集團管控模式下的人力資源管理論文

集團管控模式下的人力資源管理論文

　　一、人力資源管控模式現狀

　　近幾年來(lái)，集團化公司在人力資源管理中較為關(guān)注的話(huà)題，大致可以分為以下幾個(gè)內容。即對人力資源管控體系究竟該怎樣設計才科學(xué)，權責究竟要怎樣進(jìn)行劃分才合理。如果以上問(wèn)題有其解決之道的話(huà)，那么我們不但可以達成集團本部與附屬企業(yè)的行政統一，而且還能實(shí)現定期的監察工作，極大程度發(fā)揮集團整體人力資源的作用。對于企業(yè)集團的管理重心而言，人力資源管理往往也服從集團總部對下屬企業(yè)的人力管控。我們之后會(huì )介紹，人力管控實(shí)際上是介于集權與分權之間的管理，因此，該項工作要做到不包辦、不全管，同時(shí)又不能全不管。一般來(lái)說(shuō)，集團模式人力管控需要重點(diǎn)關(guān)注如下一些問(wèn)題。

　�。ㄒ唬┓峙淙肆�資源部門(mén)職能，設定人力資源管控模式

　　通常情況下，下屬企業(yè)以處理戰術(shù)層次的事務(wù)為主，而集團總部就一般還要負其戰略層面的職責。所以我們要明確集團三大部門(mén)的職能定位，了解政策、管理和服務(wù)的中心思想，根據集團總部不同的部門(mén)職能定位，合理分配人力資源部門(mén)職能。同時(shí)，在設定人力資源管控模式時(shí)，注意集團總部與下屬企業(yè)管控的緊密程度，把人力資源管控分為四種模式，分別為監管型、統管型、粗放型和混合型。

　�。ǘ�）積極響應多元化發(fā)展的人力發(fā)展規劃，創(chuàng )建綜合性人才團隊

　　目前，有一個(gè)一直以來(lái)都讓企業(yè)感到無(wú)力解決的問(wèn)題擺在集團面前，那就是內部人才沒(méi)有充足的儲備。要解決這個(gè)問(wèn)題，集團必須在發(fā)展到一定階段時(shí)，學(xué)會(huì )未雨綢繆，為集團的團隊力量注入新鮮血液。比如，通過(guò)新手計劃、換崗培訓等多種方式，讓不同階層的新員工盡快適應本職工作，同時(shí)還要對后備人才進(jìn)行系統管理，將其訓練成為一個(gè)高素質(zhì)綜合人才團隊。

　�。ㄈ�）人力資源管控的職責劃分

　　在人力資源管理方面，集團不得不面對這樣一個(gè)問(wèn)題：集團總部應該履行何種職責，享受何種權利？此問(wèn)題亦存在其下屬企業(yè)之中。所以，這個(gè)問(wèn)題綜合起來(lái)，實(shí)際上屬于人力資源管理中集權與分權適度選擇問(wèn)題。而隨著(zhù)集團業(yè)務(wù)日趨多元化以及管理制度日漸成熟，集權式管理或分權式管理成為了一個(gè)相對開(kāi)放的話(huà)題，因此我們常見(jiàn)的人力資源管控模式往往是處于中間狀態(tài)的適中式管理。它指的是集團總部擁有主要控制權，其下屬企業(yè)的權限由總部授予，這確實(shí)是一種主動(dòng)性與靈活性的結合。

　�。ㄋ模┩晟萍�勵和約束體制，活化人力資本

　　激勵和約束機制是激活人力資本的有效手段，一個(gè)完善激勵約束機制，應包括以下幾個(gè)方面。一是管控對象的選拔派駐。通常而言，委派人員的調度是直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的決策之一。比如，集團總部委派領(lǐng)導班子、財會(huì )人員和崗職人員到下屬企業(yè)。二是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考察。創(chuàng )立由上到下的企業(yè)業(yè)績(jì)考察體制，通過(guò)每年與下屬企業(yè)簽訂業(yè)績(jì)責任書(shū)，使得各下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與集團整體戰略實(shí)現休戚相關(guān)。三是下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)層激勵體制�？偛恳獙ο聦倨髽I(yè)經(jīng)營(yíng)層等主要工作人員采取激勵的體制，比如，施行年薪制和管理層持股等激勵方法激發(fā)工作人員的積極性。四是下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)層責任調查。在企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)念的基礎之上，通過(guò)建立素質(zhì)模型的手段，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)層責任劃分確定級別，并且按照這個(gè)標準對下屬企業(yè)進(jìn)行盡職程度的評定。與此同時(shí)，還可以加進(jìn)審計的元素，使工作人員在職權范圍自主發(fā)揮。

　�。ㄎ澹﹦�(chuàng )造集團人力資源管控環(huán)境

　　作為集團管控體系的重要組成部分，人力資源管控卻是無(wú)法獨立運行的，而必須配合戰略、財務(wù)和職能管控等同時(shí)進(jìn)行，共同構成一套完善的集團管控體系。因此，在進(jìn)行集團人力資源管控環(huán)境的建設時(shí)，還要做到以下兩方面。

　　1．強化對集團人力資源管控過(guò)程的監督

　　通過(guò)對集團人力資源管控過(guò)程的持續監控，針對企業(yè)現行的管控制度，依據企業(yè)實(shí)際情況，不斷地做出相對的調度，來(lái)使整個(gè)人力資源管控過(guò)程更加規范合理。同時(shí)，轉變傳統的人治管理觀(guān)念，為整個(gè)人力資源管控的完善提供良好的管控環(huán)境。

　　2．人力資源管控過(guò)程的制度化和流程化

　　通常狀況下，管控行為都是通過(guò)制度和流程來(lái)實(shí)現，這是因為，規范化、體系化和標準化的運行系統有利于提高企業(yè)的工作效率。

　　二、人力資源管控體系設計探討

　　產(chǎn)業(yè)化、集團化是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢。與此相適應，人力資源管理模式也要發(fā)生相應的變革，要逐步構建集團管控模式下的人力資源管控體系。

　�。ㄒ唬┞毮芏ㄎ�

　　目前，集團總部正在逐漸由以政策中心為主的功能，向顧問(wèn)服務(wù)中心功能發(fā)生過(guò)渡。這個(gè)改變的原因有很多，比如，集團對人力資源的有效整合，自身流程體系的不斷完善，以及人力資源隊伍素質(zhì)的提高等。

　�。ǘ�）管控模式

　　為有效實(shí)現集團的人才戰略，可探討混合型的管控模式，根據不同業(yè)務(wù)單元和部門(mén)類(lèi)別，采取不同的管控模式。對于職能管理部門(mén)采取統管型管控模式，對于獨立事業(yè)部等核心行業(yè)板塊以監控型管控為主，逐步向粗放型過(guò)渡；對于下屬公司等產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)則采取粗放型人力資源管控模式。

　�。ㄈ�）管控體系設計

　　按照集團總部與下屬企業(yè)人力資源功能的權責劃分，保障各人力資源管控的首要職能在集團總部與下屬企業(yè)之間實(shí)現，具體管控體系設計如下。

　　1.增強組織結構，優(yōu)化專(zhuān)業(yè)人才團隊。

　　在組織結構上可以探討“集團總部-事業(yè)部”或“集團總部-控股公司”模式，要求各控股公司或事業(yè)部建立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)。同時(shí)，必須著(zhù)手培養一批人力資源管理專(zhuān)業(yè)人才隊伍，不論是從各基層單位選拔，還是從集團總部派駐，都必須攜帶統一的人力資源管理思想，在各基層單位協(xié)助或擔當人力資源管理工作。特別是缺乏人力資源組織的基礎單位，往往都是單位領(lǐng)導兼任人力資源管理，使其難以細致地、專(zhuān)業(yè)地開(kāi)展人力資源管理工作，也沒(méi)有足夠時(shí)間和精力與人力資源部對接。因此，為各基層單位調配專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員是重中之重。通過(guò)組織結構和專(zhuān)業(yè)人才的保障，建立集團總部-控股公司（事業(yè)部）的次級人力資源管理體系，為集團管控下人力資源體系建設建立基礎。

　　2.完善薪酬激勵機制。

　　對部門(mén)核心經(jīng)營(yíng)管理人員采取激勵手段的同時(shí)，也要注意約束其行為，使他們的人力資源價(jià)值得到充分發(fā)揮。集團總部人力資源部會(huì )依據集團管控模式的不同，以及事業(yè)部的性質(zhì)，制定科學(xué)的工資總額管理辦法以及單位負責人年薪管理辦法。針對經(jīng)營(yíng)層，要遵循短期激勵與長(cháng)期激勵循序漸進(jìn)的原則，不但使經(jīng)營(yíng)層有一定數額的收入，而且要讓經(jīng)營(yíng)層始終處于一種風(fēng)險與機遇并存的狀態(tài)下，讓其提高對未來(lái)預算以及收益的關(guān)注度。

　　3.加強績(jì)效管控系統建設。

　　通常，總部與下屬企業(yè)的利害關(guān)系無(wú)法直接達成統一。因此，要使下屬企業(yè)在符合總部的整體規劃下行動(dòng)，總部不僅僅要施行科學(xué)的激勵體制，還必須要在合理的績(jì)效管控系統下，對下屬企業(yè)的行為過(guò)程加以一定的約束。需要注意的是，激勵與約束必須相對獨立而又緊密結合，如果激勵不夠充足，那么約束就會(huì )使下屬企業(yè)的上進(jìn)心受阻；反之，如果約束不足的話(huà)，過(guò)分激勵也會(huì )不同程度地損害全局利益。

　　4.構建人力資源管控環(huán)境。

　　人力資源管控環(huán)境分為三個(gè)方面，一方面是建設好人力資源管控運作基礎平臺。借助管理信息系統，如e-HR管理系統、網(wǎng)上教育培訓平臺等，搭建人力資源管理信息系統平臺。建立信息化平臺，劃分總部人力資源部門(mén)與下屬企業(yè)人力資源部門(mén)的職責權限，確定角色定位，強化集團管控與信息資源共享。第二個(gè)方面是建設現代企業(yè)文化。人力資源管控能夠高效運行有賴(lài)于清晰的人力資源管控理念和文化氛圍。從集團公司來(lái)說(shuō)，要重視“以人為本”的現代企業(yè)文化建設，重視企業(yè)家精神建設，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理者朝著(zhù)文化管理的方向發(fā)展，讓現代企業(yè)文化建設影響人力資源管控的整個(gè)進(jìn)程。第三個(gè)方面是建立有效的監督機制。除此之外，為了防止人力資源管控與各層次脫節，有必要創(chuàng )建科學(xué)的人力資源管控的監督體制，對各項人力資源管控政策以及主要工作人員進(jìn)行審核與統計，同時(shí)通過(guò)各種途徑，搜集工作人員的意見(jiàn)，然后及時(shí)予以回復。

　　5.規范人力資源調度體系。

　　在人力資源政策中，必須始終堅持一項關(guān)鍵性的原則，那就是人力資源必須通過(guò)集團人力資源部統一調度，任何一個(gè)下屬企業(yè)不可所有。只有站在集團的高度上，結合產(chǎn)業(yè)變革、結構改變和職能調整等進(jìn)行人員的統一調度，才可以充分發(fā)揮集團人力資源的全局優(yōu)勢。人力資源調配包括下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)層與核心崗位人員的選派，下屬企業(yè)人員招聘計劃的審批等。

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