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分析管理會(huì )計和財務(wù)會(huì )計的結合優(yōu)勢論文
一、管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計的職能對比
(一)管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計之間的相同點(diǎn)
管理會(huì )計是至上而下建立的會(huì )計體系，遵循管理原則，具有層次化、系統化等特點(diǎn)。而財務(wù)會(huì )計則專(zhuān)注于財務(wù)部門(mén)管理，是財務(wù)信息獲得的主要來(lái)源，遵循會(huì )計準則。但事實(shí)上,二者共同作用于財務(wù)管理，具有諸多的相同點(diǎn)。其主要表現為:相同的信息來(lái)源。即管理會(huì )計的職能發(fā)揮要以財務(wù)會(huì )計決策為基礎，將此作為管理依據才能發(fā)揮其積極作用。具有相關(guān)的工作內容和一致的信息來(lái)源，從而確保財務(wù)信息的準確性與統一性;相同的側重工作對象。顯然，管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計之間的側重點(diǎn)不同，但從對象上，均是為了服務(wù)財務(wù)管理，是為了反映真實(shí)的財務(wù)狀況而構建的兩大管理體系。只有二者之間統一配合才能考察資金流向f并確保其合理性。財務(wù)會(huì )計更側重于具體事務(wù)的核算和解決，而管理會(huì )計側重于基于財務(wù)發(fā)展現狀對其做出正確的決策;相同的職能目標。從根本上講，無(wú)論是財務(wù)會(huì )計還是管理會(huì )計,都應服務(wù)于財務(wù)管理，其職能目標在于通過(guò)財務(wù)核算和對相關(guān)財務(wù)問(wèn)題的解決來(lái)確保經(jīng)濟效益的獲得。
(二)管理會(huì )計和財務(wù)會(huì )計職能的不同之處
首先:管理會(huì )計與管理會(huì )計的工作主體不同。管理會(huì )計側重于整體策略的出臺，涉及多個(gè)管理層面，其作用發(fā)揮取決于主體部門(mén)和關(guān)鍵部門(mén)作用的發(fā)揮。而財務(wù)會(huì )計則主要以經(jīng)濟活動(dòng)來(lái)判斷基本財務(wù)狀況，服務(wù)范圍小。其次:二者遵循不同的工作章程，財務(wù)會(huì )計以國家財務(wù)法律和會(huì )計準則為基礎,要求財務(wù)人員具有高度的職業(yè)操守，?財務(wù)經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行負責。財務(wù)管理要具有清晰性、合理性等特征，以正確反映財務(wù)水平。也就是說(shuō)，財務(wù)會(huì )計的穩定性取決于財務(wù)人員財務(wù)報表的準確性,對成本、利潤以及發(fā)展方向的正確分析。新時(shí)期，財務(wù)人員不僅要具有專(zhuān)業(yè)的技能，還應具有一定的財務(wù)風(fēng)險控制能力，這也體現了財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計之間的交叉性。而管理會(huì )計主要針對現在的發(fā)展狀況做出相關(guān)決策，財務(wù)部門(mén)負責財務(wù)信息的統計，而管理部門(mén)則側重于信息的審査和管理，其目的在于對資金狀況做出調整。再次:財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計之間存在本質(zhì)上的差別,如時(shí)間差異性。財務(wù)會(huì )計雖然重點(diǎn)在于財務(wù)部門(mén)，但其應貫穿財務(wù)管理的始終，只有合理的財務(wù)核算才能確保財務(wù)管理的可持續發(fā)展。因此財務(wù)會(huì )計的內容體現在每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，包括季度核算、月核算和年度核算等,體現的是過(guò)去某一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果。而管理會(huì )計則具有隨機性，并且主要關(guān)注點(diǎn)在于制定有利于未來(lái)發(fā)展的財務(wù)策略，財務(wù)管理要求各個(gè)管理層都發(fā)揮其個(gè)體作用，并且具有與之發(fā)展相統一的目標。最后?.二者之間的工作信息不同，其中財務(wù)會(huì )計是指在一定的時(shí)間內，判斷資金運行狀況，并對其進(jìn)行核算、監督等具體的財務(wù)措施，確保每一筆財務(wù)支出都具有合理性。制定財務(wù)監督制度，以保證財務(wù)資金動(dòng)向的準確性。而財務(wù)管理會(huì )計則側重于為財務(wù)管理提供管理角色，是在財務(wù)核算的前提下進(jìn)行的，因此財務(wù)核算能力決定了其管理策略。管理會(huì )計的工作內容不僅局限于一種形式，其取決于管理者對其自身發(fā)展_動(dòng)向、發(fā)展水平的判斷。在財務(wù)管理中，二者采用不同的計量方式。財務(wù)會(huì )計的計量單位為運營(yíng)中的信息貨幣量，包括其對內、對外的全部財務(wù)報表。而管理會(huì )計則側重于以變動(dòng)成本為基礎，變動(dòng)的成本是影響管理者決策的主要因素，管理者要根據成本變化對其財務(wù)管理策略做出適當的調整，以確保財務(wù)管理的可持續發(fā)展。當然，財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計之間不同的工作原則，就者之間的結合是促進(jìn)財務(wù)管理的主要策略。
二、財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計結合的優(yōu)勢
雖然財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計之間具有諸多不同之處，但從目的上出發(fā)，二者均是為了確保財務(wù)核算的合理性和真實(shí)性。而要適應當今市場(chǎng)的需求，資金管理和財務(wù)策略的出臺能夠進(jìn)一步降低財務(wù)風(fēng)險，從而為管理決策提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計之間的結合具有一定的優(yōu)勢。其具體表現為：
首先，財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計的結合進(jìn)一步確保了財務(wù)信息的真實(shí)性，從而確保市場(chǎng)競爭力。尤其是我國進(jìn)入國際市場(chǎng)以后，財務(wù)信息的合理性，財務(wù)核算能力和財務(wù)管理能力的提高是其屹立于眾多企業(yè)中的基礎。并且，新型企業(yè)的出現使企業(yè)財務(wù)核算更加復雜，單純依靠財務(wù)會(huì )計的核算無(wú)法滿(mǎn)足未來(lái)財務(wù)管理的發(fā)展需求。此時(shí)便需要管理部門(mén)的干預，通過(guò)財務(wù)管理范圍的擴大，使財務(wù)管理可以合理掌控其內部資金動(dòng)向。這一背景下,實(shí)施必要的內部控制是關(guān)鍵，主要針對其資金流動(dòng)和資金管理，以便于做出正確的財務(wù)決策。
其次，傳統的財務(wù)管理重視財務(wù)核算而輕財務(wù)管理的現象普遍存在，其造成的結果就是財務(wù)信息失準，財務(wù)管理水平低下，財務(wù)信息不能完全反映出運營(yíng)的效果。而隨著(zhù)我國財務(wù)制定的不斷發(fā)展和轉型，現代的管理思想應用于財務(wù)管理勢在必行，既注重財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計之間的結合。這使得管理者提高了風(fēng)險意識，并注重成本的控制，從而使財務(wù)管理可以更好的滿(mǎn)足生產(chǎn)和運營(yíng)的需求。
三、財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計之間的結合
(―)發(fā)現二者的共同作用，降低財務(wù)核算成本
在成本預算過(guò)程中,不僅要發(fā)揮成本核算功能，還應進(jìn)行正確的成本控制，出臺必要的管理方法，而這恰恰需要財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計之間的結合。利用管理會(huì )計的內容，可進(jìn)一步確保成本分析的合理性，在成本核算過(guò)程中，綜合考慮其加工工藝、市場(chǎng)前景以及設計過(guò)程等信息^分析在此基礎下的成本與財務(wù)核算成本之間的差異，從而抓住生產(chǎn)管理的特點(diǎn)，降低產(chǎn)品成本影響因素，將成本控制在最低，以維持產(chǎn)品的競爭力。
(二)注重財務(wù)核算、分析與評價(jià)的結合
注重財務(wù)核算與財務(wù)分析的結合不僅是財務(wù)部門(mén)的主要任務(wù)，還是管理者應關(guān)注的問(wèn)題。管理者應將財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計結合，發(fā)揮二者的不同作用，并通過(guò)管理人員作用的發(fā)揮實(shí)現對財務(wù)會(huì )計的監督，最終實(shí)現二者的共同目標。隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)結構的不斷轉型，財務(wù)數據的復雜性逐漸提高，且涉及各個(gè)環(huán)節，因此單憑某一部門(mén)作用的發(fā)揮不利于財務(wù)管理的長(cháng)期發(fā)展。只有將二者進(jìn)行融合才能構建現代化的、具有特色的財務(wù)管理制定。
(三)制定長(cháng)期的和短期的經(jīng)營(yíng)目標
應用，不僅是管理層的問(wèn)題，也難以真正的落實(shí)到普通員工中去。
當然，任何變革都會(huì )遇到各種各樣的阻礙，關(guān)鍵的是要正視這些問(wèn)題，結合實(shí)踐情況，予以積極的解決，并穩妥的推進(jìn)。關(guān)于如何在國企績(jì)效考核中使用大數據，本文擬拋磚弓I玉，在下面提出一些建議。
當下，國企績(jì)效考核中所存在的問(wèn)題主要在考核目標、考核方式、以及考核實(shí)施等方面，而以上所有環(huán)節中的問(wèn)題，基本上都能通過(guò)大數據管理得到解決或者改善。
首先是考核目標。企業(yè)制定考核目標，當然非常必要，但在目標的制定上卻往往存在兩個(gè)問(wèn)題。其一是考核目標的制定。國企通常采用比較穩妥的做法，就是參考歷年的經(jīng)營(yíng)狀況給出一個(gè)增加數，但其僵化是顯而易見(jiàn)的。即使目標不能達到，引起的原因可能是多方面的，必須針對各神情況認真進(jìn)行辨析。
其二是績(jì)效考核往往成為薪酬管理的重要工具。這雖然一定程度上能激發(fā)員工的積極性，但另一方面卻又產(chǎn)生了為了達到目標而有意無(wú)意對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中某些問(wèn)題的忽視。如達到國有資產(chǎn)保值增值的剛性目標,就有可能犧牲企業(yè)為長(cháng)遠發(fā)展所投入的研發(fā)成本。據有關(guān)權威機構調查數據顯示，當前約有75.90%的被調查企業(yè)把薪酬與績(jì)效結合起來(lái)當作是績(jì)效管理的主要目的之一，導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jì)效”進(jìn)行績(jì)效管理，從而使績(jì)效管理誤人歧途。3引人大數據之后，考核目標就可以更加科學(xué)。在海量數據分析基礎上制定的目標，明顯更具有執行栓。而在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)面前，通過(guò)大數據的方式，也可以讓數據調整顯更有活力。
引人大數據之后，績(jì)效考核不再簡(jiǎn)單是兩方考核與被考核的博弈，而是在弓i入大數據運算模型之后，數據運算的結果。因此，不管是資金運轉的效率問(wèn)題、單位的總體決策問(wèn)題等等，雖然看上去都是運營(yíng)者的主觀(guān)活動(dòng)，但其實(shí)卻是相當程度上是基于大量數據上的科學(xué)判斷。
其次是考核方式。當前的國企考核方式眾多，這些考核方式各有利弊,企業(yè)往往會(huì )根據自身情況進(jìn)行選擇。費用預算，由各部門(mén)上報本部門(mén)的本期的可控半固定費用及可控變動(dòng)費用，從公司層面審核后,參照實(shí)際現狀及歷史數據重新核定額度并下發(fā)，并制定配套的節獎罰超制度，期中期末據此控制并兌現。八、對標管理是飼料公司提升自我的捷徑對標的主要目的為尋找與對標公司的差距并持續改善，學(xué)習對標公司的優(yōu)秀做法。財務(wù)人員每月應將對標的數據進(jìn)行分析加工，轉化為對公司經(jīng)營(yíng)有用的數據在公司經(jīng)營(yíng)會(huì )議上展示，與各部門(mén)討論，尋找改善點(diǎn)，以此給公司經(jīng)營(yíng)提供明確方向;詞料公司完整的對標管理應包含以下內容:經(jīng)營(yíng)結果對標、銷(xiāo)售結構對標、客戶(hù)結構對標、原料成本對標、單產(chǎn)品毛利對標、費用對標、能耗指標對標、效率指標對標、各架構人員結構對標等。切記對標不能只是數據的羅列，要從對標差異中找出問(wèn)題癥結，并制定相應的解決措施，先易后難，先重點(diǎn)再次要，要有持續改善的計劃及完成時(shí)限。
總而言之,飼料行業(yè)財務(wù)人員若想發(fā)揮有效的職能，更好的服務(wù)于制定發(fā)展目標的目的在于推進(jìn)財務(wù)管理的合理性，使財務(wù)管理更好的為生產(chǎn)和運營(yíng)服務(wù)。尤其是財務(wù)支出和財務(wù)管理上，管理者要具有明確的理念，首先制定長(cháng)期的目標，并將其分階段完成。這不但可以推進(jìn)財務(wù)管理的發(fā)函,降低運營(yíng)風(fēng)險，并且可以激發(fā)員工的積極性。管理者要不斷的接收新的理念,并將正確的理念應用于生產(chǎn)和運營(yíng)，時(shí)刻確保財務(wù)信息的透明化與真實(shí)性，確保財務(wù)管理的良性發(fā)展。
四、結束語(yǔ)
在我國傳統的財務(wù)管理中，雖遵循了一定的原則。但事實(shí)上，財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計之間是分離的。隨著(zhù)新時(shí)期經(jīng)濟活動(dòng)的頻繁，這種管理模式已經(jīng)不再適應市場(chǎng)需求。抓住二者之間的聯(lián)系，實(shí)現二者之間的結合，從而共同作用于生產(chǎn)和運營(yíng)是財務(wù)管理發(fā)展的主要策略�，F鍵績(jì)效指標(KPI)為例。所謂KPI考核，是指在對工作績(jì)效特征分析的基礎上，提煉出最能代表績(jì)效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核的模式。要實(shí)現有效考核，關(guān)鍵指標的有效量化是關(guān)鍵。在量化的過(guò)程中，引人大數據模型，可以有效提升兩個(gè)方面:其一，哪些是關(guān)鍵指標，在對企業(yè)的發(fā)展中具有何種意義，從而排除掉某些似是而非想象性的操作;其二，關(guān)鍵指標的彈性空間，在大數據模型中，可以將外在環(huán)境、產(chǎn)業(yè)變遷等各種因素考慮在內，在一定的計算框架上得出較為科學(xué)的數據。
最后是績(jì)效考核的實(shí)施。國企往往存在一個(gè)通病,績(jì)效考核往往淪為薪酬考核，甚至具體到單個(gè)部門(mén)內部，薪酬考核最終成為了平均分配。這很大程度上消解了績(jì)效考核的效果。
之所以實(shí)施不力，很大程度上依然來(lái)自于考核整個(gè)過(guò)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活力的脫節。在這個(gè)最終環(huán)節，在弓I人大數據之后，不僅讓激勵機制落實(shí)在日常經(jīng)營(yíng)中，而且可以讓企業(yè)的最終考核激勵本身納人到整個(gè)大數據管理之中。由于大數據管理本身依然只是一種科學(xué)工具，因此各種能動(dòng)性因素等,主要還是受制約于具體操作的人員。因此，不斷優(yōu)化大數據模型，將考核本身的效果與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結合起來(lái)，最終一定能構成比較適合各個(gè)國企自身特色的科學(xué)的考評體系。
績(jì)效改革是國企改革的重要一環(huán)。在提高國企運營(yíng)效率，激發(fā)員工積極性上，引人大數據可以更加有效的避免過(guò)于主觀(guān)引發(fā)的管理混亂，從而促進(jìn)國企更加健康的運營(yíng)。
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