肫罄峡側缡钦f(shuō)。
多數集團職能部門(mén)領(lǐng)導都陷于文山會(huì )海之中，每天要簽無(wú)數的字開(kāi)無(wú)數的會(huì )�！懊刻焓裁炊家脕�(lái)簽字，連一個(gè)下屬基層單位改擴建倉庫都要讓人力資源部來(lái)發(fā)表意見(jiàn)，我能發(fā)表什么專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)？”一位央企人力資源部負責人向我們抱怨。
惑之三：深不見(jiàn)底的管理層級，審批效率低下
不少大型集團不斷的嘗試進(jìn)行集中管控，從采購、投資、財務(wù)等方面將權利上收，來(lái)保證集團整體運營(yíng)的安全。但是在權利上收的過(guò)程中，又面臨著(zhù)運營(yíng)決策效率緩慢的尷尬局面。
曾經(jīng)在一家企業(yè)針對投資進(jìn)行了調研，對于一項投資審批事項，需要經(jīng)過(guò)基層單位、集團職能部門(mén)、集團投資審查委員會(huì )三個(gè)層級的各部門(mén)、各領(lǐng)導的審核、審批、會(huì )簽、決議等環(huán)節，最終立項時(shí)，前后經(jīng)過(guò)27個(gè)部門(mén)的審批，時(shí)間長(cháng)達半年�！拔覀冊趺慈ズ褪袌�(chǎng)競爭，市場(chǎng)的變化瞬息萬(wàn)變，機會(huì )轉瞬即逝，一個(gè)審批就要浪費半年的時(shí)間，真的是眼睜睜看著(zhù)機會(huì )錯過(guò)��！”這位企業(yè)下屬基層單位的負責人反映。
解惑之道：怎么進(jìn)行授權管理？
無(wú)論是設計一個(gè)大的集團授權體系，還是一項具體的授權事項，都應該從授權事項本身出發(fā)，確保權力能夠合理地分配、有效地執行，以此來(lái)保障整個(gè)企業(yè)決策的高效、有用。
權力之道
通過(guò)權力的分解來(lái)優(yōu)化集體決策。按權限的屬性，權力可分為提交權（Responsibility）、審核權（Consult）、審批權（Decision）和知情權（Informed）四種（即RCDI法則），通過(guò)對這四個(gè)權限屬性分別設立決策控制點(diǎn)，合理分配權力、責任，保證關(guān)鍵事項權限分配不重不漏，責任清晰可追蹤。
精簡(jiǎn)之道
遵守三圖章原則，就是所有權限行使環(huán)節原則上不超過(guò)3個(gè)并不得超過(guò)合理的時(shí)間。通過(guò)三圖章原則來(lái)減少不同主體在權力行使過(guò)程中的冗余環(huán)節，并對決策、管理、監督各環(huán)節的權力履行時(shí)間及審核內容進(jìn)行合理的規定，從而節省了各權力環(huán)節的履行時(shí)間，使公司審批機制更加具有效率。
責任之道
在權限屬性清晰界定后，通過(guò)建立責任追溯和激勵機制來(lái)推動(dòng)授權體系有效地運轉。對于授權行為和權限行使進(jìn)行監督，明確授權人與被授權人的責任，嚴格事后獎懲的威懾性控制：內部審計、考核，形成閉環(huán)機制。
以權力分解為基礎，以精簡(jiǎn)環(huán)節為手段，以責任激勵為推動(dòng)力，最終實(shí)現為管理層松綁，明確審批流程，提高管控效率，為解決授權管理之惑提供解決之道。
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