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新經(jīng)濟環(huán)境下的人力資源管理
當全球經(jīng)濟環(huán)境不斷惡化時(shí)，作為人力資源管理者來(lái)講，我們都無(wú)法回避的問(wèn)題是：我們應當如何面對?如何在新的環(huán)境下，運用合適的人力資源管理機制使企業(yè)生存并勝出?
除了一些必要的短期、快速的“應急”行動(dòng)，比如說(shuō)經(jīng)濟性裁員和招聘凍結，人力資源管理者需要在組織內部做更多的“慢工”，幫助企業(yè)渡過(guò)一個(gè)相對漫長(cháng)的經(jīng)濟危機。
第一：以最大程度的實(shí)現成本效益和提高生產(chǎn)率出發(fā)，重新全面審視企業(yè)的組織結構，并做出必要性調整;
我想大家都會(huì )有類(lèi)似的經(jīng)歷：職位不停的增加，工作的重復性和重疊性也在不斷的提高。在公司經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)，盡管人力資源部意識到問(wèn)題的存在，也提出過(guò)相應的建議與措施，但往往得不到管理層的重視。
然而新的經(jīng)濟環(huán)境在某種意義上為我們實(shí)現上述舉措提供了一個(gè)機會(huì )。我們不妨將以前做過(guò)的工作分析、工作評價(jià)和工作設計方案再拿出來(lái)，認真回顧一下，看一下哪些職位是必須的，哪些是“錦上添花”的，哪些是可以合并的，哪些是根本不需要的。必要的時(shí)候我們可以重新開(kāi)始工作分析與評價(jià)，進(jìn)行調查和面談;直接與一線(xiàn)經(jīng)理，甚至和員工就每個(gè)職位一一討論。當然，無(wú)論問(wèn)卷調查和面談本身都會(huì )比較敏感，所以不要讓經(jīng)理或員工有岌岌可危的感覺(jué)。在這個(gè)過(guò)程中需要一定的溝通技巧，信息的傳遞要經(jīng)過(guò)斟酌和深思熟慮，既不要給對方壓力，又要獲得有益和真實(shí)的信息。
上述過(guò)程結束后，我們就可以著(zhù)手進(jìn)行工作和組織結構的調整與設計方案。由于現階段管理層對于成本效益與生產(chǎn)率問(wèn)題都給予相當的重視，切中要害的方案得以批準實(shí)施的可能性大大增加。在獲得管理層的支持和前期充分溝通的基礎上，后續的推進(jìn)工作會(huì )開(kāi)展的比較順利。
第二：加大組織內部人員發(fā)展和招聘力度;
在上述方案的執行過(guò)程中，一部分不需要保留的職位已經(jīng)取消，原有人員已經(jīng)得到了妥善安置。而無(wú)論是保留的職位還是經(jīng)過(guò)整合的職位，都對現存人員的勝任能力提出了更多挑戰。
人力資源部需要重新設計經(jīng)調整后的職位勝任能力，并在組織內部進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，認真做好人、職匹配度工作，優(yōu)先考慮將具有綜合潛力的員工調配到新的職位上去。在螺旋式上升的人才機制中，盡量將需要外部招聘的職位集中在底部，這樣既給員工提供了職業(yè)發(fā)展的機會(huì )，又降低了外部聘用的風(fēng)險。
當然，開(kāi)展此項工作時(shí)還要掌握好尺度的問(wèn)題，避免將差距較大的人員安排到不能勝任的崗位上，這樣可能會(huì )使員工感覺(jué)壓力太大。
第三：調整績(jì)效管理政策和績(jì)效考核的頻率;
績(jì)效管理的重點(diǎn)無(wú)疑會(huì )更加偏重成本效益。而各項績(jì)效管理政策應當明顯的向成本效益傾斜。具體的做法可以加大成本效益在績(jì)效考核中的權重，并對成本效益做出明確定義。比如說(shuō)銷(xiāo)售部門(mén)的成本效益定義應當明顯區別于行政支持部門(mén)。
績(jì)效考核的頻率應當適當加快。舉例說(shuō)原來(lái)一年進(jìn)行一次的，可以調整為一年兩次，甚至于一個(gè)季度一次。這樣，績(jì)效不能滿(mǎn)足組織需要的人員，將被及時(shí)的淘汰出局。
如果將這一條于上述的人才機制配合使用，企業(yè)的整體效能將會(huì )明顯的得到提高。
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