人力資源管理進(jìn)入共享時(shí)代論文

人力資源管理進(jìn)入共享時(shí)代論文

　　摘 要：傳統人力資源管理模式難以適應企業(yè)跨區域發(fā)展的需求，推廣HR共享服務(wù)的理念，使人力資源管理進(jìn)入“共享時(shí)代”。筆者闡述了人力資源共享服務(wù)中心的主要構成，分析研究企業(yè)構建共享服務(wù)中心的目標、組織構架、運作模式，提出在共享服務(wù)中心模式下人力資源管理在轉型階段面臨的風(fēng)險、關(guān)鍵因素及有待繼續研究探討的問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：人力資源管理;構建;共享服務(wù)中心

　　隨著(zhù)企業(yè)組織規模的不斷壯大，現代企業(yè)越來(lái)越重視將行政事務(wù)型人力資源管理和戰略型人力資源管理有效結合起來(lái)，從而降低企業(yè)的運營(yíng)成本、提高管理效率和服務(wù)質(zhì)量，人力資源共享服務(wù)中心正日益成為管理的新寵，人力資源管理正在進(jìn)入“共享時(shí)代”。

　　一、人力資源共享中心的構成

　　人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)是通過(guò)對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現組織內公共流程的標準化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng )新手段。當企業(yè)組織規模小的時(shí)候，HR是將戰略型、咨詢(xún)型、事務(wù)型工作一肩挑的混合角色，其職能也按照不同類(lèi)型劃分為培訓、薪酬、招聘、績(jì)效等模塊，從總部到分子公司層層復制，這種傳統模式被稱(chēng)為混合模式。當組織規模和管理復雜度達到一定程度時(shí)，就會(huì )出現專(zhuān)業(yè)分工進(jìn)一步細化的趨勢，這種新模式就是人力資源共享服務(wù)中心模式，讓HR從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，讓HR團隊經(jīng)過(guò)合理的專(zhuān)業(yè)分工，從事增值性工作，真正實(shí)現戰略合作伙伴的定位。在人力資源共享服務(wù)中心模式下，HR的角色也由混合角色細分成三種客戶(hù)導向的角色，包括如下幾方面：業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)，扮演業(yè)務(wù)部門(mén)的顧問(wèn)或客戶(hù)經(jīng)理;領(lǐng)域專(zhuān)家(COE)，負責設計某一領(lǐng)域的政策、流程、方案及技術(shù)支持，這兩類(lèi)角色都在做戰略性、增值性的定制化服務(wù);共享服務(wù)中心(SSC)，負責HR行政事務(wù)性工作處理，主要圍繞員工需求提供相對標準化、流程化、自動(dòng)化的人力資源服務(wù)。

　　綜上所述，人力資源共享服務(wù)中心一般具有三個(gè)方面的職能：人事行政服務(wù)中心：重點(diǎn)在提高事務(wù)性工作的效率，確保服務(wù)的一致性和依靠服務(wù)規模降低成本;人力資源專(zhuān)家中心：專(zhuān)注于研究關(guān)鍵領(lǐng)域并提供咨詢(xún);本地人力資源服務(wù)：本地的客戶(hù)化服務(wù)。

　　二、構建HT人力資源共享服務(wù)中心

　　HT是一家大型制造業(yè)，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)不斷拓展，在國內國外成立、收購了多家分公司，發(fā)展迅猛。傳統的人力資源管理已經(jīng)適應不了企業(yè)的需求，雖然通過(guò)企業(yè)現有的信息化系統開(kāi)展了異地多元化的人力資源管理，但不管是在管理效率還是服務(wù)質(zhì)量上都沒(méi)有獲得成效。針對這個(gè)問(wèn)題，公司認識到必須要在內部進(jìn)行人力資源運作和管理模式的變革與更新;把轉型重點(diǎn)放在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅動(dòng)上，旨在降低成本、提高效率、提升服務(wù)質(zhì)量。

　　1.構建HT人力資源共享服務(wù)中心的目標。HT人力資源共享服務(wù)中心的構建目標為：經(jīng)由集中、規�；�服務(wù)，整合資源、降低成本與提高效率;從行政作業(yè)管理導向轉型為咨詢(xún)與戰略服務(wù)導向，提升HT公司人力資本管理的價(jià)值;聚焦戰略，確保HT公司人力資源戰略與業(yè)務(wù)發(fā)展戰略對接;從對HT公司內部服務(wù)發(fā)展至全面高效的市場(chǎng)化服務(wù)，構建盈利的商業(yè)模式。

　　2.HT-HRSSC模式的組織構架設置及基本職能。構建HT人力資源共享服務(wù)中心是從根本上對現有人力資源管理意識和職能的變革，引入基于共享服務(wù)中心的人力資源管理模型，以實(shí)現人力資源管理的新定位。

　　以HT公司為例，變革前，人力資源部的組織結構，見(jiàn)圖l，每個(gè)分子公司(或業(yè)務(wù)單元)都有獨立的人力資源部，履行人力資源服務(wù)和管控職能。同時(shí)各人力資源部門(mén)內部根據職能分成招聘、培訓與員工發(fā)展、薪酬、績(jì)效、員工關(guān)系等模塊。    圖1 變革前HT公司人力資源管理組織結構圖

　　變革后，人力資源工作主要被分為領(lǐng)域專(zhuān)家、人事業(yè)務(wù)執行和人力資源合作伙伴三大塊，組織架構相應地調整，見(jiàn)圖2。

　　圖2 變革后HT公司人力資源管理組織結構圖

　　為了保證HT人力資源管理戰略轉型的平穩、成功，HT公司采用分步實(shí)施的方案。保留下屬分子公司人力資源部，暫時(shí)由HT公司人力資源部直接管理。讓各分子公司人力資源部經(jīng)理逐步轉型成HRBP角色，履行業(yè)務(wù)合作伙伴的職能，具體職能介紹如下。

　　HT公司人力資源部的主要職能：統一部署人力資源工作;HT公司人力資源戰略規劃的研究與制定;加強各板塊人力資源業(yè)務(wù)管控，負責考核方案的制定與實(shí)施。

　　HT共享服務(wù)中心的主要職能：提供標準化、專(zhuān)業(yè)化的人事行政事務(wù)處理;提供人力資源專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)。

　　各分子公司人力資源部的主要職能：分子公司(業(yè)務(wù)單元)人力資源部的工作重心將轉向做好屬地化人力資源業(yè)務(wù)管理，發(fā)現問(wèn)題，提出需求，不斷優(yōu)化管理流程。

　　3.運作模式。當人力資源管理作為一種共享服務(wù)的模式呈現，其職責就逐步轉變?yōu)閷�內部其他部門(mén)提供低成本、規�；�、標準化和專(zhuān)業(yè)化的HR服務(wù)。HR部門(mén)已經(jīng)不僅僅是傳統的成本中心，即使它不產(chǎn)生利潤，但至少應做到收支平衡。這種基于HRSSC管理模式在公司內部運作中引入市場(chǎng)競爭機制，并采用制度條例

【人力資源管理進(jìn)入共享時(shí)代論文】相關(guān)文章：

云時(shí)代下人力資源管理的適應性變革的論文07-04

人力資源管理的應用論文07-04

E時(shí)代的企業(yè)人力資源管理07-13

關(guān)于E時(shí)代的人力資源管理07-13

網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的人力資源管理07-12

醫院人力資源管理分析論文07-04

共享時(shí)代作文03-18

電子商務(wù)時(shí)代的人力資源管理07-13

人力資源管理在項目管理的應用論文07-04

淺談人力資源管理的幾個(gè)特性論文07-04