職場(chǎng)上如何發(fā)揮柔性管理領(lǐng)導力

職場(chǎng)上如何發(fā)揮柔性管理領(lǐng)導力

　　印象中的優(yōu)秀部門(mén)經(jīng)理、企業(yè)領(lǐng)導者、商業(yè)巨頭都擁有過(guò)人的自信、迎難而上和堅持不懈的精神，同時(shí)我們崇拜那些擁有自信、果斷、不屈不撓的領(lǐng)導者，認為剛性是最為有效的管理風(fēng)格，柔性管理則意味著(zhù)管理上的不足。

　　如果你有機會(huì )作為一名領(lǐng)導者，你一定會(huì )發(fā)現剛性管理并不一定就是最為有效的管理風(fēng)格，“自信”有時(shí)掩藏著(zhù)傲慢，“果斷”往往是獨裁的代名詞，“不屈不撓”則成了不愿承認錯誤的借口。

　　在我多年的管理經(jīng)驗發(fā)現，剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個(gè)人，同樣只有剛柔并濟的管理風(fēng)格才是最有效的管理性風(fēng)格。下面我們通過(guò)幾個(gè)案例說(shuō)明柔性管理的重要性和如何運作柔性管理。

　　案例一：

　　04年，我在青島啤酒某區域負責市場(chǎng)部工作，由于公司的區域變動(dòng)，我所在的區域由原來(lái)的A區分公司劃分為B區的分公司，同時(shí)根據事業(yè)部的要求，區域內的客戶(hù)也要進(jìn)行合并，04年11月至05年1月區域內的客戶(hù)還是由我負責，在這段時(shí)間內我們由原來(lái)的10個(gè)客戶(hù)合并為4個(gè)客戶(hù)，專(zhuān)門(mén)運作低端產(chǎn)品。并根據事業(yè)部的要求從外部引進(jìn)了一個(gè)大客戶(hù)，專(zhuān)門(mén)負責中高檔產(chǎn)品的市場(chǎng)拓展。05年2月份B區的分公司正式成立，這意味著(zhù)新的領(lǐng)導者產(chǎn)生了，這位新的老總從珠江啤酒“空降”而來(lái)，具有多年的啤酒工作經(jīng)驗，據了解，這位老總還曾是珠江啤酒在廣東地區銷(xiāo)量第二大的東莞擔任過(guò)部門(mén)經(jīng)理�！澳昵�、自信、果斷、富有經(jīng)驗、勇于承擔責任”是我們對這位新領(lǐng)導共同肯定的地方，與此同時(shí)，公司為了加強對客戶(hù)的支持，在我所在的區域還新派來(lái)了一名新的區域經(jīng)理。

　　當我們對調整體市場(chǎng)充滿(mǎn)無(wú)限新的希望的時(shí)候，但是接下來(lái)發(fā)生的事情卻大大出于我們的意料。新的老總對我所在的區域進(jìn)行了一天的調查，調查的結果是，運作低端產(chǎn)品的4個(gè)客戶(hù)不愿進(jìn)行市場(chǎng)投入，不配合公司的市場(chǎng)工作，必須全部合并，由運作中高檔的客戶(hù)進(jìn)行操作。不到兩天的時(shí)間，原來(lái)的青島啤酒在該地區的原客戶(hù)只剩下兩個(gè)，即在這兩天的時(shí)間內我們先后合并了2個(gè)客戶(hù)，而這兩個(gè)客戶(hù)在當時(shí)每月的銷(xiāo)量就超過(guò)15萬(wàn)箱。當公司還來(lái)不及合并另外的兩個(gè)客戶(hù)，銷(xiāo)量的急流下滑使我們醒悟了過(guò)來(lái)。接下來(lái)的幾個(gè)月，銷(xiāo)量完成率僅為50%左右，同期相比下降了60%之多。市場(chǎng)的壓力迫使分公司重新放慢了調整的速度，開(kāi)始認真反思公司的市場(chǎng)行為。

　　案例二：

　　一年前，由于工作調動(dòng)的關(guān)系，我由原來(lái)負責市場(chǎng)部工作，轉而負責某區域行銷(xiāo)工作，當時(shí)公司的市場(chǎng)模式發(fā)生了變化，即由傳統的經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)商轉為大客戶(hù)操作。傳統的經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)是指公司在某地區（通常以鎮為單位）找一家批發(fā)商負責該地區的產(chǎn)品配送工作，并賺取合理的配送費，廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)員負責市場(chǎng)拓展和維護工作，公司辦事處掌控公司的費用投入。大客戶(hù)操作是指把某地區的產(chǎn)品銷(xiāo)售全部承包給某個(gè)客戶(hù)，原公司辦事處的費用全部由客戶(hù)掌握，公司的人員對客戶(hù)只是起到監督和協(xié)作的作用。同時(shí)根據客戶(hù)的實(shí)際需要，給予車(chē)輛、人員等政策支持。根據客戶(hù)的重要性分為A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)客戶(hù)。

　　當時(shí)，我負責區域的客戶(hù)是由傳統的經(jīng)銷(xiāo)商轉變?yōu)楣�司的C類(lèi)大客戶(hù)，前半年我們遇到很大的困難，首先是價(jià)格上的問(wèn)題，由于公司對A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)客戶(hù)的費用是不一樣的，同一品種A類(lèi)客戶(hù)與C類(lèi)客戶(hù)的費用相差就高達1.2元/箱，而我負責的客戶(hù)與一個(gè)A類(lèi)客戶(hù)僅相隔一座橋，區域間的竄貨不斷，價(jià)格一降再降。

　　其次由于銷(xiāo)量的下降，導致所產(chǎn)生的費用難以支撐業(yè)務(wù)人員、車(chē)輛、產(chǎn)品促銷(xiāo)的費用。因此，我和我的下屬、客戶(hù)必須在幾個(gè)月內盡快給提升銷(xiāo)量，否則我只能眼睜睜看著(zhù)客戶(hù)被合并，業(yè)務(wù)人員被全體下崗�？墒羌词惯M(jìn)一步精簡(jiǎn)人員，我們仍然面臨兩難的困境：近幾個(gè)月的銷(xiāo)量低迷就快耗盡公司決策層的耐心；裁員就沒(méi)有足夠的銷(xiāo)售人員從事銷(xiāo)售工作。

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