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日本的人力資源管理模式及其弊病與改革措施
一、日本的人力資源管理模式
日本人力資源管理模式是在20世紀后半葉日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展的時(shí)期里逐步形成的。它的主要特點(diǎn)是以人為本，重視通過(guò)教育培養人才和加強員工系統地在職培訓，在員工的培訓中，注重教育與企業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)需求的變化和國際化經(jīng)營(yíng)需要相結合。要求在職員工不斷地接受新知識和新技能，通過(guò)對在職員工進(jìn)行終身教育培訓，把企業(yè)的未來(lái)與員工的未來(lái)緊密地聯(lián)系起來(lái)。并注重挖掘員工的工作潛力、進(jìn)取精神、與人合作的能力以及小組集體智慧等。
在教育方面，一是通過(guò)大力發(fā)展正規教育來(lái)開(kāi)發(fā)人力資源，特別是：次世界大戰后，經(jīng)過(guò)不斷努力和完善，日本義務(wù)教育的范圍和質(zhì)量都處于世界領(lǐng)先水平(見(jiàn)下表)。三是不斷加大對人力資源的教育投資和科研經(jīng)費的投入力度，日本的教育經(jīng)費占日本國民生產(chǎn)總值的比重在1980年為5.8%，1997年為3.6%，盡管呈現了下降趨勢，但人均教育經(jīng)費為1203美元，仍是世界上最高的�？蒲薪�(jīng)費對國民生產(chǎn)總值的比重在上世紀70-80年代為2.5%，90年代達到3.0%左右，顯示了世界的最高水平。據世界銀行2000/2001年世界發(fā)展報告的統計，1987年至 1997年期間，在日本每百萬(wàn)人口中從事研究與開(kāi)發(fā)的科學(xué)家和工程師達到4909人，該項指標在世界上名列榜首。日本還積極采用各種措施挖掘本國的人力資源，成立各種學(xué)術(shù)交流機構，促進(jìn)各類(lèi)人才的橫向聯(lián)系，并通過(guò)各方面的信息交流，更好地發(fā)揮其潛在的人力資源。此外，為了保持其經(jīng)濟大國的地位，在有效開(kāi)發(fā)本國人力資源的基礎上，積極引進(jìn)外國最新的研究開(kāi)發(fā)成果，加強國際交流與合作，通過(guò)提供良好的研究環(huán)境和生活環(huán)境，來(lái)吸引和利用外國的優(yōu)秀人才。
日本在人力資源管理方面，融入人本主義管理方法，創(chuàng )立了獨具特色的終身雇傭制。日本的大中企業(yè)，基本上都實(shí)行終身雇傭制，沒(méi)有實(shí)行雇傭制的企業(yè)，一般也重視維持雇傭穩定，即使在經(jīng)濟處于蕭條時(shí)，也不輕易解雇職工，而是在企業(yè)內部通過(guò)縮短工作時(shí)間、調整工資水平等方式維持就業(yè)，盡量照顧職工的生計;企業(yè)內出現結構性過(guò)剩人員時(shí)，一般通過(guò)擴大營(yíng)業(yè)部門(mén)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等措施來(lái)吸收剩余人員;對于不能勝任本職工作的職工，企業(yè)則通過(guò)內部職業(yè)培訓提高工作能力，將其安排合適的工作崗位。因而，重視維持雇傭的穩定是日本企業(yè)的普遍傾向。它確保了支撐著(zhù)日本經(jīng)濟的骨干企業(yè)在人力資源上的穩定性和高素質(zhì)，在一定程度上截斷了橫向的勞動(dòng)力市場(chǎng)，有助于職員就業(yè)的穩定性，使企業(yè)可以節約勞務(wù)管理費用，有助于對員工長(cháng)期培訓，提高企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及研究開(kāi)發(fā)的效率。
與日本企業(yè)終身雇傭制緊密相聯(lián)的是年功序列制度，主要表現在工資和晉升這兩個(gè)方面。根據這種制度，新職工進(jìn)入企業(yè)后，其工資待遇按照資歷逐年平均上升，沒(méi)有明顯的差別。在以后的職業(yè)生涯中，職工的工資待遇也是隨著(zhù)工齡的增加而持續上升，這種資歷工資制與終身雇傭制遙相呼應，有利于鞏固長(cháng)期雇傭制度和維持激勵機制，一方面對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極作用，另一方面對穩定員工隊伍、緩解勞資矛盾，增加員工對企業(yè)的向心力起著(zhù)重要作用。從晉升方面來(lái)看，職工的職位提升除了與資歷條件密切相關(guān)外，還與職工的業(yè)績(jì)、能力、學(xué)歷和適應性有關(guān)，它的差距會(huì )依各人能力和貢獻的不同而逐漸顯現。特別是白領(lǐng)職員到了40歲左右，往往圍繞著(zhù)獲取部長(cháng)、課長(cháng)的職位而接受?chē)栏竦倪x拔和激烈的競爭，年功序列制度是與對職工的長(cháng)期培養、考察緊密聯(lián)系的，因此，不會(huì )造成待遇上的平均主義和論資排輩現象。
在人力資源管理中，評估和激勵是調動(dòng)職員積極性的重要手段。在日本的企業(yè)中，除了評估職員的工作表現、業(yè)務(wù)水平和知識外，更重要的是評估其對企業(yè)的忠誠感、責任感、工作熱情及合作精神。日本的單一民族思想和日本人崇尚“和為貴”、“忍為上”的理念使人們遵守紀律、有強烈的團隊精神、忠誠于企業(yè)的“公司主義”意識、善于合作。如果一個(gè)職員不具備以上優(yōu)良素質(zhì)，即使工作能力強，專(zhuān)業(yè)技術(shù)熟練，也不被企業(yè)重視。激勵是為了使職員的個(gè)人目標與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總體目標相一致而采用的一種措施，日本企業(yè)中的激勵主要是一種精神上的表?yè)P和鼓勵，如開(kāi)表彰會(huì )等。由于企業(yè)對職員的工作、生活等給予統籌考慮，并負有責任，因此職員在精神上、心理上的獎勵比經(jīng)濟上的獎勵更能激發(fā)職員的工作積極性和創(chuàng )造性。如果職員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有突出表現，企業(yè)也會(huì )發(fā)“紅利”進(jìn)行獎勵。
企業(yè)內工會(huì )也是日本企業(yè)人力資源管理的重要特點(diǎn)之一。所謂企業(yè)內工會(huì )，是以企業(yè)為單位組織的工會(huì )，它使企業(yè)和員工結成緊密的共同體。在日本，企業(yè)工會(huì )成為企業(yè)的員工方面與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面開(kāi)展員工與雇主之間交涉的主要角色，它緩和了雇主與員工的矛盾，有利于企業(yè)實(shí)行家族式的經(jīng)營(yíng)管理。由于企業(yè)內工會(huì )是企業(yè)內所屬的工會(huì )，它更多地考慮本企業(yè)的利益和前途，頻繁地交流有關(guān)勞資協(xié)調的內容，因此，在日本實(shí)行企業(yè)內工會(huì )制度，勞資之間容易形成相互協(xié)調與合作關(guān)系，從而確保企業(yè)的生產(chǎn)。
二、日本人力資源管理的弊病與改革措施
日本的人力資源管理模式對日本的經(jīng)濟發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了積極影響的同時(shí)，其負面影響也在逐漸地累積。特別是90年代以后，隨著(zhù)日本經(jīng)濟進(jìn)入低速增長(cháng)階段，知識經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展加大了日本企業(yè)結構調整的壓力，使日本人力資源管理的弊病日益顯現。
在經(jīng)濟低速長(cháng)時(shí)期，特別是“泡沫經(jīng)濟”崩潰后，日本經(jīng)濟處于長(cháng)期蕭條的境況下，一方面，日本的大部分企業(yè)依靠減量經(jīng)營(yíng)的辦法來(lái)調整過(guò)剩的生產(chǎn)，導致大部分企業(yè)經(jīng)常收益大幅度下降。另一方面，由于經(jīng)濟增長(cháng)減速，企業(yè)極力控制新雇用的年輕職員，加速了企業(yè)內部職員的老齡化，使企業(yè)不得不承受生產(chǎn)效率降低和總的工資成本上升的壓力。此外，年功序列制度造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結果導致企業(yè)管理系統僵化，進(jìn)而無(wú)法適應科學(xué)技術(shù)革新、信息化和消費多樣化迅速發(fā)展的要求。
90年代以來(lái)，面對日本經(jīng)濟長(cháng)期蕭條和國內外激烈的市場(chǎng)競爭，日本為了適應知識經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟并行發(fā)展的要求，更有效地強化對職工的激勵機制，對傳統的人力資源管理模式進(jìn)行了一系列變革。首先是引進(jìn)“能力主義“的原則，提高工資中職能工資的比重，改變以往在評定職能工資時(shí)也考慮年功因素的做法，開(kāi)始奉行業(yè)績(jì)主義，推行職務(wù)能力工資制，導人年薪制，以業(yè)績(jì)評估來(lái)決定職工年薪的高低;其次是以終身雇傭制為基礎，發(fā)展多樣化的雇傭方式，根據職工不同的身份、雇傭形式和期限的差異，實(shí)行業(yè)務(wù)型工資、工作地型工資以及職務(wù)型工資等不同的工資結構，發(fā)展復合型工資管理;在晉升方面，打破了原來(lái)按年功晉升的做法，提拔有能力的青年人從事管理工作，并對中層管理人員進(jìn)行崗位調整。對職工的業(yè)績(jì)數量指標，如達到所規定的指標，不論年齡高低，都有可能獲得晉升的機會(huì )，并得到與其相應的報酬。
綜上所述，日本的人力資源管理模式正在逐步轉變，終身雇傭制作為日本企業(yè)傳統的經(jīng)營(yíng)制度仍然得到企業(yè)的重視。但由于越來(lái)越多的企業(yè)引進(jìn)能力工資和年薪制，導致與企業(yè)緊密相關(guān)的年功序列制受到?jīng)_擊，企業(yè)職員工資總額中年功部分下降，使年輕職員與老職員的工資差距正在逐漸縮小。因此，如何建立職員長(cháng)期穩定的就業(yè)和人才流動(dòng)的新體制，并逐漸引進(jìn)和體現能力主義和業(yè)績(jì)主義的考核體系，將成為日本人力資源管理制度的重要課題。
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